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It项目管理笔记
It项目管理笔记
2. 了解项目治理与其他学科的关系
3. 了解项目治理的进展历史
4. 认识持续增长的对项目治理――专门是信息技术项目治理――进行改进的需要
5. 明白什么是项目治理,论述项目治理差不多框架的关键因素
6. 初步了解项目治理资格认证
1.1 简介
项目治理的好处:
1. 操纵财务、资源
2. 改进客户关系
3. 缩短开发时刻
4. 降低成本
5. 提升利润、生产率、产品质量和可靠性
6. 完善公司内部和谐
1.2 什么是项目
项目是为完成某一特定的产品或服务所作的一次性努力。
其属性定义如下:
1. 有一个专门的目的
2. 项目是一次性的
3. 项目需要使用资源,例如人、硬件设施、软件配置
4. 项目要有一个要紧发起人或者客户
5. 项目具有不确定性
三约束:
范畴、时刻、成本。
范畴
项目的任务是什么?
发起人要通过项目获得什么样的产品或服务?
时刻
项目需要多长时刻?
进度如何安排?
成本
项目需要花费多少?
1.3 什么是项目治理
项目治理是指“在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。
”
项目干系人是指参与项目和受项目活动阻碍的人,包括项目发起人、项目组、协助人员、顾客、使用者,甚至项目反对人。
知识领域是指项目经理必须具备的一些重要的知识。
项目治理中四大核心知识领域是:
范畴、时刻、成本和质量。
第二章项目治理的环境和过程
学习目标
1. 系统了解项目治理基期如何在信息技术项目中得以应用
2. 讲明项目生命周期的4个一样时期
3. 区不项目开发和产品开发的不同之处
4. 运用4种组织形式分析一个正规的组织
5. 讲明功能性、矩阵型和项目型组织结构的不同点
6. 列举一个优秀的项目经理应该具备的技能和素养
7. 描述项目治理的5个要紧过程组,一样情形下各个过程组的活动水平及相互关系
8. 对项目过程组与项目治理知识的关系有一个初步认识
2.1 项目治理的系统概念
以整体的视角看待项目和项目运营的组织环境确实是所谓的系统思维。
系统方法是解决复杂咨询题的一种整体分析方法,包括系统观念、系统分析和系统治理。
系统观念是支一整套系统的摸索事物的思维模式。
系统分析是一种咨询题的解决方法。
这种通过确定咨询题的研究范畴,将其分解为各个组成要素,然后识不和评判各要素存在的咨询题、机会、约束和需要。
分析人员要找到一个最优的或者是中意的解决方案或行动打算,并将其放在系统中考察其可行性。
系统治理是在一个系统中进行变革是解决诸如业务、技术和组织等事宜。
2.2 项目时期和项目生命周期
项目生命周期是指将项目分为几个时期加以运作,具有一定的不确定性。
项目生命周期的几个差不多时期包括概念、开发、实施和收尾。
项目可行性时期是指概念和开发;项目猎取时期是指实施和收尾。
项目工作通常是通过一个工作分解结构(WBS)来确定的。
WBS是一个面向成果的文本资料,总体范畴。
区分项目生命周期和产品生命周期是专门重要的。
项目生命周期能够用到所有类型的项目,不管项目生产什么产品。
而产品生命周期按照产品属性的不同却会有专门大的不同。
每个项目在连续进入下一个时期之前都必须顺利通过前面的每一个项目时期。
有必要在每个项目时期终止后进行治理评审,以对项目进度、成功的可能性以及项目与商业目标的兼容性作出评判。
这些治理评审被称为时期出口或者终止点。
2.3 明白得组织
能够将组织看作有四个不同的框架:
结构、人力资源、政治、标识。
1. 结构框架用来解决组织如何结构化的咨询题(组织结构图),并集中于不同部门的角色和义务,以满足最高治理层设定的目标和政策。
