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管理D
一、特质理论
●与领导力有关的六项特质
1、内在驱动力
2、领导愿望
3、诚实与正直
4、自信
5、智慧
6、工作相关知识
二、行为理论
1、艾奥瓦大学的研究
Ø独裁型风格:
命令式的工作方法,集权管理,单边决策,限制员工参与。
Ø民主型风格:
考虑员工利益,授权,鼓励员工参与。
Ø放任型风格:
给群体充分自由做出决策和完成工作。
2、俄亥俄州立大学
Ø关怀维度:
关心下属的想法和情感。
Ø定规维度:
构造工作和工作关系以实现工作目标。
3、密歇根大学
Ø员工导向:
重视人际关系,关怀下属的需要,
Ø生产导向:
强调工作的技术或任务方面。
4、管理方格
第3节权变的领导理论(领导的有效性与情境因素)
一、费德勒的权变模型
1、有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配:
其一是与下属发生相互作用的领导者风格;其二是领导者能够控制和影响情境的程度。
2、基本领导风格:
任务取向、关系取向
“最难共事者”问卷(LPC问卷)
Ø如果你对最难共事的同事用一些较为接纳和喜欢的词汇来描述(即LPC得分高),属于关系取向型。
Ø如果对最难共事者都用贬义词描述(即LPC得分低),领导风格以关心生产为主,即任务取向型。
3、确定情境因素的三项权变维度
·领导者——成员关系:
领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。
评价为好或差。
·任务结构:
工作任务的规范化和程序化程度。
评价为高或低。
·职位权力:
领导者运用权力活动(诸如雇佣、解雇、处分、晋升和加薪)施加影响的程度。
评价为强或弱。
4、模型图解
好任务取向
绩
效
关系取向
差
有利的中等的不利的
类型
领导者—成员关系
任务结构
岗位权力
Ⅳ
好
低
弱
Ⅴ
差
高
强
Ⅵ
差
高
弱
Ⅶ
差
低
强
Ⅷ
差
低
弱
Ⅰ
好
高
强
Ⅱ
好
高
弱
Ⅲ
好
低
强
5、结论
任务取向的领导者在非常有利的情境下和非常不利的情境下效果更好,关系取向的领导者则在中间情境下干得更好。
6、费德勒认为个体的领导风格是稳定不变的,因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径。
一,选择领导者适应情境;二,改变情境适应领导者。
二、赫塞——布兰查德的情境领导理论
1、成功的领导是通过选择恰当的领导方式而实现的,选择的过程根据下属的成熟度水平而定。
2、领导风格
两个维度:
任务行为和关系行为
四种风格
Ø告知(高任务低关系):
领导者界定角色,明确告诉下属具体该干什么、怎么干以及何时何地去干。
Ø推销(高任务高关系):
领导者同时提供指示性行为与支持性行为。
Ø参与(低任务高关系):
领导者与下属共同决策,领导者的主要角色是提供便利条件与沟通渠道。
Ø授权(低任务低关系):
领导者提供极少的指示性行为或支持性行为。
3、成熟度:
个体能够并愿意完成某项具体任务的程度。
R1R2R3R4
4、赫塞和布兰查德的情境领导模型
低任务高关系
高任务高关系
领导者的类型
参与
S3
推销
S2
S4
授权
S1
告知
高
高中低
R1
R2
R3
R4
有能力而且愿意
有能力但不愿意
无能力
但愿意
无能力而且不愿意
授权
参与
推销
告知
✧下属成熟度
关
系
行
为
任务行为
低高
低任务低关系
高任务低关系
三、领导者参与模型——维克多·弗罗姆和菲利普·耶顿
1、领导风格
裁决、个别磋商、群体磋商、推动和促进、授权
2、权变因素
决策的显著性、承诺的重要性、领导者的专业化、承诺的可能性、群体的支持性、群体的专业化、团队的实力
3、时间驱动模型和发展驱动模型
四、路径—目标模型——罗伯特·豪斯
