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管理复习资料

管理学的复习重点

1.管理的定义:

指组织为了达到个人无法实现的目标,通过各项职能活动,合理分配.协调相关资源的过程。

2.（死记）管理的载体是组织。

管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程

管理的对象是相关资源，既包括人力资源在内的一切可以调用的资源

管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。

管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单人力量是无法实现的，这也是建立组织的原因。

3.管理者的技能:

技术技能、人际技能、概念技能（最重要的一种>

高层管理:

概念技能>人际技能>技术技能

4.改善企业道德行为的途径（8个死记）:

一:

挑选高道德素质的员工.

二:

建立道德守则和决策规则.

三:

管理者在道德方面领导员工.

四:

设定工作目标.

五:

对员工进行道德教育.

六:

对绩效进行全面评价.

七:

进行独立的社会审计.

八:

提供正式的保护机制.

5.决策的定义:

人们为了达到一定目标,在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上,用科学的方法拟定并评估各种方案,从中选出合理方案.

6.决策过程（6个）:

一:

诊断问题.（收集到的信息是高质量）

二:

明确目标（目标体现的是组织想要获得的结果）

三：

拟定方案（关键是提出尽量多的方案）

四：

筛选方案（确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案）

五：

执行方案（方案的有效执行需要足够数量和种类的资源作保障）

六：

评估效果（急时找出问题并反馈）

7.集体决策方法:

一:

头脑风暴法（聚在一起来打开思想来寻求多种决策思路_）

二:

名义小组技术（收了其他人的意见,统一后在开会时提出）

三:

德尔菲技术（总结多位专家的意见）

四：

经营单位组合分析法：

1.瘦狗型的经营单位市场份额和业务增长率都较低,只能带来少量的现金和利润,甚至亏损.

2.幼童型的经营单位业务增长率较高,目前市场占有率较低.

3.金牛型的经营单位业务市场占有率较高,而业务增长率较低.

4.明星型的经营单位业务时市场占有率和业务增长率都是较高的

8.计划工作基本原理:

限定因素原理、许诺原理、灵活性原理、改变航道原理

9.计划的类型:

一:

长期计划和短期计划

二：

业务计划、财务计划和人事计划

三：

战略性计划与战术性计划和操作性计划

四：

具体性计划与指导性计划

五：

程序性计划与非程序性计划

10.环境分析内容:

1.天:

指外部一般环境,主要包括政治环境、社会环境、经济环境、技术环境和自然环境.

2.地:

指企业竞争所处的行业环境,主要分析行业竞争结构.

3.彼:

指企业竞争对手

4.已:

指企业自身条件

5.顾客:

指企业为之提供产品或服务的消费者.

11.行业环境竞争:

1.现有企业间的竞争研究;2.入侵者研究;3.替代品生产商研究;4.买方的讨价还价能力研究;5.供应商的讨价还价能力研究.

12.企业自身:

一:

基本活动:

输入物流、生产作业、输出物流、市场营销和销售、服务

二:

辅助活动：

企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购

13.战略性计划选择:

一:

基本战略:

成本领先、特色优势（差异化策略）、目标集聚、

二:

一体化战略:

1.前向一体化:

企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制

2.后向一体化:

企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制.

3.横向一体化:

企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制.

三:

防御战略:

收缩战略、剥离战略、清算战略

14.组织设计的任务:

设计清晰的组织结构（复杂性、规范性、集权性）,规划和设计组织中各部门的职能和职权,确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书.

15.组织设计的原则:

1.专业化分工原则;2.统一原则;3.控制幅度原则;4.权责对等原则;5.柔性经济原则.

16.组织部门化的基本原则:

一:

因事设职和因人设职相结合的原则

二:

分工与协作相结合的原则

三:

精简高效的部门设计原则

17.组织部门化:

矩阵型结构：

1.优点：

由不同背景、不同技能、不同专业知识的人员为某个特定项目共同工作,一方面可以取得专业化分工的好处,另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动.

