联华超市竞争战略研究毕业论文管理资料.docx

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联华超市竞争战略研究毕业论文管理资料

石家庄世纪联华超市竞争战略研究

改革开放以来，中国市场经济大力发展的今天，随着经济的发展和人们生活水平的提高，大型连锁超市企业便成为零售行业的先锋，使消费者对购物的要求也越来越高。

连锁超市作为零售业超市经营的一种先进的商业组织形式和经营制度也得到了快速发展。

从整体上来说，连锁超市是我国零售业的一个重要组成部分，其发展的好坏直接影响零售业整个行业的发展。

在这样的条件下，顾客自我服务和出口处统一付款的超市也就应运而生。

本文是我利用所学专业知识、参考文献和对石家庄世纪联华超市的一些实地调查，通过对石家庄世纪联华环境的分析，探索石家庄世纪联华超市的竞争战略。

作为一个大型连锁超市能有今天的成就必然在经营管理和战略方面有它的可取之处，同时它也受市场这个大环境的影响，存在各种各样的机会和威胁。

本人在论文的分析中运用了波特的行业竞争分析和内外部环境分析方法，综合分析了石家庄世纪联华超市的竞争环境，提出了石家庄世纪联华超市的发展还存在很大的问题，要对管理机制和体系做出一系列的改革，以适应崭新的经济环境，进一步提出了超市应采用的竞争战略，并对战略的实施提出了解决对策。

1文献回顾及世纪联华超市简介

文献回顾

20世纪初,法约尔对企业内部的管理活动进行整合,将工业企业中的各种活动划分成六大类:

技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动,并提出了管理的五项职能:

计划、组织、指挥、协调和控制,其中计划职能是秋叶管理的首要职能。

这可以说是最早出现的企业战略思想。

1938年,美国经济学家切斯特·巴纳德在《经理人员的职能》一书中,首次将组织理论从管理理论和战略理论中分离出来,认为管理和战略主要是与领导人有关的工作。

此外,他还提出管理工作的重点在于创造组织的效率,其它的管理工作则应注重组织的效能,即如何使企业组织与环境相适应。

这种关于组织与环境相“匹配”的主张成为现代战略分析方法的基础。

美国管理史学家钱德勒在《战略和结构》[1962年]出版的一书中，首次把管理决策分为战略决策和战术决策两个层析。

钱德勒认为：

战略决策内容包括企业发展的基本目标，以及为实现这些目标进行的资源分配和调整；战术决策则是保证资源的合理使用和日常经营工作的顺利开展。

由于战略一词在当时还不能被大多数人所接受，出版商，编辑和一些资深的企业管理专家认为会被人们误解，使他们联想到军事行动或是竞选运动，因此德鲁克在1963年的一本分析企业战略的著作最终被定名为《管理的成效》。

19世纪60年代,哈佛大学的安德鲁斯对战略进行了四个方面的界定,将战略划分为四个构成要素,即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。

其中市场机会和社会责任是外部环境因素,公司实力与个人价值观和渴望则是企业内部因素。

他还主张公司应通过更好地配置自己的资源,形成独特的能力,以获取竞争优势。

管理学家KennethAndrews在其1971年出版的《公司战略的概念》中第一次在企业竞争理论中提出了战略的概念和战略思考的两个方面：

企业的优势和劣势是什么，企业面临的机会与风险是什么？

他认为：

“战略选择，由公司的机会和能力与可接受的风险相匹配而产生，我们可以称之为经济决策”。

到了20世纪80年代初，以哈佛大学商学院的迈克尔·波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。

波特认为，企业战略的中心问题是对付竞争，在给定了由五种基本力量决定的产业竞争条件下，企业战略的中心任务就是找到能够抵御或影响这些竞争性力量的位置。

企业战略制定的起点是产业分析，即首先应选择一个利润潜力大的行业，然后确定并通过实施特定战略（低成本战略、差异化战略或重点集中战略）使企业在所选行业中赢得某种竞争优势地位。