1、该理论指出,领导者的工作是帮助下属达到他们的目标。
领导者要提供必要的指导和支持,确保下属各自的目标和群体或组织的总体目标保持一致。
2、四种领导行为
Ø指示型领导者:
让下属知道对他的期望是什么,以及完成工作的时间安排,并对如何完成任务给与具体指令。
Ø支持型领导者:
十分友善,表现出对下属各种需要的关怀。
Ø参与型领导者:
他们与下属共同磋商,并在决策之前充分考虑他们的建议。
Ø成就取向型领导者:
他们设置富有挑战性的任务目标,并期望下属实现自己的最佳水平。
**豪斯认为领导者是弹性灵活的,同一领导者可以根据不同的情境表现出不同的领导风格。
3、两大类情境(或权变)变量:
环境下属个人特点
环境的权变因素
4、路径—目标理论
●任务结构
●正式权力系统
●工作群体
领导者行为
●指示型
●支持型
●参与型
●成就取向型
结果
●绩效
●满意度
下属的权变因素
●控制点
●经验
●认知能力
5、结论
Ø与高结构化和设计规范的任务相比,当任务不明或压力过大时,指示型领导会带来更高的满意度。
Ø当下属从事结构化任务时,支持型领导会导致高工作绩效和满意度。
Ø对高智力或经验丰富的下属来说,指示型领导可能被视为累赘多余。
Ø组织中的正式职权关系越明确、越官僚化,领导者越应展现支持型行为,降低指示型行为。
Ø当工作群体内部存在着实质的冲突时,指示型领导会带来更高的员工满意度。
Ø内控型下属对参与型风格更为满意。
Ø外控型下属对指示型风格更为满意。
Ø当任务结构不明时,成就取向型领导风格将会提高下属的预期水平,使他们相信通过努力可以提高绩效水平。
第4节有关领导的最新观点
一、事务型领导与变革型领导
1、事务型的领导者通过明确角色和任务要求而指导下属达到预定目标。
2、变革型的领导者鼓励下属为了组织利益而超越自身利益,并对下属有着不同寻常的深远影响。
二、领袖魅力的领导与愿景规划的领导
1、领袖魅力型领导者:
一个热情而自信的领导者,他的人格魅力和活动能力影响着人们以某种特定方式活动。
2、领袖气质
具有领袖魅力的领导人都有一个愿景目标,他们能够清晰生动地描述这个目标,他们愿意为了实现这个目标而勇于前进,不惧失败,他们对环境限制及下属需要十分敏感,他们的行为表现常常超乎常规。
3、领袖气质的领导与下属的高绩效和高满意度之间有着十分显著的关系。
4、愿景规划的领导:
设计一个现实的、可信的、诱人的前景目标,并向人们清晰明确地指出,这种目标建立在当前条件基础上,人们只要经过努力就会实现。
5、愿景规划的领导者要具备三种品质
Ø向他人解释愿景的能力
Ø不但通过言语更要通过行动表达愿景的能力
Ø在不同领导情境中施展并运用愿景的能力
三、团队领导
1、团队领导者的工作
(1)对团队外部事务的管理
(2)对团队进程的推动
2、团队领导的具体角色
(1)对外联络官
(2)困难处理专家(3)冲突管理者(4)教练
第5节有关领导的当前问题
一、领导者与权力
领导者拥有五种权力来源:
1、法定权力:
与职权一回事,由于职位获得的权力。
在这个职位上的人可以行使奖赏权力和强制权力。
2、奖赏权力:
是一种可以带来积极效益或奖赏的权力。
3、强制权力:
这种权力依赖于领导者是否拥有惩罚或控制的能力。
4、专家权力:
是基于专业技术、特殊技能或知识的影响力。
5、参照权力:
源自个人所具备的令人羡慕的资源或人格特点。
二、创建信任的文化
1、信誉:
主要成分是诚实、胜任力和鼓舞他人的能力。
2、信任由五个维度构成:
Ø正直:
诚实与真实
Ø胜任力:
有关技术和人际方面的知识与技能
Ø始终如一:
可靠性、可预测性、在处理突发事件时良好的判断力
Ø忠诚:
保护一个人(生理上和情感上)的意愿
Ø开放:
自由地分享想法与信息的意愿
3、如何建构信任
Ø工作透明化
Ø公正
Ø分享情感
Ø说真话
Ø始终如一
Ø兑现承诺
Ø保护隐私
Ø展现实力
三、通过授权而领导
1、授权:
给员工决策自主权的增加
2、为什么?