重点在与和谐和操纵。
2. 人力资源框架重点在与和谐组织需要和个人需要之间的平稳和和谐。
3. 政治框架描述组织团体和个人的政治。
其政治表现在团体和个人为争夺权力和领导地位的竞争。
4. 表示框架要紧指符号和意义。
在组织中的任何情况,不在表面发生了什么,重点在于其所含有的意义。
组织结构
分为三种类型:
职能型、项目型、矩阵型。
1. 职能型:
为层次结构。
职能经理或负责专业部门的副总对CEO负责。
2. 项目型:
为层次结构,但在那个结构下,不是职能经理或负责专业部门的副总对CEO负责,而是项目经理对CEO负责。
他们手下的人员具有完成特定项目所需的专业技能。
3. 矩阵型:
介于职能型和项目型之间。
公司职员既要向职能经理汇报,又要向一个或一个以上的项目经理汇报。
矩阵型又表现为弱矩阵型、强矩阵型和均衡型。
项目特点 组织类型
职能型 矩阵型 项目型
弱矩阵型 均衡型 强矩阵型
项目经理的权力 专门小或没有 有限 小-中等 中等-大 权力专门大或近乎全权
组织中权值参与项目工作的职员比例 没有 0-25% 15-60% 50-95% 85-100%
项目经理的职位 兼职 兼职 兼职 全职 全职
项目经理的一样头衔 项目和谐人/项目领导人 项目和谐人/项目领导人 项目经理/项目官员 项目经理/大型项目经理 项目经理/大型项目经理
项目治理/行政人员 兼职 兼职 兼职 全职 全职
2.4 项目经理应具备的有关技能
信息技术项目成功最重要的三个方面是用户参与程度、高级治理层的支持和明确的需求讲明。
要在这三个方面有所表现,就需要具备扎实的治理技能、极强的沟通能力和领导能力以及政治技巧。
项目治理的15项职能工作:
1. 确定项目的范畴;
2. 识不项目干系人、决策人和逐级程序;
3. 制定详细的任务清单
4. 估量时刻要求;
5. 制定初步的项目治理流程图;
6. 确定所需的资源和预算;
7. 评估项目要求
8. 识不和估量项目风险;
9. 制定应急打算;
10. 明确相互关系;
11. 确认并跟踪项目的关键里程碑;
12. 参与项目时期的评估;
13. 保证所需的资源;
14. 治理变更操纵过程;
15. 汇报项目状态;
2.5 项目治理过程组
项目治理过程组是从启动到打算、执行、操纵和收尾的一系列活动。
打算过程包括制定与保持一个可行的打算,以便实现项目所要满足的商业需求。
其要紧包括完成工作分解结构、项目进度打算和项目预算。
执行过程包括和谐人员和其他资源,以便实施项目打算并生产除项目或项目时期的产品或可交付成果。
其成果是可交付的工作成果。
操纵过程是确保项目目标的实现。
对项目进度进行评测、监控其与打算的偏离程度,并采取纠正措施使项目进展符合打算需要。
收尾过程指进行正式的项目或项目时期验收工作。
第三章项目整体治理
学习目标
1. 为高层治理对项目治理的参与对项目的成功至关重要
2. 明白得项目整体治理的重要性
1. 由于项目整体治理与其他项目治理知识领域及项目生命周期有关,因此需要为项目整体治理描画一个总体框架
2. 描述项目打算的制定和描述一个好的项目打算的要紧内容
3. 讲明项目的执行和取得工作结构的几个重要方面
4. 描述整体变更操纵过程和项目打算更新、纠正措施和应吸取的教训
5. 揭示为高层治理对项目治理的参与对项目的成功至关重要
3.1 什么是项目整体治理
项目整体治理包括在项目生命周期中和谐所有其他项目治理知识领域所涉及的过程。
包括以下几个重要过程:
项目打算制定,它包括收集其他打算编制过程的结构,将它们整合为一个和谐一致的文件――项目打算;
项目打算执行,它包括通过执行项目打算所包含的有关活动,实施项目打算;