波特从哈佛学派的产业组织理论出发，提出企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个：

一是企业所处产业的行业结构，而行业结构则决定了该行业的平均盈利水平；二是企业在产业中的相对竞争地位，即处在行业中的哪个战略集团。

竞争战略学派也叫定位学派，它认为企业的竞争优势来自于企业外部因素，战略管理就是要为企业选择进入具有良好市场结构的产业并在该行业内谋求更为有利的战略集团地位。

从该理论观点可以看出，企业的收益率可分解为两块：

产业结构效应和位势效应。

企业成功是这两种效应的结果，也可能纯粹由于其中一个因素的作用。

20世纪90年代，资源学派的战略理论得到了较大的发展，该理论认为公司内部环境同外部环境相比，具有决定性的作用。

基于资源的企业观的中心论点是，企业竞争优势的源泉是企业所控制的战略性资源，而这些战略性资源具有独特的异质性，使得资源在企业之间不能完全流动而导致异质性得以持续。

1984年，沃纳菲尔特在美国的《战略管理杂志》上发表了《公司资源学说》，提出了公司内部资源对公司获利并维持竞争优势的重要意义。

他认为公司内部环境比外部环境有更重要的意义，对企业创造市场优势具有决定性的作用；企业内部的组织能力、资源和知识的积累解释企业获得超额收益，保持竞争优势的关键。

Barney则把企业的资源定义为“一个企业所控制的并使其能够制定和执行改进效率和效能之战略的所有资产、能力、组织过程、企业特性、信息、知识等等”。

企业资源学派把企业看作是一个被层级协调并限定边界的资源束，企业通过长期投资于那些不可模仿与交易的资源即异质性资源积累获得战略性资源，继而获取竞争优势。

该理论认为外部的市场结构和市场机会对企业的竞争优势产生一定的影响，但并不是决定性因素。

美国学者查尔斯·惠兹曼于1988年出版的《战略信息系统》一书中，首先次系统地探讨了战略信息系统的概念，指运用信息技术支持或体现企业竞争战略和企业计划，使企业获得或维持竞争优势，或削弱对手的竞争优势。

麦肯锡的董事顾问们也将信息技术与企业的经营业绩，价值实现紧密地联系在一起，并将信息技术看作是企业业务的一部分，大大超越了传统观念中信息技术只作为工具与技术的功能。

马守莉在《特区经济》[2007年10月]“滁州市中小企业发展状况及其战略选择”一文中认为：

滁州市中小企业在获得大发展的同时，也存在诸如能源消耗大、科研开发对企业的贡献度较小、人力资源状况不佳、环境污染严重等问题。

面对新的机遇与挑战，文章提出从实施成本领先战略，融入行业价值链、实施集中化战略，扩大产品的整体影响力、利用“新农村”建设，走农工贸一体化、迎合安徽省委提出的“东向战略”，实施东向发展战略，融入长三角经济圈等方面进行其发展的战略选择。

世纪联华超市简介

1991年创建于上海的联华超市，开创了中国超市业的先河，在短短十几年间，联华超市已发展成有大卖场、食品加强型超市、标准型超市、便利店、电子商务等多种业态的超大型超市公司，现2700多家门店遍布上海、江浙皖及华北、华南、中西部地区的100多个城市。

