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绩效管理实务张晓彤
第八讲绩效考评中的十大误区(上)
绩效考评中常见的十大误区及避免方法
(一)
【本讲重点】
介绍前五种误区:
像我
晕轮效应
政治压力
宽厚性误差与
严厉性误差
相比错误
小张和小杨都是公司部门总管,通过参加这次管理培训会认识的。
在午餐的时候,他们坐在一起,通过交流发现两人都是东北人,都喜欢体育活动,而且都是足球迷,平时喜欢游泳,户口在北京,结婚了,但没有小孩。
你认为他们的共同点是:
双方的感觉是:
请选择______________
A巧合 B遇见同乡很高兴 C同我很相象 D留下好印象
如果换一个场合,他们中一个是部门经理,一个是员工,经过这番谈话后,考核情况如何?
绩效考核前五大误区
(1)像我
(2)晕轮效应
(3)政治压力
(4)宽厚性误差与严厉性误差
(5)相比错误
误区1———像我
什么叫像我呢?
比方说,我们在招聘中可能见过,有的经理读着这个人的眼睛一亮。
为什么呢?
发现跟我是一个学校毕业的,跟我有相关的地方,或者好像跟我父母是一个单位的。
其实跟你没有什么关系,只是你脑子里在想:
像我。
这里还包括前面的案例,如果发现你的员工跟你有哪些共同点,都不爱做家务事,都爱上网聊天,都爱打篮球,都爱游泳等等,这个员工极有可能被你给予很高的评价。
因为他像你。
在某种程度这是东方人的特点,因为“我”字写出来是什么,是一个圈子。
在西方人眼里我就是我,我就是自己这一个圈子,我的儿子、女儿、父亲、朋友都是我圈子外头的人。
我们东方人的心里并不一样,这个圈子非常大。
里头包括什么呢?
我的儿女、父母、朋友,还包括那些跟我有千丝万缕关系的,哪怕我们只是都爱吃辣椒,这也是相关的,因为像我,全都被包括在我这个圈子里头了。
为什么有人一个人升官,把什么七大姑八大姨全都拉进去,都要做高官?
其实很多是,你说天性也好,那是不能去除的,因为像我的人我自然而然就要偏向他们。
在绩效考核中,给员工打分时,那些不像你的人就比较的不幸,可能让你用比较客观的方法去考评了。
而这个像你的人,你就会偏向于他,给他打很高的分数。
这是考评中一个很大的误区。
怎样避免呢?
要在考核时越像你的人,你越要加以注意,用关键事件法记录。
记录这个员工真实的情况,好在哪儿,不好在哪儿。
像你的人,你越要刻意的严格一点。
这个误区在面试中也存在,在考评中、在提拔人才中都是存在的。
误区2——晕轮效应
什么叫晕轮效应?
举一个面试中经常遇见的例子:
一个女孩应聘总经理秘书,她穿了一身特别得体的套装,化着淡妆,微笑也适度,握手也那么合适。
从一见面,对她就有一个感觉,具备专业的总经理秘书形象,这个亮点太亮了,就慢慢晕染,变成了一个光环,把她背后那些事实都给掩盖了。
比如说,她应聘总经理秘书,但是她英语不太好,她的打字也不太快,计算机技巧也没有别人那么熟练。
这一系列的事实都掩盖在这个光晕的后面了,这就叫晕轮效应。
绩效考评中,如果这个员工在考评期内有什么非常显著的缺点,比如说,一个月就迟到了三回,结果都让老板抓住了,你的老板会一想起你,就老记着你迟到三回。
这个缺点太亮了,太突出,它就成了一个光晕,把你那些好事儿,经常加班加点工作,还开发了许多新客户,还有很多的创新等,都会被连续迟到这个晕环给罩住,经理的打分就偏了。
这就叫晕轮效应。
反过来如果你有什么优点太亮的话,也容易把你背后那些缺点罩住,经理给你的评分就会相应的提高。
这也是晕轮效应。
怎么避免晕轮效应呢?
其实误区跟误差还不一样。
误差是有可能去掉的,或者减到最低。
误区往往没有办法根除,只能在考评期间对这些误区,不断复习,脑子里不断灌输,多加以注意。
比如,人天生都有晕轮效应,在考评这个员工的时候,更要注意,拿出他的工作日志和关键事件,用事实来说话,哪件事儿做得好,哪件事儿做得不好,而不能让某种比较独特的光亮来湮灭他所做的事情,采用关键事件法有效的走出这个误区。
误区3——政治压力
什么叫政治压力呢?