2.缺点:

组织中的信息和权力等资源一旦不能共享,项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾,这反而会产生适得其反的后果,协调处理这些矛盾必然要牵扯管理者更多精力,并付出更多组织成本.（多头领导）

18.组织的层级化:

1.扁平式：

优点：

由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低；同时，上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。

缺点：

过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。

2.锥型式:

优点:

由于管理的层级比较多,管理幅度比较小,每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制;另外,层级之间的关系也比较紧密,这有利于工作任务的衔接,同时也为下属提供了更多的提升机会.缺点:

过多的管理层级往往会影响信息的传递速度,信息失真度可能会比较大,这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本,增加管理工作的复杂性.（死记）

19.外部招聘的局限性:

1.外聘者对组织缺乏深入了解;2.组织对外聘者缺乏深入了解（最大）;3.外聘对内部员工的积极性造成打击.

20.绩效评估的作用体现:

一:

绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据

二:

绩效评估为组织发展提供了重要的支持

三:

绩效评估为员工提供了一面有益的镜子

四:

绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据

五:

绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据

21.组织冲突的类型:

1.正式组织与非正式组织之间的冲突

2.直线与参谋之间的冲突

3.委员会成员之间的冲突

22.领导者与管理者的区别:

1.领导者:

本质体现在被领导者的追随和服从,它完全取决于追随者的意愿,而并不完全取决于领导者的职位与合法权力.

2.管理者:

本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权力而进行管理,被管理者往往因追求奖励或害怕而服从管理.

23.领导权力的来源:

1.法定性权力、奖赏性权力、惩罚性权力（来源职业）

2.感召性权力、专长性权力

24.民主式领导者:

是向被领导者授权,鼓励下属的参与,并主要依赖于其个人专长权和模范权影响下属.

25.按创新方式分:

1.魅力型领导者:

对下属有某种情感号召力,可以达成共同观念,有未来眼光,而且能以此来与员工沟通.

2.变革型领导着:

关心下属的日常生活,分析老问题.

26.按思维方式划分:

1.事务型领导者:

对计划.日程.和预算,对组织有使命感,并且严格遵守组织的规范和价值观.

2.战略型领导着:

行动过程已战略为主的.

27.管理方格论:

1.（1,9）称为乡村俱乐部型管理,只注重支持和关怀下属,而不关心任务和效率.

2.（1,1）贫乏型管理，表示领导者不愿意努力工作，对工作绩效和对人员的关心都很少的.

3.（5,5）称为中庸之道型管理,表示领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气.

4.（9,1）称为任务型管理,表示领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气.

5.（9,9）称为团队型管理,表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高效率与士气.

28.领导情景论:

一:

菲德勒权变理论（随机制宜理论）:

包括三方面:

职位权力.任务结构.上下级关系.

二:

路径-目标理论

三:

领导生命周期理论:

1.指导型领导:

（高任务-低关系）,领导者定义角色,告诉下属应该做什么、怎样做以及在何时何地做.

2.推销型领导（高任务-高关系）,领导者同时提供指导行为与支持行为.

3.参与型领导（低任务-高关系），领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。

4.授权型领导（低关系-低关系），领导者提供较少的指导或支持。

29.双因素理论:

1.保健因素:

如:

公司的政策、管理、监管、人际关系、工作条件.

2.激励因素:

工作表现机会和工作带来的愉快,工作上的成就感,由于良好的工作成绩而得到的奖励,对未来发展的期望,职务上的责任感.

30.公平理论:

员工经常将自己的付出与所得和他人进行比较,而由此产生的不公平感将感影响.它指出,人们将通过横向和纵向俩方面的比较来判断其所获报酬的公平性.

31.期望理论:

关键是期望值的高低.

32.激励的强化理论:

1.正强化:

就是奖励那些符合组织目标的行为,以便使这些行为得到进一步加强,从而有利于组织目标的实现.

2.负强化:

就是惩罚那些不符合组织目标的行为,以使这些行为些削弱甚至消失,从而保证组织目标的实现不受干侥

3.自然消退:

不闻不问.

31.沟通的作用:

1.沟通是协调各个体、各要素、使企业成为一个整体的凝聚剂;

2.沟通是领导者激励下属,实现领导职能的基本途径;

3.沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁.