联华超市获“2003年中国500强企业”称号，并自1997年以来连续获中国连锁百强之首。

联华超市恪守“顾客第一，唯一的第一”的理念，立志创建一个全面及现代化的零售连锁企业。

联华以相宜价格提供品种繁多的优质商品和服务。

联华超市主要提供三种零售模式。

包括大型综合超市，超级市场及便利店，冀能兼顾消费者不同的购物习惯及喜好。

世纪联华大型综合超市针对要求“一站式”购物体验的消费者。

所谓“一站式”，即让他们同时享受购物与天伦之乐，和家人消磨一个整天，在同一个地点完成他们的购物所需。

因此，世纪联华大型综合超市的商品种类繁多，质高价优，并提供多种附加服务。

例如洗衣、银行、药品、相片冲印与补鞋等服务，以满足消费者“一站式”的购物需要。

联华超级市场主要针对需要日常生活必需品的城市消费者。

因此其提供的商品及服务多与日常生活息息相关。

联华超级市场多位于人口密集的住宅区，其店铺面积亦较大型综合超市小。

石家庄世纪联华超市有限公司隶属于上海世纪联华超市展有限公司，位于石家庄市新华区联盟路368号。

于2003年3月开业，是一家集购物、休闲、娱乐为一体的大型超级广场，营业面积达15000平米。

聚集了全国各品牌的产品，面向大众化消费群体，使消费者买了放心，用了更放心。

保证商品的多样化、新鲜性、低廉性，是石家庄世纪联华的宗旨。

石家庄世纪联华向顾客承诺：

提供优质的商品、优良的服务、优美的环境。

2世纪联华现有竞争战略及实施中存在的问题

世纪联华现有竞争战略

集中化战略是指企业的经营活动集中于一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域上的市场。

虽然成本领先战略和差异化战略二者是在整个行业范围内达到目的，但集中化战略的目的是很好地服务于一特定的目标，它的关键在于能够比竞争对手提供更为有效和效率更高的服务。

因此，企业既可以通过差异化战略来满足一特定目标的需要，又可通过低成本战略服务于这个目标。

集中化战略的益处：

第一，集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标。

第二，将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”。

第三，战略目标集中明确，经济成果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。

根据中、小型企业在规模、资源等方面所固有的一些特点，以及集中化战略的特性，可以说集中化战略对中、小型企业来说可能是最适宜的战略。

二〇〇九年经济发展形势将面临更加严峻的可能性，零售连锁业和其他行业不太一样，非常分散，居民消费信心的恢复有赖于经济发展的稳定和社会保障制度的完善，面对外部环境不确定性带来的压力，联华超市采取的是集中管理，比如集中采购，资金集中管理，商品的结算、资产的结算都是统一管理的，连人员、薪酬都实行集中管理。

由于店面铺及很广，联华超市现在的管理实行的是分级管理，三大地区，三大业态。

比如，在财务上，从上到下，建立了会计中心制度，通过300多个会计中心对3500多家机构进行核算和监控。

而且世纪联华在2001年就利用IT手段固化了集团财务政策，统一了财务语言，并建立了决策分析中心和绩效指标体系。

而且除了财务组织架构之外，还通过行政组织架构进行绩效考核和预算管理。

该战略在一段时间内，使世纪联华有利于规模优势的汇聚，帮助企业获得了长足的发展。

世纪联华实施中存在的问题

随着世纪联华战略的实施和我国零售行业竞争环境的变化，集中化战略已不适合现有的情况。

世纪联华在实施中存在着以下问题：

⑴由于世纪联华全部力量和资源都投入了一种产品或服务一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务需求下降，企业就会受到很大的冲击。

⑵竞争力弱，竞争者打入了企业特定的部分市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略，使得世纪联华超市的竞争力减弱。

⑶产品销量变少，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得世纪联华超市的成本优势得以削弱。

⑷集中性对环境的适应能力较差，有较大风险，放弃了其他市场机会。

如果目标市场突然变化，如价格猛跌，购买者兴趣转移等，世纪联华就有可能陷入困境。

集中单一产品或服务的增长战略风险较大，因为一旦企业的产品或服务的市场萎缩，世纪联华就会面临困境。

3世纪联华的行业竞争分析

迈克尔·波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。

五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，同一行业的公司间的竞争。

以下从五种力量分析公司的情况。

波特：

企业竞争结构图

现有企业间的竞争

行业内现有企业间的竞争通常是五种竞争力量中最重要的，企业战略的变化可能会引起竞争对手的反击，如降价、提高质量、增加特色、提供服务、增加广告投入、促销活动等。

在经济危机下，整个行业需求下降的情况下，竞争者规模和实力方面趋同、对手之间的竞争会变得更加激烈。

为此，石家庄世纪联华已经在09年的产品价格，售后服务上重新制定了明确的规定，例如，根据产品的供货价和客户的实际生活水平适当的降低价格，做好客户的售后服务，针对客户的实际情况给予及时的解决方案（一般是24小时内）并且积极寻找新的合作伙伴增加销售渠道。

潜在竞争者的进入

如果新企业可以轻而易举进入某个特定行业，企业间的竞争强度就会提高，然而，现实中存在行业进入壁垒，如经济规模、技术诀窍、经验、资金、原材料来源、政府管制政策等。

世纪联华超市是集饮食用品、水果蔬菜、家居生活用品、学习用品、电脑配件及电器等各色各类品种于一体的超市。

由于是大型连锁超市，已经树立了良好的形象，获得了很好的发展，要进入一家中小型超市，需要投入大量资金，很难进入，对世纪联华超市的影响不大。

但是由于世纪联华超市对石家庄来说是外来超市，如果进入的是一家大型超市，如北国超市，保龙仓超市等，这些超市的进驻的竞争者竞争能力强大，对世纪联华超市就会有一定的威胁。