Ø快速决策的需要,适应动态的全球竞争
Ø组织精简,管理幅度增加
四、性别与领导
1、女性更倾向于民主型或参与型领导风格,倾向于运用变革型领导方式。
2、男性更倾向于指示型、命令型、控制型领导风格,倾向于使用事务型领导方式。
五、领导风格与不同的文化
有效的领导者并不使用单一的风格,应根据情境调整,民族文化是一个重要的情境变量。
六、有时领导根本没必要
由下属特点、工作特点、组织特点决定。
七、数字世界中的领导
1、决策迅速2、保持高灵活性3、关注愿景
创业单元
●管理创业型企业:
领导方面的事项
一、创业者的人格特点——创业型人格表(E型人格表)
1、积极追求目标;不断推动自己和他人的工作。
2、寻求自主权、独立性以及属于自己的自由度,非常个人主义。
3、发出的信息始终如一;非常重视目标,而且不会偏离目标。
4、行动迅速,常常并不经过深思熟虑。
5、与他人保持距离并维持着自己的客观性;希望他人能够自我满足和意志坚强。
6、追求简单而实用的解决方案;能够简化复杂问题,并找到问题中的重要和主要方面。
7、愿意冒险,坦然接受不确定性。
8、能清晰表达自己的观点和价值观;能够做出迅速判断;常常可以发现错误,具有较高的期望水平。
9、对结果和他人缺乏耐心;常有“按照我说的去办”的心态。
10、积极向上,乐观热情,沟通有信心。
二、通过授权激励员工
1、授权给员工——给员工权力,让他们自己做出决策和采取行动——是一种重要的激励方法,因为成功的创业型企业,必须行动迅速并且反应敏捷,它们要时刻做好准备寻求机会和拓展新方向。
当授权给员工时,他们常常表现出更高的工作动机、更高的工作质量、更高的工作满意度、更低的流动率。
2、授权需循序渐进
参与式决策。
委任工作:
给员工分派具体的决策或工作职责的过程。
充分授权。
三、创业者的领导角色
1、创业早期,创业者的愿景领导常常是主要驱动力
2、领导团队:
授权工作团队自我指导工作团队职能型工作团队
3、在工作中运用团队,创业者应改变命令加控制型风格,成为指导加协作型风格。
第Ⅵ篇控制
第18章控制的基础
第1节什么是控制
1、控制是对各项活动的监视,从而保证各项行动按计划进行并纠正各种显著偏差的过程。
2、设计控制系统的方法(实现控制):
市场控制、官僚控制和小集团控制
控制类型
特征
市场
使用外在的市场机制,如价格竞争和相对市场份额,在系统中建立使用标准。
适用于产品或服务非常明确或确定,及市场竞争激烈的公司。
官僚
强调组织的权威。
依靠管理及等级森严的制度,如规章、制度、过程、政策、行为规范、良好的工作描述和预算等来保证员工举止适当并且符合行为标准。
小集团
依靠共同的价值、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面的东西来调节员工的行为。
适用于团体合作频繁且技术变化剧烈的公司。
第2节控制为何重要
控制职能的价值依赖于它与计划和授权活动的关系。
计划
1、控制用来监督目标是否按计划达到。
如图:
计划——控制链
目标
目的
战略
计划
激励
领导
沟通
个人与团队行为
领导
控制
标准
衡量
比较
行动
结构
人力资源管理
组织
2、监督授权是否被滥用。
第3节控制过程
●控制过程分为三个步骤:
(1)衡量实际绩效;
(2)将实际绩效与标准进行比较;(3)采取管理行动来纠正偏差或不足。
●标准必须在计划过程中产生,计划必须先于控制。
一、衡量
1、如何衡量:
综合利用四种信息来源
(1)个人的观察
✧优点:
获得关于实际工作最深入的第一手资料,内容广泛。