32.沟通的类别:

1.沟通方式:

口头、书画、非语言、电子媒介

33.有效沟通的障碍:

一:

个人因素:

有选择地接受和沟通技巧的差异;

二:

人际因素:

沟通双方的相互信任、信息来源的可靠度和发送者与接受者之间的相似程度.

三:

结构因素:

地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束四方面.

四:

技术因素:

技术因素包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量.

34.控制第十四章:

考案例p292p296-p297p319

1管理者的角色：

人际角色，信息角色，决策角色。

2管理的具体含义：

1管理的载体是组织

2管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程

3管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可调用资源

4管理的职能活动是信息，决策，计划，组织，领导和创新

5管理的目的是为了实现既定的目标

3管理的职能活动：

计划，组织，指挥，协调，控制。

4劳动分工观点和经济人观点（亚当斯密）

5科学管理制度（小瓦特和博尔顿）

6所有权和管理权分离（马萨诸塞车祸）

7人事管理（欧文）

8作业研究和报酬制度（巴贝奇）

9收益分享制度（亨利汤）

10奖金方案（哈尔西）

11古典管理理论

（一）科学管理理论（泰罗吉尔布雷斯夫妇甘特）

（二）组织管理理论（亨利法约尔马克斯韦伯切斯特巴纳德）

12法约尔被公认为第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家，他的贡献在管理职能的划分和管理原则的归纳。

13行为管理理论：

霍桑实验-----梅奥

14权变管理理论的核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。

15合乎道德的管理的特征：

1不仅把遵守道德规范作为组织获利的一种手段，而且把它视为责任

2不仅从组织自身角度更应从社会整体角度看问题

3尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，善于处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系

4不仅把人看作手段，更把人看作目的

5超越了法律要求，能让组织获得卓越成就

6具有自律特征

7以组织的价值观为行为导向

16企业社会责任的体现：

1办好企业，做大，做强，做久

2企业一切经营管理行为应符合道德规范

3社区福利投资

4社会慈善事业

5自觉保护自然环境

17管理者在道德方面如何引导员工？

1高管人员在言行方面是员工表率

2通过奖惩机制来影响员工的道德行为

3要勇于承担责任

18全球化环境：

（一）一般环境：

1政治与法律环境

2经济与技术环境

3文化环境

（二）任务环境：

1供应商

2销售商

3顾客

4竞争对手

5劳动力市场及工会

19成为有效全球化管理者，必须具有四种关键知识和能力：

1国际商务知识

2文化适应能力

3视角转换能力

4创新能力

20如何理解决策的含义？

1决策主体是管理者，因为决策是管理的一项职能

2决策的本质是一个过程

3决策的目的是解决问题或利用机会

21决策的原则是满意原则，而不是最优原则。

适量的信息是决策的依据。

22决策过程：

1诊断问题（识别机会）

2明确目标

3拟定方案

4筛选方案

5执行方案

6评估效果

23影响决策的主要因素：

1环境的影响2组织自身因素3问题的性质4决策主体

24决策方法：

一定性决策方法：

（一）集体决策方法：

1头脑风暴法（创始人是奥斯本）

2名义小组技术方法

3德尔菲技术方法

（二）有关活动方向的决策方法：

1经营单位组合分析法，如表：

幼童（高业务增长，低市场占有）

明星（高业务增长，高市场占有）

廋狗（低业务增长，低市场占有）

金牛（低业务增长，高市场占有）

2政策指导矩阵

二定量决策方法：

（一）确定型决策方法

（二）不确定型决策方法

（注：

定量决策犯方法极大可能考计算题，具体方法在书本112页到123页，教材为管理学第三版，周三多主编）

25计划的性质：

1计划工作为实现组织目标服务

2计划工作是管理活动的桥梁，是组织，领导和控制等管理活动的基础

3计划工作具有普遍性和秩序性

4计划工作要追求效率

26孔茨和韦里克从抽象到具体把计划划分：

1目的和使命

2目标

3战略

4政策

5程序

6规则

7方案

8预算

27计划编制过程：

1确定目标

2认清现在

3研究过去

4预测并有效地确定计划的重要前提条件

5拟定和选择可行性行动计划

6制定主要计划

7制定派生计划

8制定预算，用预算使计划数字化

28战略环境分析：

1外部一般环境

2行业环境

3竞争对手

4企业自身

5顾客（目标市场）

29实践中计划的组织实施行之有效的方法：

1目标管理（提出者：

彼得德鲁克）

2滚动计划法

3网络计划技术

30目标的性质：

1岑次性2网络性3多样性4可考核性5可接受性6富有挑战性7伴随信息反馈性

31目标管理的过程：

1制定目标

2明确组织的作用

3执行目标

4评价成果

5实行奖惩

6制定新目标并开始新的目标管理循环

32组织设计的目的：

要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演变成长过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门间，人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。