潜在替代品的开发

在许多行业中，企业同其他产业生产替代品的公司进行激烈的竞争。

替代品的存在为产品价格设置了上限，当产品价格超过该界限时，用户将转向购买替代品。

当替代品的相对价格降低或顾客的转换成本降低时，来自替代品的竞争压力将会加大。

替代品的价值用途、质量效果等各方面与被替代品的各个方面不相上下，替代品通过较低的价格、较好的质量，使购买者在考虑降低购买成本的前提下，转而购买替代品。

世纪联华超市是一间品种齐全的超级市场，但是由于超市旁边有大量的小超市及饭店等，有些消费者就减少对超市的食品购买，容易造成超市的食品销售额下降。

世纪联华超市是一间品种齐全的超级市场，但是由于超市旁边又一些超市及有其他更好的替代品的话，有些消费者就减少对超市的食品购买，容易造成超市的食品销售额下降。

如果有些大型超市来促销活动，其促销形式都是采用优惠价格、赠送礼品等形式进行的，通常是低于原来的货物价格，那也会造成世纪联华超市部分产品销售数额下降。

世纪联华经常进行促销活动，而且如果消费者购买产品到一定的数额时，可以进行兑换或抽奖活动，这样可以鼓动消费者购买世纪联华的商品。

购买者讨价还价的能力

随着市场经济的发展，产品的价格由价值规律来决定，消费者群体的讨价还价实力将通过较高的价格弹性表现出来，而且激烈的价格战将暴露部分厂商的价格底线；现在，许多企业采用会销模式，降低购买者的讨价还价能力，购买者的压价或者通过口头要求其多附赠礼品或者要求更高质量、更舒适的服务时，这样对于销售方就构成了成本上的增加、盈利上的减少。

“世纪联华超市”采用了一般超市、商场以及定价商店的做法，就是“不议价”，也就是明买明卖，双方只在意愿上建起买卖关系，主动权在超市手里。

所以消费者的讨价还价能力就很弱，完全使不出效果来。

4世纪联华的内外部环境分析

世纪联华内部优势（为了使避免题目过长，过于臃肿，以下文章中石家庄世纪联华超市写成世纪联华）

信息优势

根据公司发展需要，世纪联华不断改进现有的基础信息系统，强大的IT技术突破和创新能力支持，随需应变的信息化建设，为企业量体裁衣。

首先推行了“胖总部、瘦门店、物理分离、逻辑统一”的跨区域发展管理模式，各店通过光纤数据电路连成一个大的局域网络，充分发挥规模优势，增设区域总部，模式化开店，速度快，信息共享，物流、信息流同步控制。

与此同时进行客户供应链管理的改进，实现统一结款、网上订货、电子无纸化订单、电脑自动传真等，便于供应商及时了解销售、库存、结款信息；另外还进行先进、合理、优化的流程再造，帮助企业平滑改进，逐步升级，系统整体流程始终保持最优，企业借助信息化建设在激烈的市场竞争中更胜一筹，具有较强的竞争力。

目前，世纪联华总部采购设有专门的自有品牌研发部，现有的自有品牌商品数量占世纪联华总商品数量的10%至20%，在这些自有品牌商品中，最受欢迎的还是民生用品。

在世纪联华自有品牌商品销售榜单上，纸品位列第一。

紧跟其后的是食用油、洗衣皂、洗衣液、饮料和一些食品等。

世纪联华除大家电、高档白酒、护肤品等个别品种的商品外，其他种类的商品基本上都开发了自有品牌。

比如世纪联华自有品牌的纸品，是找绍兴的唯尔福生产的，却比唯尔福自己的产品便宜两成左右，所以销量非常高，是唯尔福的好几倍。

又如世纪联华洗洁精，是找传化生产的，销量也是传化洗洁精的好几倍，深受消费者的好评。

自有品牌产品还具有包装简洁、朴素的特点，包装费用少，成本自然也会降低，可以借机低价销售，这也减少了一部分Costs成本费用，而且也增加了销售量，并以过硬的质量、超低的价格赢得了众多消费者的青睐。