缺点:
难定量化;受个人偏见的局限;耗时;可能使下属产生缺乏信心和不信任感。
✧走动管理(MBWA):
描述的是管理者到达工作现场,直接与员工交流,交换关于工作如何进展的信息。
(2)统计报告
统计数据提供的信息有限,忽略了很多主观方面的重要因素。
(3)口头汇报
如各种会议、聚会、一对一的谈话或电话交谈等。
对虚拟工作环境更适用。
(4)书面报告
更慢、更正式、更精确和全面。
2、衡量什么
选择恰当的衡量指标,包括量化的和主观的。
二、比较
1、确定可接受的偏差范围(大小、方向),方法如图:
可接受上限
绩效测量
可接受的
波动范围
标准
可接受下限
||||||
tt+1t+2t+3t+4t+5
期限(t)
.2、比较找出偏差。
3、对超出可接受范围的引起注意。
三、采取管理行动
1、什么也不做
2、改进实际工作
直接纠正行动:
是指立即将出现问题的工作矫正到正确的轨道上。
彻底纠正行动:
首先要弄清工作中的偏差是如何产生的,为什么会产生,然后再从产生偏差的地方开始进行纠正行动。
3、修订标准
源自不现实的标准,过高或过低。
但修订标准决不能成为完不成任务的借口。
达到标准了么?
四、控制过程中的管理决策
什么也不做
比较标准与实际绩效
是
否
波动可以接受么?
什么也不做
是
衡量实际绩效
目标
标准
否
判断波动的原因
标准可以接受么?
是
否
校正绩效
修订标准
第4节控制的类型
纠正发生后的问题
纠正发生的问题
预期出现的问题
输入
处理
输出
前馈控制
同期控制
反馈控制
行动之前行动之中行动之后
一、前馈控制
关键是要在实际问题发生之前就采取管理行动,用来防止问题发生。
二、同期控制
在发生重大损失之前及时纠正问题。
三、反馈控制
主要缺点:
获得信息时浪费或损失已经造成了。
第5节对管理者的意义
有效的控制系统是可靠的并产生有效的数据。
一、有效的控制系统的特性(十个)
有效的控制系统
纠正行为
准确性
及时性
经济性
灵活性
可理解性
合理的标准
战略地位
强调例外
多重标准
有效的控制系统不仅指出显著的偏差,同时建议采取合适的纠正行动。
有效的控制系统能够提供及时的信息。
有效的控制系统在操作上必须是经济的。
有效的控制系统是灵活的,它足以根据变化和机会进行调整。
有效的控制系统能够被使用者所理解。
控制标准必须合理可行
由于管理者不能控制所有事情,他们必须选择那些对组织绩效有战略影响的因素。
由于管理者不能控制所有事情,控制措施应该仅仅关注那些例外行为。
多重衡量可减少重点过窄的倾向。
二、控制中的的权变因素
影响控制有效性的情境因素:
组织规模,职位和层次,分权程度,组织文化,活动重要性。
权变因素控制建议
组织规模
小
大
依靠行走的非正式、个人及管理
正式、非个人及广泛的规章制度
分权程度
低
高
增加控制的数量和宽度
减少控制的数量
活动重要性
高
低
复杂而广泛的控制
松散的、非正式的控制
组织文化
公开及有帮助
威胁
非正式、自我控制
正式及广泛的控制
职位和层次
高
低
许多标准
少、易于衡量的标准
三、针对文化差异调整控制(全球企业)
控制要适应国家间的差别。
第6节当代控制问题
一、工作场所隐私
二、员工偷窃
三、工作场所暴力
第19章作业及价值链管理
第1节作业管理及其为何重要
1、作业管理是指将劳动力、原材料等资源变成销售给顾客的最终产品和服务的转换过程中的设计、作业和控制。
2、作业系统
输入
●人员
●技术
●资本
●设备
●原材料
●信息
输出
●产品
●服务
转换过程
3、作业管理为什么重要?