整体变更操纵,它包括调整整个项目的变更;
3.2 项目打算的制定
项目打算概念:
是一个用来和谐所有其他打算,以指导项目执行和操纵的文件。
项目打算要记录打算的假设以及方案选择,要便于各干系人间的沟通,同时还要确定关键的治理审查的内容、范畴和时刻,并为进度评测和项目操纵提供一个基准线。
项目经理要与项目组成员及其他项目干系人一道制定项目打算,如此有利于项目经理较好的明白得项目的整体以及指导打算的实施工作。
一个项目必定包括项目的整体介绍,项目的组织描述,项目所需的治理程序和技术程序,以及所需完成的任务,时刻进度和预算等。
项目整体介绍或概述至少包括以下一些内容:
项目名称
项目以及项目所需满足需求的简单描述
发起人的名称
项目经理与要紧项目组成员姓名
项目可交付成果
重要资料清单
列举有关定义和缩写词的讲明
对项目组织情形的描述包括以下一些内容:
组织结构图
项目责任
其他与组织或过程有关的信息
用来描述项目的治理和方法的部分,内容包括:
治理目标
项目操纵
风险治理
项目人员
技术过程
整体项目打算中用来描述项目任务的那部分应当参考范畴治理打算中的内容,并概括叙述以下内容:
要紧工作包
要紧可交付成果
与工作有关的其他信息
项目进度信息部分应包括内容:
进度概要
进度细要
与进度有关的其他信息
整体项目的预算部分应包括以下部分:
预算概要
预算细要
与项目预算有关的信息
3.3 项目打算的执行
项目打算的执行是指治理和运行项目打算中所规定的工作。
改进项目打算制定和实施之间和谐工作的常用方法:
谁负责做这件事,就该谁来做那个打算。
项目经理必须能够亲自表率,体现制定一个好的项目打算并在执行时期专门好的遵循打算的重要性。
项目经理经常为他们自己要做的情况制定打算。
如果项目治理能够贯彻他们自己的打算,那下面的项目组成员也会照着做。
好的打算执行需要项目经理多种能力。
一样治理技能例如领导、沟通、政治技巧等差不多上必需的。
产品技能和知识对项目的成功与否也是专门关键的。
项目打算的实施还需要一些专门的工具和方法,其中有的是项目治理特有的,要紧包括:
工作授权系统。
确实是一个用来确保合格的人员在正确的时刻、以合适的顺序进行工作的方法。
它能够是一个人为地过程,例如文件授权、口头授权等方式。
状态检查会议。
用来交流项目信息的定期会议。
这也是一个鼓舞的好方法。
项目治理软件。
不管这些工具和方法在项目执行过程中起到了多大的作用,最关键的依旧项目经理的主动领导。
3.4 整体变更操纵
变更的整体操纵是指在项目生命周期的整个过程中对变更的识不、评判和治理等工作。
整体变更操纵的3个要紧目标:
1. 阻碍促使变革形成的因素以确保变革对项目来讲是有利的。
2. 确定变更的发生:
要确定变更的发生,项目经理必须明白项目几个关键方面在各个时期的状态。
另外,项目经理还必须及时和高层及要紧项目干系人取得沟通。
3. 在实际的变更发生或正在发生的事后对变更加以治理:
治理变更是项目经理和项目人员的一个重要工作。
整体变更操纵的几个重要输入包括项目打算、执行绩效报告和变更要求。
几个重要的输出包括更新的项目打算、纠正行动和教训记录文档。
变更操纵系统
包括变更操纵委员会(CCB)、配置治理和变更信息的沟通过程。
CCB是一个负责项目变更审批的团体。
其要紧职能是为变更要求提供指导、为变更要求提供评判,并治理经批准的变更的实施过程。
配置治理用于确保项目产品描述的正确性和完整性。
其要紧是进行技术上的治理,对产品的设计特点和功能以及辅助文档进行确认和操纵。
沟通是重中之重。
3.5 需要高级治理层的支持
有助于项目成功的因素:
1用户参与;2主管支持;3明确的需求阐述;4好的项目打算。
什么缘故需要高层的支持?