销售网络优势

世纪联华超市恪守“顾客第一，唯一的第一”的理念，立志创建一个全面及现代化的零售连锁企业，以相宜价格提供品种繁多的优质商品和服务，能兼顾消费者不同的购物习惯及喜好。

世纪联华超市针对要求“一站式”购物体验的消费者。

所谓“一站式”，即让他们同时享受购物与天伦之乐，和家人消磨一个整天，在同一个地点完成他们的购物所需。

因此，世纪联华大型综合超市的商品种类繁多，质高价优，并提供多种附加服务。

例如洗衣、银行、药品、相片冲印与补鞋等服务，以满足消费者“一站式”的购物需要。

联华超级市场主要针对需要日常生活必需品的城市消费者。

因此其提供的商品及服务多与日常生活息息相关。

联华超级市场多位于人口密集的住宅区，其店铺面积亦较大型综合超市小。

商品优势

石家庄世纪联华超市开发自有专享的供应商来提供土特产品创造特色， 提升了档次，能够提高资源的使用效率，占据空间，获得显著经济效益，它可以使其走出“跟风”经营的误区，促进企业经营和管理水平升级，而形成自己原有品牌特征的扩大化了的跨区域品牌。

在生产品的提供上石家庄世纪联华超市提供了各具特色早点小吃，并专辟空间给就餐的顾客，这在一定程度上也吸引了客源。

随着生活水平的提高和质量的不断改善，我们国家消费者对消费的安全意识和营养意识日益增强，对环境保护也越来越关注。

世纪联华超市顺应这一社会潮流，利用这一强烈的消费心理，突出对无毒、无害、无副作用，有益于消费者身心健康，对环境有保护作用的绿色产品，如绿色猪肉、水果、蔬菜的经营；突出对营养价值较高的有机食品，如有机蔬菜、水果等的销售。

这使得世纪联华在今后较长的时间内占据市场的主导地位。

世纪联华超市内部劣势

服务态度差

人力资源没有充分发挥，服务员态度差，销售人员对产品的了解还不够。

对顾客不热情甚至冷淡或不理不睬，拿最普通的收银来说，石家庄世纪联华超市的收银员收银速度很慢，让顾客很不满意。

超市中厂方促销员与售货员并存，许多人专门负责相应品牌，当顾客问询销售人员负责的品牌时，他们很热情，可是当顾客不买他们的品牌转而问询其他同类品牌时，他们会立刻变脸，要么不理不睬，要么很不耐烦。

服务系统劣势

很多消费者在世纪联华超市购物中感觉空气流通不畅，空调设施作用不明显，冬不暖夏不凉，影响顾客的消费情绪，大大降低了顾客对其满意度。

世纪联华超市，节假日人头涌涌、摩肩接踵、水泄不通，时常可见“塞人”现象，买单时更是排起了长龙。

说明世纪联华服务员服务能力远远跟不上!

或没有提供相应的配套服务!

人多扎堆的现象，说明世纪联华超市的各个环节上提供的服务不顺畅，服务流程效率低下，消费者“出入超市、选购商品、掏钱付帐”整个流程的效能瘫痪。

世纪联华超市空气浑浊、商品包装味、现场的熟食味、顾客身上的香水味、汗臭味等五味俱全，说明超市的通风排气系统很成问题，在环境方面不够卫生。

经营管理水平劣势和缺乏人才

世纪联华超市由于网点扩张步伐快，在选址、管理、资金等环节上运营水平不高，规模效益发挥不理想；世纪联华超市中高层管理人员缺乏专业性培训，虽然大学本科以上学历中高层管理人员占到2%，但是本科以上有经验的管理人才却很少，而且超市内的管理人员基本上没有管理经验，服务水平较低，同业间“挖角”、“跳槽”现象严重；企业核心竞争力不足，员工综合素质比较低，导致管理人员，策划人员在发展方向，门店管理上失去了正确的判断，为企业的发展造成了很大的隐患；在品牌经营、特色服务、专业管理方面还有待加强，影响了世纪联华超市的发展，在从事战略、人力资源专项管理工作，还有一定的欠缺。