一个部门里,有上司派过来的亲戚,或者为了维护住这个客户,照顾客户的亲戚在公司里工作。
这些情况,每个公司都不可避免,给公司造成一种压力这就叫政治压力。
这种情况下,给他们打考评,你自己的感觉会下不了手。
明明知道他的绩效不好,但不敢打低分,如果给他评一分,评完后老板第二天就会找来,第二天客户也找你,想不想要这单子了?
这就是明显的政治压力。
作为公司的员工,又不得不让他们参加公司的绩效考评,这时候你怎么办?
有一高招是:
对他们千万不要采用人跟人比的方法。
第一种方法是排行法;第二种方法是平行比较法;第三种是硬性分布,你只要一用这三种方法,雇员跟雇员比,十有八九他是排在老末的或者是倒数第几名,这样人跟人一比,你的客户关系可能就丢了,你的老板可能就生气了,因为,通常这种照顾进来的人,他不具备绩效特别优秀的能力。
这时候你怎么办呢?
应当采用自己跟自己的短期目标比。
采用目标管理,给其设定短期目标。
比如说,3个月之内要完成什么任务,或者一个月一评完成什么任务,不同别人比,也不给他排名,而是说,达到了他自己制定的目标,就算达标,就是3分。
在这个考评期内超过了他自己的目标,他就得4分、5分,他该拿多少奖金、涨多少工资,公司就按照这个比例给他。
这样做,不拿他跟别人比,一跟别人比,别的员工看,明摆着他不如我,为什么他靠前?
为什么给他打那么高的分?
他跟他自己目标比,他会说,我今年做的不错,我明年更努力地做得好一些。
如果,他今年做得实在不行呢?
也不会觉得太丢脸。
因为,他没有参加排名。
所以,一旦你的部门有这种政治压力,一定要个别情况个别对待。
每个公司这种政治压力是不可避免的,作为人力资源部的人,或者作为部门经理,不要抱怨,要想办法用其它正式或非正式的途径,告诉所有的员工,这种政治压力是难免的。
所以,不用把它当成特别忍不下去的事情,而用一颗平常心看待这个人就可以了,因为我们是没有办法从根本上去除这种政治压力的。
误区4——宽厚性误差与严厉性误差
在考评的过程中,有一个部门,这个经理手底下的人怎么都得了4分,都表现这么好啊?
怎么又有一个部门经理手底下的人都得2分啊,2.5,2.8怎么全不达标啊?
出现这种情况,是因为经理不一样。
都得4分的是什么误区呀,手松,又叫心太软,换个专业点的名词叫宽厚性误差。
手紧的,又叫心太硬,专业名词叫严厉性误差。
出现这种宽厚性误差的原因是:
为了激励员工。
我今年给你好,你快马加鞭,你明年一定要更好,这确实是常见的。
表现自我。
为了显示我的管理好,你看我这个部门的成绩全都上去了。
绩效奖金。
如果你的那个考核跟奖金、涨工资挂钩,是为了让你部门那些小兄弟们多分点奖金。
调离岗位。
还有一个因素可能你没有预料到,但也是经常发生的。
如果经理刻意给这个表现平平的员工,明明是3分,却给他提到5分,极有一种可能,经理并不想留住他。
因为,如果这个员工考评分数很高的话,他会被升职,或者是换到别的部门,或者是换到更重要的职位上。
所以,员工一定会想到经理给我分数这么高,也有可能是要哄我走吧?
他在用更体面的方式让我离开这个岗位。
所以,这些因素都有可能造成经理给这个员工打分偏高。
想想前面学习的那八种方法,我们用什么方法避免这种宽厚性的误差呢?