(1)作业管理涵盖服务业和制造业
(2)对于有效和高效率的管理生产非常重要(提高生产率)(3)对于组织进行成功的竞争具有战略作用。
4、生产率的提高依赖于人与作业的相互作用。
●爱德华·戴明:
不是工人而是管理人员才是提高生产率的主要源泉。
●戴明关于管理层提高生产率的14条原则
1)为长远的将来作计划,不是对下个月或下一年
2)绝对不要对自己产品的质量自鸣得意
3)对你的生产过程建立统计控制,并且要求你的供应商也这么做
4)只与极少数的供应商做生意,当然是他们中间最好的
5)查明你的问题究竟是局限于生产过程的某一部分还是来源于整个过程本身
6)对于你要工人做的工作,得对他们进行训练
7)提高你下属管理者的水平
8)不要害怕
9)鼓励各部门紧密地配合工作,而不是专注于部门或小组的界限
10)不要牵扯到接受严格的数量指标,包括广为流行的“零缺陷”
11)要求你的工人高质量地完成工作,不是从早九点到晚五点待在工作台前
12)训练你的雇员了解统计方法
13)当有新的需要时,训练你的雇员掌握新方法
14)使高层管理者负责实施这些原则
第2节价值链管理
一、什么是价值链管理——迈克尔·波特
1、顾客购买产品的目的是获得价值。
2、价值链就是从原材料加工到产品到达最终用户手中的过程中,所有增加价值的步骤所组成的全部有组织的一系列活动。
完整的价值链可能包括供应者的供应者到客户的客户所有部分。
3、价值通过价值链创造。
4、价值链管理是管理关于在价值链上流动的产品的有序的相互关联的活动和信息的全部过程。
和供应链相比,供应链管理是内部导向的,它主要集中在资源流进组织的效率,而价值链管理是外部导向的,主要集中在不仅是流进组织的资源而且还有流出组织的产品和服务。
供应链管理是效率导向的,它的目标是降低成本使组织更加多产,而价值链是效益导向的,它的目标是为客户创造更高的价值。
二、价值链管理的目标
1、在价值链管理中,最终客户掌握着权力。
他们定义什么是价值以及怎样制造和提供。
(顾客需要的是解决方案)
2、价值链管理的目标是建立价值链战略来满足和超越顾客的需求和愿望,并使价值链上的相关群体达到无缝整合。
3、一个好的价值链可以使链中各成员像团队般工作,每个成员都为全部过程增加相应的价值——快速组装、更准确的信息、更快的客户反应速度和更好的服务等等。
价值链中各成员合作得越好,就会更好地为客户解决问题。
当客户所要求的价值被创造了,客户的要求和欲望被满足了,价值链中的每个成员都会获益。
三、价值链管理的要求
成功的价值链管理需要六个主要条件:
1、协调与合作
内部、外部的沟通、开放、信息分享
2、技术投资(信息技术)
3、组织过程(组织运行的方式)
Ø评估现有的组织过程,确定在哪儿增加价值,剔除不增加价值的活动。
Ø组织过程变革
首先,需要加强与客户和供应商的联系,从而更准确地对需求进行预测。
其次,价值链中的各成员需要特定功能的相互合作,这种合作可能要延伸到相互分享雇员。
最后,需要一种新的方法来评估价值链中各种各样错综复杂的工作的开展情况。
监控价值向客户传递的方式和效果。
4、领导
Ø领导要支持、促进、加强满足价值链管理所要求的各种工作与活动。
Ø管理人员必须高度关注(重视)什么是价值、怎样提供、如何努力创造价值。
从而形成聚焦于价值的组织文化。
Ø明确价值链管理中所包含的期望(内部的和外部的)。
5、员工/人力资源
Ø职务设计
关键是灵活性,要把主要精力放在是否有利于员工为客户创造和提供价值上,实行灵活的工作内容和工作方式。
Ø有效的招聘
所招员工要具备很强的学习和适应能力,以适应团队工作的各种变化。
Ø持续的员工培训
6、组织文化和态度