缘故包括:
项目经理需要猎取足够的资源;
项目经理需要及时猎取对项目专门要求的审批;
项目经理必须与来自组织其他部门人员的合作;
项目经理需要在领导事务上得到关心和指导;
第四章项目范畴治理
学习目标
1. 明白得好的项目范畴治理的重要性;
2. 明白什么缘故多数公司要投资IT项目;
3. 描述战略打算过程及其与IT项目选择的关系;
4. 使用不同的项目选择方法,如加权评分模型和净现值分析;
5. 讲明项目章程、范畴讲明书与工作分解结构(WBS)的作用;
6. 建立WBS;
7. 描述IT项目中范畴核实与变更操纵的工具和方法;
4.1 什么是项目范畴治理
范畴是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。
项目范畴治理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与操纵过程。
要紧过程:
1. 启动,是指组织一个项目或连续到项目的下一个时期;
2. 范畴打算,是指进一步形成各种文档,为今后项目决策提供基础;
3. 范畴定义,是指将项目要紧的可交付成果细分为较小的、更易治理的部分;
4. 范畴核实,是指对项目范畴的正式认定;
5. 范畴变更操纵,是指对有关项目范畴的变更操纵;
4.2 项目启动:
战略打算与项目选择
战略打确实是指通过对组织优劣势的分析,研究组织环境中的威逼和机会,推测以后趋势,展望新产品与服务需求,从而确定长远的目标规划。
什么缘故要公司投资IT项目?
1. 支持明确的商业目标;
2. 较好的内部收益率(IRR);
3. 支持潜在的商业目标;
4. 较好的净现值(NPV);
5. 合理的回收期;
6. 作为抗衡竞争对受类似系统的手段;
7. 支持治理决策;
8. 满足预算约束条件;
9. 存在专门大的收益可能性;
10. 较好的投资回报率;
11. 项目成功实施完工的可能性专门大;满足技术和系统的要求;
12. 支持法律和政府的要求;
13. 较好的利润指标;
14. 引入新技术;
项目选择方法
常见的四种方法:
注重整个组织的需要;
将IT项目进行分类;
进行净现值法等财务分析;
运用一个加权评分模型
注重整个组织的需要
较多符合组织需求的项目成功的可能性比较大。
在选择中需要考虑三个方面的咨询题:
需求、资金和意愿。
将IT项目进行分类
以各种分类方法为基础。
其中一种方法是评判项目是否能够应对某个咨询题,或是抓住某次机会,以或迎合某个指示要求。
还有基与时刻的考虑,可能是完成项目的所需时刻,也可能是完工的截至日期。
还有确实是按照项目整体的综合排序,将项目分为高、中、低等优先级,第一进行高级的项目
净现值、投资收益率(ROI)与投资回收率分析。
三种财务价值评判方法:
净现值、投资收益率,投资回收率分析。
1. 净现值分析
是指把所有与其的以后现金流入与流出都折算成现值,以运算一个项目与其的净货币收益与缺失。
步骤:
确定项目的现金流入与流出
选定折现率(指最低的投资回报率)
运算净现值(npv(折现率,现金流列))
NPV=
t是现金流的连续时刻,A表示每年的现金流量,r是折现率
投资收益率分析
ROI=(总的折现收益-总的折现成本)/折现成本
投资回收率
投资回收期确实是净现金流入补偿净投资所使用的时刻。
也即,投资回收期分析确实是要确定得通过多长时刻累计收益就能够超过累计成本以及后续成本。
加权评分模型
是一种基于多种标准进行项目选择的系统方法。
其第一步是要识不对项目选择过程专门重要的标准。
下面确实是对各个标准赋以权重。
其标准如下:
符合要紧的商业目标
有极具实力的内部项目发起人
有较强的客户支持
运用符合实际的技术水平
能够在1年或更少的时刻得以实施
有正的净现值
能在较低的风险下实施范畴、时刻和成本等目标
项目章程
