福利一再降现金最吃香.docx

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福利一再降现金最吃香

福利一再降现金最吃香

亚洲地域经济危机迫使企业和员工一道转变有关福利的观念。

固定奖金没有了，鼓舞性奖金大行其道。

不过，请记住要付现金。

亚洲地域福利调查

«世界经理人文摘»编辑部著

  以前，惠普新加坡公司〔Hewlett-PackardSingapore〕向出差人员提供保暖衣物，还花钱替他们办护照。

如今，出差已成常事，这些优厚待遇也就失掉了意义。

  "有些待遇已可有可无，"担任惠普公司新加坡及西北亚销售业务的执行董事CheahKeanHuat〔蔡建华〕这样说道。

因此，虽然该公司没有入手增添其主体福利措施，但已不再保管一些不合时宜的福利待遇。

公司力图提供对企业和员工有实践价值的福利项目，如利润分红、公司存款、教育津贴、住院医疗方案等。

  象惠普新加坡公司那样先识时势的企业，正促使亚洲其他企业对福利待遇效果有全新的清醒看法。

临时以来，企业搜索枯肠地制定福利政策。

他人给什么，我们就给什么。

要吸引人才，就比他人多给一些。

给保证，给各种花哨待遇，并把这一切都固定上去。

  比如说，香港许多有英国背景的老牌公司仍向职员提供超乎寻常的优厚福利。

CorporateResourcesGroup〔编者译：

企业资源集团〕北亚地域担任人ElaineNg〔吴爱玲〕举了几个例子：

"探亲旅费及津贴"、"极端丰厚的退休金远远超越香港劳工法的规则。

"她说，这种待遇"如今已成掣肘之患。

"

  经济危机让企业看到了自身的愚笨行径。

企业没有才干这样不时提供既不为员工真正想要，也不是业务真正所需的待遇。

  "以前的通行做法是依据市场行情提供待遇。

至于能否契合企业战略，那么大有疑问，"WatsonWyattPhilippines〔编者译：

华森威菲律宾公司〕的LynettePalma〔帕马〕和MaricorCabading（加伯丁）说道。

他们有数字为据。

  去年，华森威公司调查了新加坡和马来西亚330家企业。

在回复问卷的企业中，只要21%以为自己将薪酬规划与业务战略联络在一同。

其他企业只是随大流，以求吸引并留住优秀人才。

帕马说：

"企业如今已末尾举动，以确保福利政策契合业务目的以及员工不时变化的需求。

"

  而员工的需求正从强调保证转向追求灵敏，从与生活方式相关的花哨待遇转向跟任务相关联的便利优势，从固定奖金转向鼓舞式奖金，特别是现金奖励。

增添什么

  并不是说，总体福利水平下降了。

企业主要还是靠减薪或工资封项来处置薪酬本钱效果。

华森威公司初级顾问RussellHuntington〔亨廷顿〕说：

"业主对经济下滑作出反响时，并不把福利支出看作重要要素。

"他指出，企业通常的反响是加快加薪速度、推延薪资调整、降低不定额奖金的数额。

  企业资源集团的吴爱玲说，在最近的一次调查中，只要10%的企业在回复中称自己正在为增添本钱而调整福利待遇。

"取消福利待遇并不容易。

一旦写进合同，再想收回就难了，"她解释道。

正由于如此，在韩国这样一些亚洲国度中，虽然经济发作了严重变化，福利待遇却无清楚变化。

华森威公司助理顾问SakWonRyu〔苏万柳〕说：

"取消某些现有待遇，在法律上很难行得通。

"

  华森威香港公司顾问StevenButler〔巴勒〕指出，许多雇主希望转而采用明白的业绩薪酬制。

"意图控制本钱，乃至降低未来的福利支出。

"