分享、合作、开放、灵活、相互尊重、信任,包括内部和外部的合作者。
四、实施价值链管理的好处
1、客户服务提高
2、节约成本和提高交货速度
3、提高产品和服务质量
4、存货降低、后勤管理提高、销售量提高、市场份额增加
五、实施价值链管理的障碍
1、组织障碍
信息分享难、不愿放弃原有地位状态和安全问题(系统和网络安全)。
2、文化态度
信任(相互失信、过分信任)、不愿放弃控制权
3、能力条件
协调合作能力、组合产品和服务的能力、对成员培训的能力
4、人员
员工不灵活;激励员工为价值链管理真心付出;缺乏有经验的价值链管理人员。
第3节当前作业管理的问题
一、电子工业技术的作用
二、质量领先
1、质量是指产品或服务的很可靠的能达到预期要求与满足顾客期望的一种能力。
2、质量维度
产品质量维度
工作情况——运行特点
特点——重要的特点
适应性——通过一段时间适应特定的运行过程
持久性——在损坏之前的总工作量
一致性——与预先设立标准的符合情况
适用性——维修和检修的复杂性和速度快慢
美观——产品的外观和给人的感受
感知的质量——对于产品质量的主观感受
服务质量维度
时效性——在承诺的服务提供时间所提供的服务
礼貌——令人高兴的服务
一致性——一视同仁
完备性——提供了全套的服务
便利性——顾客很容易找得到
精确性
3、怎样获得质量:
计划、组织、领导、控制
Ø质量计划
设立质量管理的目标和战略,并计划达到这些目标。
Ø质量组织和领导
优秀的管理者和员工。
Ø质量控制
三、质量目标
1、ISO9000,国际标准化组织建立的一组质量管理标准。
2、6σ,产品的不合格率不高于百万分之三点四。
第20章控制组织绩效
第1节组织绩效
一、什么是组织绩效
是组织所有工作过程和活动的累积性结果。
二、为什么衡量组织绩效很重要
因为它导致更好的资产管理(让可利用的资产——人员、设备、信息等发挥最大价值);顾客价值提供能力的增长;组织知识衡量的提高(不断获取和创造有价值的知识);对组织声望的影响。
三、组织绩效的衡量
常用的衡量标准:
组织生产率、组织有效性、产业排名
Ø组织生产率是组织生产的全部服务或产品的成果除以产出那个结果所需的投入。
Ø组织有效性(组织效果)是组织目标的合适程度和组织达到那些目标的好坏程度的一个衡量指标。
Ø产业排名
《财富》(),《产业周刊》(),《商业周刊》(),《福布斯》(),消费者满意指数
第2节监控和衡量组织绩效的工具
一、财务控制
1、传统的财务控制衡量
Ø比率分析
流动性比率;杠杆比率;活动性比率;收益率
Ø预算
2、其他财务控制衡量标准
经济附加值(EVA)、市场附加值(MVA)
二、信息控制
管理信息系统(MIS),是一个在正常的基础上用来为管理提供必要的信息的系统。
MIS明确集中于给管理者提供信息,而不仅仅是数据。
数据是未加工的、未分析的东西,对管理者没有什么用处,数据分析加工之后就变成了信息。
三、平衡记分卡方法
平衡记分卡是一种绩效衡量工具,它关注以下四个领域:
财务、顾客、外在过程和人力/改革/资产增长。
平衡记分卡的意图就是强调所有这些领域对组织的成功都重要,并且强调它们之间需要保持平衡。
四、最佳实践的标杆比较
1、作为一种监控和管理组织绩效的工具,标杆比较用来确定具体的绩效差距和潜在的需要提高的领域。
但是管理者不应该仅仅关注外在组织来获得最佳实践,对管理者来说寻找可以共享的内在最佳实践同样重要。
2、成功执行一个内部标杆比较最佳做法项目的步骤
1)将最佳实践同组织战略和目标联系起来。
组织的战略和目标应该规定
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