在决定了做什么之后,需要让组织中的所有部门明白这些项目。
常用项目章程,它是用来正式确认项目存在并指明项目目标和治理人员的一种文件。
启动过程的要紧产出确实是项目。
项目章程包括:
项目名称和授权日期;项目经理姓名和联络信息;范畴讲明书;治理方法;角色与职责矩阵图;签名;描述。
4.3 范畴打算编制和范畴讲明书
项目范畴打确实是指形成正式文件,为今后的项目决策建立基础,包括如何样判定项目和项目时期差不多成功完成的差不多标准。
范畴讲明书:
用来对项目范畴达成共同的明白得,并确定如此的明白得。
应该包括项目论证、项目产品简述、所有项目可交付成果的综述、对决定项目成功的因素讲明。
4.4 范畴定义与WBS
完成范畴打算后,确实是进一步明确项目工作任务,将之分解为易于操作和治理的单位。
将工作分解易于治理的小块确实是范畴定义。
范畴定义过程的产出确实是WBS
WBS
WBS是以结果为导向的一种分析方法,用于分析项目所涉及工作,所有这些工作构成了项目的整个范畴。
它是打算和治理项目的进度、成本、变更的基础性文件。
在设计WBS时,能够按照产品、项目时期为依据进行设计。
要设计一个好的WBS是专门困难的,这要求项目经理对项目和项目范畴有详细的了解。
,并能结合项目干系人的需求和知识背景。
因此,让所有项目成员参与WBS的创建和审查是专门必要的。
制定WBS的方法
1. 使用指导方针
如果存在WBS的指导方针就按照指导方针去设计。
那个指导方针给出了一个样本的WBS分析,在项目打算建议书中就要按照那个WBS样本的模式来描述。
如此便于客户对建议书进行审定。
2. 类比法
是指你能够用一个类似产品的WBS作为起点。
那个起点是体会的积存。
3. 由上至下与由下至上法
由上至下是一种常规方法。
确实是从项目最大的单位开始,逐步将它们分解成下一级的多个子项。
那个过程确实是要持续增加级数,细化工作任务。
由下至上则要让项目组人员一开始就尽可能确定项目有关的具体任务,然后将各个任务进行整合,并归总到一个整体活动或WBS的上一级内容中。
这种方法成效好,然而费时。
最好的方法是综合以上方法制定WBS。
遵循的原则:
1. 一个单位工作任务只能在WBS中显现在一个地点;
2. 一个WBS项的工作内容是其下一级的工作之和;
3. WBS中的每一项工作都之由一个人负责,即使这项工作要多人来做;
4. WBS必须与工作任务的实际执行过程一致。
WBS第一服务于项目组,可行的话,在考虑其他目的;
5. 项目组成员必须参与WBS的制定,以确保一致性和全员参与;
6. 每一个WBS项必须归档,以确保准确明白得该项包括和不包括的工作范畴;
7. 在正常的按照范畴讲明书对项目工作内容进行操纵的同时,还必须让WBS具有一定的灵活性以适应无法幸免的变更需要;
4.5 范畴审核和范畴变更操纵
第五章项目时刻治理
学习目标
1. 明白得好的项目时刻治理的重要性
2. 讲明制定项目进度打算的过程
3. 介绍各种工具和技术如何关心项目经理进行活动定义、活动排序、活动历时估算、进度打算编制以及进度操纵
4. 用甘特图进行进度打算编制和跟踪进度
5. 建立项目网络图并明白得其在确定整体项目完成日期上的重要性
6. 明白得并应用关键路径分析
7. 介绍集中算端项目进度的技术
8. 讨论项目进度治理与操纵中涉及的现实检查和人的咨询题
9. 介绍软件如何关心进行项目时刻治理
5.1 项目进度打算的重要性
进度咨询题在项目生命周期内引起最多的冲突。
项目时刻治理中设计的要紧过程包括:
1. 活动定义,从WBS中能够找到;(项目进度打算基础之一)
2. 活动排序,涉及确定项目活动之间的关系,并形成相应的文档;(项目进度打算基础之二)
3. 活动历时估算,涉及估量完成具体活动所需要的工作时段数;(项目进度打算基础之三)
4. 制定进度打算;
5. 进度打算操纵;
5.2 进度打算来自何处?