强制分布法。
拿着考核的结果向他说明,据统计、据心理学家分析,在一个正常的部门里,员工的绩效是按一个正态的曲线分布,优秀的,也就占5%到10%。
这里会有一大半的员工只是表现平平,达标了就是3分,会占一半左右,甚至还多。
不管你这个部门的绩效,多么突出、多么优秀,在排行里仍然会有一部分人,约5%到10%的人不达标。
你的部门员工都得4分、都得5分的可能性几乎没有,你回去重新把这个目标量化一下,重新跟这个员工反馈一下,请你再用正态的曲线分布,分布一下你部门的员工,即使真的全是非常优秀的话,也请你用正态曲线找出那个最优秀的和最不优秀的,这就避免了宽厚性的误差。
通过强求经理用正态曲线的分布,以便公司更好地掌握,给谁涨工资,给谁晋升,给谁发奖金。
严厉性误差产生有一个重要原因,是负激励。
当经理说员工干得不好时,员工会说,是我干得不好,来年我一定要再努力,一定要加油、一定要努力。
所以,经理们觉得员工因为分数降低了,会受到激励,他明年一定会干得更好。
要因为这些原因,这个分数就下来了,怎么处理呢?
对待严厉性的误差也按照正态曲线分布去做。
【忠告】
当一个部门人数特别少的时候,正态曲线不适用。
误区5——相比错误
这种情况太容易出现了。
比方说,这部门里有10个人,都谁在部门里呀?
雷锋在呢?
还是说焦裕禄在呢?
如果是这样,你们部门的这个人就太光彩了。
是不是这样?
他表现的特别好、特别优秀,那经理考评分数的时候,会自然而然地,将所有人都比他,这么一个标杆立在这儿,所有人的分数都下降了,因为剩下这些人都比不上他那么光彩。
这个就是典型的相比错误。
是因为你这个部门有个太好的标竿,而影响了所有其他人的成绩。
有可能在你部门里考评分很低的员工,在别的部门里是最好的。
不要因为部门里有个最好、最光彩的人,而扼杀了其他所有的人。
怎么避免这个误区?
用目标管理的方法,通过是否达到自己这一年的目标,来考核你是好还是差。
总而言之,尽量不要采用人跟人比的绩效考评方法,而要尽量采用人跟目标比。
【自检】
如何避免绩效考评前五个误区?
误区
避免方法
你以前的做法
你将如何改进
①像我
越像你的人,越要加以注意,更需要用关键事件法记录
②晕轮效应
关键事件法
③政治压力
同他自己的短期目标来比
④宽厚性误差与严厉性误差
强制分布法
⑤相比错误
采用目标管理的方法,尽量采用人跟目标比
第九讲绩效考评中常见的十大误区(下)
绩效考评中常见的十大误区及避免方法
(二)
绩效考核后五大误区
(6)盲点
(7)近期行为偏见
(8)从众心理
(9)趋中趋势
(10)个人偏见/定式
误区6——盲点
【案例】
杨经理想招一个秘书,在招聘时,面试了十几个女孩子,发现对一个女孩子特别满意,但她有一点缺点,就是稍微有点粗心,你让她打字、写个报告,她经常会打错一个字母或缺半个括号,就这一点缺点,其它方面都特别满意。
杨经理一想,哎,我自己也有个缺点就是比较粗心,马马虎虎的,大大咧咧的,我自己都有这个缺点,人谁能没缺点呢,就聘用她吧。
事实证明,她在不到三个月的时间里,给杨经理造成了很大的麻烦。
因为她粗心,报告不能及时上交,有很多错误要改,做统计数字不准确。
她还负责工商保险、养老保险、养老金的统计,错一个数对员工都是100%的损失。
事实证明,杨经理的粗心并没有致命,因为她是一个人力资源部的经理,而人力资源部的秘书粗心呢,就变成了一个致命的缺点。
看出来的缺点却把它淡化,这个误区就叫“盲点”误区。
第六个误区,叫盲点。
意思是什么呢?
是我有这个缺点,如果我的员工也有同样的缺点我就会把这个缺点淡化,甚至忽视。
在招聘中是这样,在绩效考评中也会这样。
比如,恰巧你的部门里有一个员工,他的那些技能欠缺的地方跟你是一模一样的,你粗心,他也粗心,你不守时,他也不守时,如果你们俩缺点是一样的话,那个员工可能比较幸运,因为你不会看重他那个缺点,这就叫盲点。
换过来讲,对其他员工也就不公平了,所以盲点误区有很大的危害。
有没有办法避免?