  企业资源集团马来西亚和新加坡办事处经理MayTong（梅童）说，新加坡企业也未展开实质性的福利增添。

她指出，一些企业在大张旗鼓地探求增添福利的途径，但很少有企业真的大幅增添福利。

就算有所增添，也是先拿比拟容易的项目开刀，如海外游览、俱乐部会员资历和另外一些待遇。

  而有些项目，如牙科保健和医疗福利，在大企业中已根深蒂固，费用也不高，对它们停止增添会被人看成过于吝啬。

  印尼的企业也不愿对员工福利停止大的增添。

"据我们调查，1998年第二季度后的员工福利政策并没有严重变化，"企业资源集团印尼公司经理RinaSjoekri〔肖克利〕说道，"只是福利的管理方式有所变化。

"这指的是，企业增加或限制了能享用某些待遇的职员人数。

  华森威公司的一项研讨说明，在泰国，跟员工直接相关的增添本钱措施主要影响到员工间的联谊活动，如运动会、家庭日等，还有员工开展方案项目，如培训、研讨会和奖学金。

存款项目和各种公积金假设说没有完全取消的话，也已有所增加。

  企业资源集团亚洲地域总裁RichardPayne〔培恩〕以为，菲律宾的税法修正之后，其企业的薪酬措施会日益接近澳大利亚和印度的惯常做法，采用薪酬总额制，即企业向经理人报一个总数，并由经理人自己选择支付方式，如现金、汽车、俱乐部会员资历或其它各种方式。

  华森威公司驻上海的顾问WillisShen〔沈卫理〕以为，中国的企业福利状况没有严重变化。

但他又说，驻外地的运营机构要压服总部同意提高福利待遇，将愈加困难。

  最终结果是，福利的总体水平能够变化缓慢，但旧观念以及它们对福利的影响，正在遭到彻底修正。

  请阅读一下前面几页图表中的数据。

固定奖金、不定额奖金、用车津贴普通仍很盛行。

不过，请留意非中心待遇，如社交性的体育俱乐部会员资历等相关的数额，你马上就能明白企业在增添哪方面的开支。

  假设说企业在增添福利的话，它们大多先从一些意味身份的待遇入手。

培恩说，企业为稳妥起见会注重非有不可的福利，但会取消"有了更好"的待遇。

"员工会说：

'暂时没有俱乐部会员资历不要紧。

可医疗福利不能动我的'"。

  亨廷顿指出，新加坡3%多一点的企业已不再提供公司用车和用车津贴。

2.5%的企业已中止赠送俱乐部会员资历。

他补充道，亚洲地域受危机打击最严重的国度，如泰国已取消了移动这样的待遇。

  "由于以后亚洲经济形势动乱，人们能够最注重基本需求，"摩托罗拉菲律宾公司〔MotorolaPhilippines〕的薪酬与福利经理AnnDalupan〔达路班〕说道，"因此，费用高昂的位置意味福利在目前价值不大，而医疗福利就算费用再高，也是必不可少的。

"

现金最吃香

  最最基本的需求，最清楚不过的趋向是把福利变成现金。

RemunerationDataSpecialists〔编者译：

薪酬数据专业公司〕执行董事PeterLee〔李彼得〕说：

"现金一向最吃香，以后更是如此，尤其是如今，由于亚洲各国正派历着资产升值的效果。

"

  出于上述缘由，加上其他重要要素，可以预见，整个亚洲地域将转向现金福利。

企业资源集团的培恩说道：

"企业正在停止调整，以现金替代福利，以确保净支出与以前坚持不变。

"