活动定义
进度打算来自一些启动项目的差不多文件。
项目章程是更详细的进度打算的起点。
按照项目章程中的内容,项目经理及其团队能够使用范畴讲明书、WBS和预算信息开始制定项目进度打算并估量完成日期。
活动定义通常导致项目团队制定更加详细的WBS和辅助讲明。
该过程的目标是,确保项目团队对它们作为项目范畴的一部分必须完成的所有工作有一个完整的明白得。
随着项目团队成员对各种活动、WBS的分解细化。
5.3 活动排序
活动排序设计审查详细WBS中的活动、详细的产品讲明书、假设和约束条件,以确定活动之间的相互关系。
它也涉及评判活动之间依靠关系的缘故、及各种依靠关系。
依靠关系反映了项目活动或任务的顺序。
分为:
强制依靠关系:
项目工作固有的特性,也称硬逻辑关系。
例如:
必须编完代码,才能检验。
自由依靠关系:
由团队自己定义。
也称软逻辑关系。
例如:
团队可能遵守好的一些做法,只有当用户对所有分析工作发出指令,才开始详细设计。
外部依靠关系,涉及项目与非项目活动之间的关系。
例如:
新OS的安装,依靠外部供应商对硬件的交货。
在定义了活动顺序后,能够使用进度打算工具:
网络图和关键路径分析。
项目网络图
箭线图法(ADM)、双代号网络图法(AOA)。
活动之间存在四种依靠关系:
完成-开始;从活动必须在到活动开始之前完成
开始-开始;从活动必须在到活动开始的时候、或者在到活动开始之前开始。
完成-完成;从活动必须在到活动完成之前完成。
开始-完成;从活动必须在到活动完成之前开始。
5.4 活动历时估算
历时包括一项活动所消耗的实际工作时刻加上间歇时刻。
历时估算输入包括:
活动列表和排序、考察与评估有关的约束条件和假设、历史信息资料。
其中最重要的是资源的可获得性,专门是人力资源。
输出包括:
各项活动的历史估算值、讲明估算基础的文件、更新的工作分解结构。
5.5 制定进度打算
甘特图是显示项目信息的最常工具;PERT分析是评判项目进度风险的手段;关键路径分析是制定和操纵项目进度打算的工具。
甘特图
通过日历形式列出项目活动及其相应的开始和终止日期,为反映项目进度信息提供了一种标准格式。
其缺点是通常不反映依靠关系,因此在Project中能够建立依靠并反映在甘特图上。
关键路径法(CPM)
项目的关键路径是指一系列决定项目最早完成时刻的活动。
它是项目网络图中最长的路径,同时有最少的浮动时刻或时差。
它是一种用来推测总体项目历时的项目网络分析工具。
关键路径反映了项目完成的最短时刻。
尽管关键路径是最长的路径,然而它代表了为完成项目所花费的最短时刻。
在绘制完成了网络图之后,运算包括图中每条路径所有活动的历时分不相加。
最长的确实是关键路径。
关键路径不是项目中最重要活动的集合。
事实上,关键路径只与项目的时刻维度有关。
关键路径不是项目网络图中从头至尾最短的路径。
一个项目可能有多条关键路径,这时项目经理要注意多条关键路径的活动执行情形。
同时关键路径也可能发生变化。
打算评审技术(PERT)
当具体活动历时估算存在专门大的不确定性时、用来估量项目历时的网络分析技术。
PERT采纳概率时刻估算――按照乐观的、最可能的、悲观的活动历时估量进行项目历时估量的方法――代替了具体的、离散的历时估算。
5.6 操纵项目进度打算变更
5.7 使用软件进行时刻治理
5.8 使用项目治理软件的注意事项
概念的重要
第六章项目成本治理
学习目标
1. 明白得良好项目成本治理的重要性
2. 讲明差不多的项目成本治理的原理、概念和术语
3. 描述资源打算、成本估算、成本预算和成本操纵过程
4. 讲明成本估算的不同类型
5. 明白得IT项目的成本估算所包含的内容
6. 进行挣值分析的运算
7. 明白得应用挣值分析的好处
8. 描述软件如何辅助项目成本治理
6.1 项目成本治理的重要性
项目成本治理的定义:
包括确保在批准的预算范畴内完成项目所需的各个过程。
项目经理必须确信他们的项目有恰当的定义、精确的时刻和成本估算、以及他们参与同意的、切合实际的预算。
项目成本治理过程包括:
资源打算;包括决定为实施项目活动需要使用什么资源以及资源的用量,其输出是一个资源需求清单。
成本估算,包括
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