要克服这个盲点,不论在招聘中,还是在绩效考评中,首先做职位分析,看看这个职位中哪几项指标是最重要的,而不要跟自己比。
例如秘书岗位,分析后有那么三五项指标:
第一项,最重要的衡量指标就是看他心细不细;
第二项,是不是服从领导指挥。
第三项,能否跟别人和谐相处,有没有团队合作精神,沟通技巧怎样等等。
每个职位有不同的要求,要用职位去衡量人,而不用人比人。
这是克服盲点的一个关键。
误区7——近期行为偏见
在离考评期越近的时候,部门经理对员工所干的事儿记得越清楚。
正常人也是这样,离我们最近的事儿我们记得最清楚,不管这个员工近期干了什么好事儿,还是不好的事儿,都记得特别清楚,这种误区叫“近期行为偏见”。
如果是个特别老练的员工,离考评期越近的时候,他在经理面前出现的频率越多。
在走廊上看到他,在食堂里看到他,而且还经常推门去汇报工作?
这时候当经理要警惕一些,这个员工有可能是在表现自己,因为他知道,离考评期越近,他近期的表现经理记得越清楚。
用什么样的方法来避免?
采用关键事件法,就能极有效地避免近期行为偏见误区。
在这一年的考评期中,每个月的成就和不足全记下来了,从头到尾的种种优劣全都记在我心中,近期行为误区就不存在了。
这时候,需要人力资源部的人提醒部门经理,做好工作日志,以避免近期行为偏见。
误区8———从众心理
很早的时候心理学家做了一个实验,把一组人请到实验室里做研究。
在黑板上画了,A、B、X三条线,长短不一样,然后又在旁边画了一条X线,非常清晰的是X线跟B线是一样长的,经过他的设计,这一组有十个被测试的人,但是只有一个是什么事儿都不知道的,剩下的九个人全是他的实验助理。
这时候测验就开始了。
实施测验的这个人说,好,请你们回答一个非常简单的问题,你们看看这三条线哪条跟X线一样长?
其实,只要稍微有点智商的人都会清楚看出B和X这两条线是一样长的。
这个问题一问出去,那九个人异口同声的说,是A,可A明显比那X长出一大截,但所有人都说A,这时被测试的人就一愣,怎么回事儿啊,他就不说话了。
这时实施测验的人又说,怎么好像有人没说话呀,我再问一遍这条X线跟这三条线哪条是一样长啊?
这个被试者刚想回答,那九个人又说,A。
这个被测试者特别的茫然,不知所措。
他说怎么回事儿,难道我错了?
又过了几分钟,实施测验的人又说,好像还是有人没回答,我们这个测验是要求所有人都回答,那么,下面请所有人告诉我到底这三条线哪条线跟X是一样长。
这时那九个人同时说,A,没错,没错,你看这不是清清楚楚的,我们就觉得A是一样长的。
后来实施测验的人问这个不说话的被试者说,小伙子,你到底觉得哪条线一样长啊?
后来这个人想了想特别坚定地说,我看出来了,就是A,就是A跟X一样长。
结果测试了100个人,里头有38%的人会回答A跟X一样长。
这是一个有名的心理学测验,叫从众测验。
事实上是,最后经过考虑,三分之一强的人会屈从于群众的压力,而选择错误的答案。
这是第八个误区,就叫从众心理,在考评中是指,这个部门经理觉得自己部门里头有一个人特别好,想给他打高分,但是这个人偏偏在外头人际关系不怎么样,所以外界的人都说这人不行。
这时候经理明明知道他完成了今年的指标,非常优秀,超过了所有的人,但是不敢给他高分。
这就叫从众心理,刻意把他的分给拉下来。
因为如果给他高分,在别人眼里我就另类了,就与众不同了,是不是这样?
这个从众心理真的挺害人的,因为它直接影响到你判断员工公平不公平。
可能一个稍微人缘不好、但很优秀的苗子就被你的从众心理给扼杀了。
其实员工心里特想知道,自己在公司干得好,还是干得不好,但前提是公司必须有一个公平的考评系统,才能让我有认同感。
如果我发现考评者又有盲点,又有近期行为偏见,又从众,而我得不到公正的评价,这种情况下的员工离职率比任何时候都高,而这就是部门经理没有做好。
所以,要提醒直接考评员工的人要警惕这个误区。
误区9——趋中趋势
又叫取中趋势,什么意思呢?
在绩效考评中,往往这个分数汇总到人力资源部,几乎所有的人都得三分,几乎所有人都得2.8,3.2,3.5,全扎堆,两头的分数非常少,大家的分全往中间集中,怎么回事儿?
这就叫趋中趋势。
为什么会有这个误区呢?