  非现金福利的另一项缺陷是缺乏弹性。

一旦提供便难以收回。

并且，福利费用随通货收缩率而上升，甚至更快。

企业背上非现金福利的包袱，就会降低灵敏性，添加本钱。

更重要的是，大少数员工宁愿拿到现金，而不是保管有关紧要的福利。

在目前实践工资下降的状况下尤为如此。

有了钱，他们就能买自己真正想要的东西。

  在危机最为深重的国度，如印尼和泰国，人们喜爱现金是由于它机动灵敏。

新加坡许多企业曾经把用车福利兑成现金。

甚至在日本，员工也末尾偏好现金，而不是非现金福利。

于是，有些企业让员工选择是在退休后支付养老金，还是随放在工资中发放。

  转向现金福利并非为了应付危机的一时权宜之举。

这种趋向将影响到未来的招聘和薪酬政策。

企业将日益用现金来报酬业绩。

在此，现金又一次起着中心作用。

  薪酬数据专业公司的李彼得说，引入新福利项目的企业大都把这些项目与业绩挂钩，如现金奖励和收益分红方案等。

  把现金摆第一位对年轻的经理人和高业绩职员尤为重要，李先生说道，"由于他们需求金钱维持开支庞大的生活方式。

"华森威公司的调查报告证明了这一点。

加伯丁说：

"X一代的员工以为现金比非现金福利更具吸引力。

他们不会跳槽去一个有极佳退休方案的公司任务。

"

  李彼得提议说，针对这些员工提供任何新的或经过改良的福利项目，每一块钱都要有助于促进业绩。

假设做不到这一点，应该把福利变成现金方式的业绩奖励。

  EastAsiaPowerResourcesCorporation〔编者译：

东亚电力资源公司〕是菲律宾的一家私营发电企业。

它很有创意地将现金报酬与员工业绩联络起来。

公司员工参与企业内的"多技艺"培训项目，学习新的工程技术。

假设经过合格考试，就能失掉加薪。

公司总裁JoseAlejerdro〔亚桑罗〕说道：

"我们按技艺付酬。

"

  他说，亚洲危机提出的应战是，如何在不添加本钱的条件下，坚持现有福利政策的实践价值。

应战呼唤创新

  对亚桑罗和亚洲其他应变迅速的企业来说，该创新的时分到了。

  IBMWorldTradeCorporation〔编者译：

IBM世界贸易公司〕马来西亚运作部依据不同的人口数据资料制定不同的福利福利方案让员工选择。

该公司的福利方案叫作"我的选择"，它给每一类、每一项福利待遇都计定了价钱，让职员各取所需。

行政总监兼总经理OuShianWaei〔欧显为〕说，企业应有才干制定既切合实践，又无须增添福利的短期人力资源方案。

他说：

"福利都要花钱，但有些福利并不能给人带来利益。

"

  CitibankBhd.inMalaysia〔编者译：

花旗银行马来西亚分行〕制定了一个弹性方案，但它觉得提供选择的做法短期内会增大本钱。

于是，该银行推行了其区域人力资源总裁AnuarM.Noor〔诺尔〕所谓的"软性福利"，包括咨询和培训。

诺尔以为，这些福利收效清楚，并对员工处置日常疑问大有协助。

  该银行的另一项创新是"2+2政策"。

该项政策规则，职员在某部门任务满两年就有权央求调动。

但最有裨益的是，银行懂得了倾听员工想法的价值。

该银行的福利待遇不时在人才市场上排前25%，而三年前银行的人员流失率高达28%，也算首屈一指。

后来，该银行向员工咨询他们的需求，员工提出了新的福利想象，这使流失率降到了10%以下。

  这家美国银行也是新加坡率先采用发明性福利措施的企业之一，其最后目的是动摇职员。

该银行引入了一套计分系统，员工可据此计分，然后以积分换取最适宜他们的福利。

比如说，女性职员可选择延伸产假，而独身汉那么情愿减轻按揭担负。

这套体制使花旗银行的职员流失率降至外地最低水平。

  惠普新加坡公司的蔡建华对亚洲地域面临的薪酬应战做了一番总结，他说：

"假设我们增添福利只是为了节省本钱，仅仅是取走了员工的福利。

这种战略是错误的。

因此，我们的应战在于如何设计一个福利方案，既做到平衡、富竞争力，又不添加本钱。

这就需求创意和创新。

"

本刊英文版副编辑TessBacalla采访，GeorgeThomas和JohnWalker跟踪报道。