33组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织职能职权，参谋职权，直线职权的活动范围并编制职务说明书。

34组织设计者需完成：

1职能与职务的分析与设计

2部门设计

3岑级设计

35组织设计的原则：

1专业化分工的原则

2统一指挥原则

3控制幅度原则

4权责对等原则

5柔性经济原则

36影响组织设计的因素：

1环境2战略3技术4组织规模

37组织部门化基本原则：

1因事设职和因人设职相结合的原则

2分工与协作相结合的原则

3精简高效的部门设计原则

38组织部门化的基本形式：

1职能部门化2产品或服务部门化3地域部门化4顾客部门化5流程部门化6矩阵型结构7动态网络型结构

39组织陈级设计中，影响分权的因素：

1组织规模的大小2政策的统一性3员工的数量和基本素质4组织的可控性5组织所处的成长阶段

40授权的含义：

1分派任务2授予权力或职权3明确责任

41有效授权的要素：

1信息共享2提高授权对象的知识和技能3充分放权4奖励绩效

42授权的原则：

1重要性原则2适度原则3权责统一原则4级差授权原则

43组织变革：

解冻------变革-------再冻结

44变革程序：

1诊断组织现状，发现变革征兆

2分析变革因素，制定变革方案

3选择正确方案，实施变革计划

4评价变革效果，及时进行反馈

45变革阻力：

1个人阻力2团队阻力

46消除阻力对策：

1客观分析变革的推力和阻力的强弱

2创新组织文化

3创新策略方法和手段

47组织文化的主要特征：

1超个体的独特性

2相对稳定性

3融合继承性

4发展性

48领导作用的具体表现：

1指挥作用2协调作用3激励作用

49领导权力来源：

1法定性权力2奖赏性权力3惩罚性权力4感召性权力5专长性权力

50领导分类：

1按领导风格分为集权式领导和民主式领导

2按创新方式分为魅力型领导和变革型领导

3按思维方式分为事务型领导和战略型领导

51有效领导者具有的共同特性：

1努力进取，渴望成功

2强烈的权力欲望

3正直诚信，言行一致

4充满自信

5追求知识和信息

52四个领导方式：

1指导型领导（高任务，低关系）

2推销型领导（高任务，高关系）

3参与型领导（低任务，高关系）

4授权型领导（低任务，低关系）

53激励和动机都包含三个关键要素：

1努力2组织目标3需要

激励力=效价*期望值

54效价是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满意程度。

55期望值是某一具体行为可带来某种预期成果的概率。

56每个人五个陈次的需要：

1生理的需要

2安全的需要

3社交或情感的需要

4尊重的需要

5自我实现的需要

（注：

1和2是低级需要，3，4和5是高级需要）

57保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素。

58激励因素是那些与人们的满意情绪有关的因素。

59控制工作主要内容：

1确立标准2衡量绩效3纠正偏差

60控制的必要性：

1环境的变化2管理权力的分散3工作能力的差异

61有效控制的特征：

1适时控制

2适度控制

（1）防止控制过多或控制不足

（2）处理好全面控制与重点控制的关系

（3）使花费一定费用的控制得到足够的控制收益

3客观控制

4弹性控制

管理学的复习重点

11.管理的定义:

指组织为了达到个人无法实现的目标,通过各项职能活动,合理分配.协调相关资源的过程。

12.（死记）管理的载体是组织。

管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程

管理的对象是相关资源，既包括人力资源在内的一切可以调用的资源

管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。

管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单人力量是无法实现的，这也是建立组织的原因。

13.管理者的技能:

技术技能、人际技能、概念技能（最重要的一种>

高层管理:

概念技能>人际技能>技术技能

14.改善企业道德行为的途径（8个死记）:

一:

挑选高道德素质的员工.