比如缺乏先进的信息技术管理手段，各种信息无法集成和共享。

目前石家庄世纪联华超市分销点多，企业内外信息的收集、整理、汇兑、统计的工作量大，信息传递缓慢，没有一个适合公司的管理平台，严重地影响了公司经营决策的速度，同时也加大了对成本控制，库存管理和财务分析的难度。

营销水平劣势

世纪联华超市通过收取和变相收取供应商不合理费用、延期占用供应商货款来解决自身资金问题。

世纪联华超市的销售很大程度上取决于商品的价格策略、促销活动规划、商品陈列技术及卖场气氛的营造等营销策略的综合运用。

尽管世纪联华超市经常开展各种促销活动,但由于促销手段单一,竞争方式不规范，少有变化和缺乏对促销活动的有效整合,往往难以达到满意的效果。

石家庄世纪联华超市“品牌营销”做得不好，整体营销水平的低下使得世纪联华超市的竞争能力大大被削弱，甚至石家庄世纪联华超市到2007年8月18日，5家世纪联华超市中有三家撤出石家庄。

成本劣势

世纪联华超市均设立在城市的商业区和人口稠密的居民区附近,超市的租金比较高。

由于受物流规模的限制，企业组织配送商品的能力明显不足，配送品种不全，配送效率依然很低，使得连锁超市无法实现统一采购,享受不到大批量进货的价格折扣,因而商品的成本难以降下来。

与此同时，由于区域利益的分割，使得世纪联华超市商品的跨区域配送受到一定程度的限制，中间环节增多，不仅不能实现企业成本最优，而且还给假冒伪劣产品提供了可乘之机。

管理方面的劣势

由于世纪联华超市是外来超市，远离总部，且“锁”得过死，指挥、管理跟不上。

如世纪联华在商品、促销等方面都受总部的严格控制，在商品上，没有税票、发票的不正规商品严禁进入超市；不能根据石家庄的具体情况进行分析，并及时调整。

没有科学完善的计算机管理系统，致使一些工作，速度慢，不精确，且人工成本居高不下。

同时也造成缺乏对顾客购买行为进行原始记录及相关数据分析的信息处理和决策分析系统。

此外，雇员增多、人工费用增高，效率低下，信息收集慢，不能迅速反映购销情况，更不能为决策提供必要的资料，没有认真分析石家庄市民的需求及消费心理，使不能吸引消费者。

世纪联华超市所有商品实行统一采购，缺乏灵活变化，商品的档次和价格比较高，不符合石家庄人的消费水平。

在促销上不灵活，促销时需要执行总部的统一方案，在本地搞促销需要向总部报批，这就很难与灵活作战的本土超市相比。

世纪联华超市外部机会

区域优势

世纪联华地理位置优越，交通便利，顾客人流量比较多，多以在校学生和居民为主，规模较之旁边超市大，商品种类齐全。

住宅区住户的引进，市场需求份额增长，住宅区新进住户成为世纪联华超市扩大发展的客户群体，市场潜力大，超市可快速扩大。

石家庄市是河北省省会，是首都的南大门。

石家庄市正在快速发展中，城市化水平不断提高，市民对生活质量的关注逐渐提高。

由于石家庄等城市正在新进楼房，将有大量的新的用户。

商品管理优势

世纪联华超市的商品采购管理实行中央采购制，即连锁总部统一采购，各地连锁店无独立的采购决策权。

总部统一采购后根据各连锁店的销售情况分别确定配送计划，进行统一配送。

统一大批量采购既加强了总部对采购的控制，又降低了进货成本。

世纪联华超市通过商品信息系统掌握商品进销存的全部资料，从商品的选择，订货，再订货，收货到销售，收银，每一个环节都通过电脑完成。

信息系统根据历史资料，自动地预测销售，制定采购计划，产生订单，将存货控制在最合理的范围。

世纪联华超市外部威胁

石家庄世纪联华超市与消费者没有建立良好的关系、欠缺商品形象，消费者抱怨甚深。

顾客群体将有所改变或增加。

进驻的的竞争者竞争能力强大，受到其他商场超市威胁，如北国超市，易初莲花等超市的威胁，竞争市场不断加剧。

新进入者的威胁

世纪联华超市对石家庄来说是外来超市，如果进入的是一家大型超市，进驻的竞争者竞争能力强大，将对世纪联华超市就会有一定的威胁。

现有竞争者的威胁

（1）由于经济危机的发生