是因为经理平常不关心员工,不照顾员工造成的。
因为他平常不关心员工表现到底怎么样,也不看员工的行为表现,也不记工作日志,也不经常反馈,等考评期一到,他一想,坏了,这个员工表现我怎么什么都没印象啊,我怎么什么都不知道啊?
这时候怎么办,只能凭着脑子里唯一的一点印象和平常的感觉给他打个三分,因为根本没有认真地观察没有资格说他,是优秀还是不及格。
用什么样的方法来避免这种情况呢?
采用正态分布曲线。
在一个正常运作的部门里头,必须按照这个指标筛选一下,谁是比较优秀的,谁是不优秀的。
作为人力资源部的人,发现谁的部门中有这个取中趋势的时候,第一个反应就是这个经理的管理技能欠缺,直接就可以导出一个结论,就是他平常不注意观察员工,不给员工反馈,造成他不知道员工,谁好谁坏,你会根据这么一个绩效考评的结果,必须给这个经理加强管理技能的培训。
因此通过绩效考评看出管理层的问题,看出公司的问题,而不只是看员工的分数高与低。
误区10——个人偏见定势
我们每一个人心里经常有一些概念,如,认为搞人力资源工作可能女士比男士更合适,数学能力好像男士天生比女士强;觉得德国的公司都特别刻板纪律严明,日本的公司都等级鲜明,美国的公司都特别自由、随意、开朗、奔放,欧洲的公司都特别四平八稳,稳稳当当,稍微缓慢一点。
这些想法,恰恰是一个误区,它叫定势,换一种说法又叫刻板的印象。
刚才所有的例子,全是脑子里的定势。
这个定势会扼杀一大批的人,因为一定有不刻板的德国公司,一定有不那么特别开朗、奔放、随意的美国公司,不四平八稳的欧洲公司。
由于这个刻板印象,这些人就湮灭在那一组人里头了,到绩效考评中会出现什么问题呢?
这个经理想,到公司工作3年的就是比工作1年的强,博士后就是比博士强,本科就是比高中强,这就是定势误区。
一定有比博士还强的高中生,一定有初来乍到的比那3年磨洋工的老员工强得多的人。
由于这个定势,由于你的刻板印象,这些人的成绩就不会再显示出来了,这个就是定势的危害。
日本公司有一个烧档案运动。
就是要采取新的概念,资历、年龄、学历并不代表任何事情,不能产生定势,而是用共同的目标来衡量每个员工,这样才可以取消心里定势。
怎么消除定势影响呢?
我们脑子里或多或少都有一些认定的东西,不容易改变,唯一的办法是把它减到最小的程度。
快到考评期时,脑子里警惕一下,把定式一二三写出来,越到考评时,越要想办法避免这些定势,只能格外地注意一下。
【自检】
如何避免绩效考评后五个误区?
误区
避免方法
你以前的做法
你将如何改进
6.盲点
做职位分析
7.近期行为偏见
关键事件法
8.从众心理
只能在脑子里格外的注意一下,警惕一下
9.趋中趋势
正态分布的曲线
10.个人偏见定势
只能在脑子里格外的
注意一下,警惕一下
小窍门
通过网络管理员把这十个误区,做成非常漂亮的卡通屏幕保护,在考评期间,从网络上下载到经理的屏幕保护上,让他一开机就看到这些误区。
这是不是一个洗脑的过程,加深印象的过程?
等两周左右的时间到了,就把这些屏幕保护程序撤下去,避免给经理造成因长期看一个屏幕而产生反感的效应。
两周撤下去以后,经理给员工考评的时候,那些误区已经进入脑子里,就会提醒自己避免进入误区。
【本讲总结】
第八讲和第九讲分析了十个误区。
通过学习会发现很多误区是没有办法避免的,但希望你把这些问题渗透到脑子里,时刻提高警惕,尽量避免陷入误区。
沟通一定是双向的。
而要形成一个双向的沟通,必须包含三个行为:
有说的行为、听的行为还有问的行为。
一个有效的沟通技巧就是由这三种行为组成的。
高效沟通三原则的内容是:
第一,谈行为不谈个性;第二,明确沟通;第三,积极聆听。
依靠沟通才能达成共识,并发挥群策群力的力量。
深切地察觉导致沟通失败的因素,本着沟通的原则,为有效沟通创造基础。
相信你掌握沟通技巧后,一定会有一个成功的开始。
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