二:

建立道德守则和决策规则.

三:

管理者在道德方面领导员工.

四:

设定工作目标.

五:

对员工进行道德教育.

六:

对绩效进行全面评价.

七:

进行独立的社会审计.

八:

提供正式的保护机制.

15.决策的定义:

人们为了达到一定目标,在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上,用科学的方法拟定并评估各种方案,从中选出合理方案.

16.决策过程（6个）:

一:

诊断问题.（收集到的信息是高质量）

二:

明确目标（目标体现的是组织想要获得的结果）

三：

拟定方案（关键是提出尽量多的方案）

四：

筛选方案（确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案）

五：

执行方案（方案的有效执行需要足够数量和种类的资源作保障）

六：

评估效果（急时找出问题并反馈）

17.集体决策方法:

一:

头脑风暴法（聚在一起来打开思想来寻求多种决策思路_）

二:

名义小组技术（收了其他人的意见,统一后在开会时提出）

三:

德尔菲技术（总结多位专家的意见）

四：

经营单位组合分析法：

5.瘦狗型的经营单位市场份额和业务增长率都较低,只能带来少量的现金和利润,甚至亏损.

6.幼童型的经营单位业务增长率较高,目前市场占有率较低.

7.金牛型的经营单位业务市场占有率较高,而业务增长率较低.

8.明星型的经营单位业务时市场占有率和业务增长率都是较高的

18.计划工作基本原理:

限定因素原理、许诺原理、灵活性原理、改变航道原理

19.计划的类型:

一:

长期计划和短期计划

二：

业务计划、财务计划和人事计划

三：

战略性计划与战术性计划和操作性计划

四：

具体性计划与指导性计划

五：

程序性计划与非程序性计划

20.环境分析内容:

1.天:

指外部一般环境,主要包括政治环境、社会环境、经济环境、技术环境和自然环境.

2.地:

指企业竞争所处的行业环境,主要分析行业竞争结构.

3.彼:

指企业竞争对手

4.已:

指企业自身条件

5.顾客:

指企业为之提供产品或服务的消费者.

11.行业环境竞争:

1.现有企业间的竞争研究;2.入侵者研究;3.替代品生产商研究;4.买方的讨价还价能力研究;5.供应商的讨价还价能力研究.

12.企业自身:

一:

基本活动:

输入物流、生产作业、输出物流、市场营销和销售、服务

二:

辅助活动：

企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购

13.战略性计划选择:

一:

基本战略:

成本领先、特色优势（差异化策略）、目标集聚、

二:

一体化战略:

1.前向一体化:

企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制

2.后向一体化:

企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制.

3.横向一体化:

企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制.

三:

防御战略:

收缩战略、剥离战略、清算战略

14.组织设计的任务:

设计清晰的组织结构（复杂性、规范性、集权性）,规划和设计组织中各部门的职能和职权,确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书.

15.组织设计的原则:

1.专业化分工原则;2.统一原则;3.控制幅度原则;4.权责对等原则;5.柔性经济原则.

16.组织部门化的基本原则:

一:

因事设职和因人设职相结合的原则

二:

分工与协作相结合的原则

三:

精简高效的部门设计原则

17.组织部门化:

矩阵型结构：

1.优点：

由不同背景、不同技能、不同专业知识的人员为某个特定项目共同工作,一方面可以取得专业化分工的好处,另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动.

2.缺点:

组织中的信息和权力等资源一旦不能共享,项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾,这反而会产生适得其反的后果,协调处理这些矛盾必然要牵扯管理者更多精力,并付出更多组织成本.（多头领导）

18.组织的层级化:

1.扁平式：

优点：

由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低；同时，上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。

缺点：

过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。

2.锥型式:

优点:

由于管理的层级比较多,管理幅度比较小,每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制;另外,层级之间的关系也比较紧密,这有利于工作任务的衔接,同时也为下属提供了更多的提升机会.缺点:

过多的管理层级往往会影响信息