工程项目建设战略目标与过程控制.docx
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工程项目建设战略目标与过程控制
工程项目建设战略目标与过程控制
目标:
为企业的发展创一流的工程,为客户的价值创一流的工程,为员工的利益创一流的工程。
过程:
创一流的项目管理。
目标分解:
工程质量控制,工程进度控制,工程成本控制,工程安全管理,招投标与合同管理,组织与协调。
一工程质量控制
质量控制包含六大主控环节:
项目前期质量控制,原材料与设备检查,施工阶段质量控制,建立质量控制档案,工程竣工验收质量控制。
1.1项目前期质量控制
1.1.1规划设计阶段质量控制措施
1、加强工程设计的标准化工作,规划设计方案要符合规范,凡是列入《强制性条文》的所有条文必须严格执行。
2、严把设计方案的选择与审核关,重点是设计参数、设计标准、设备和结构选型、功能和使用价值等方面,要满足使用、经济、美观、安全、可靠等要求。
3、组织进行设计交底与图纸会审,对施工单位和监理单位正确贯彻设计意图,使其加深对设计文件特点、难度、疑点的理解,掌握关键工程部位的质量要求,确保工程质量。
在工程施工中施工单位不得再以对施工图纸理解不清或图纸错误为由要求索赔。
1.1.2地质勘探质量控制
通过招标选择好勘察单位做好地质勘探,为基础施工提供保证。
1.1.3放线定位控制
1、委托专业测绘单位对新建小区地块进行定位测试;2、组织施工单位放线,并负责委托专业测绘部门进行复测;3、办理开工验线手续和竣工验线手续。
1.1.4场地三通一平,临时水、电、道路及场地平整,要及时做好,临时用水电道路联系市政主管部门解决,确保项目施工的顺利。
1.2原材料与设备检验
1、制定原材料与设备进场检验制度;2、原材料与设备在采购阶段严格按照国家标准及设计要求选择,重要材料与设备可在签订合同前取得样本或样品。
1.3施工阶段质量控制
1、制定施工阶段质量控制管理制度,督促施工单位、监理单位落实质量控制目标与监督责任;
2、在施工前组织施工、监理及设计单位对施工的流程及工艺进行论证。
3、施工中采取旁站监督、测量、试验等控制手段,对于项目的隐蔽性工程、重点部位或工序要制定监督与质量验收计划。
1.4建立质量控制档案
所有参建方形成的质量检查和验收证明文件,要集中收集管理。
以便追查责任,实施改正。
1.5工程验收质量控制
1、组织监理施工单位做好检验批质量验收、分部分项工程质量验收、隐蔽工程质量验收;
2、对于质量问题由监理单位要求施工方及时予以整改与验收。
3、项目整体正式验收,要做好前提验收准备,由监理单位组织各参建单位完成初步验收,初步验收合格后,申请监督管理机构进行正式验收。
二工程进度控制
工程进度控制主要包括:
工程进度计划的论证与编制;其他配套工程进度计划的编制;进度计划的执行与调整;采取组织经济与技术措施;
2.1工程进度计划的论证与编制
1、论证项目总进度计划目标的可行性;2、依据项目要求及各参建单位的工作计划编制总进度计划。
2.2编制其他配套工程进度计划
编制材料设备招标采购计划、编制项目分包计划、红线内市政工程及园林绿化等项目进度计划。
2.3进度计划的执行与调整
1、由总包单位依据总进度计划,按周/月编制上报周/月进度计划,以周/月对项目进展情况进行检查,在监理例会中及时对进度计划执行情况进行通报,对于出现的进度滞后情况进行分析,提出解决方案。
2、因客观及其他原因导致工程进度滞后原进度计划无法完成时,经监理会议讨论分析若局部进度计划失效而项目整体进度计划任能保证时修改局部进度计划;若已对总进度计划产生影响,经公司会议批准通过后方可调整总进度计划。
2.4采取组织经济与技术措施
1、采取组织措施:
落实项目进度管理负责人;确定进度协调工作制度,每周定期组织协调会议;
2、采取技术措施:
与设计、施工、监理单位协商改进施工的技术手段与计划安排合理组织。
3、采取经济措施:
依据合同要求,通过经济措施保证资金的供给,同时有效利用奖惩措施,惩罚延误进度的合同方。
三工程成本控制
成本控制是实现项目成本控制中心功能的重要措施。
3.1编制成本计划及控制目标
1、依据项目情况编制项目成本预测与项目实施成本计划。
2、制定项目成本控制目标,包括整体目标各分项工程目标及材料招标采购成本控制目标。
3.2审查施工组织设计与施工方案
在项目施工前及施工过程中组织施工与监理单位对审查施工组织设计及施工图纸进行审查,对出现的施工组织与施工方案及图纸问题,提前予以纠正,尽可能避免额外费用。
3.3材料采购与招标成本控制
1、做好前期市场价格调研工作,材料采购与招标要严格按照公司规定执行,坚决维护公司利益。
2、甲供材料与设备与甲控乙供材料与设备要严格按照预算进行。
3.4工程变更签证成本控制
1、工程变更签证,要严格按照合同要求执行,对于合同内容有明确规定按照合同执行。
2、合同内容没有约定,在最大维护公司利益的原则下由各方协商解决。
3.5制定项目成本管理制度
1、按照项目成本控制计划及控制目标,制定项目成本控制管理制度。
2、明确各项成本控制要求,如工程款的支付,竣工决算,材料与设备采购、经济签证的管理以及内部管理费用等。
四招投标与合同管理
4.1制定招投标管理制度
依据公司情况编制公司招投标管理制度,规范公司的内部管理。
4.2招标计划的编制与执行
1、针对工程项目编制招投标实施计划
2、对项目的招投标组织公司财务等部门进行监督检查
4.3制定合同管理制度
依据公司内部管理要求,编制合同管理制度,规范合同的编制与签订程序。
4.4合同的执行与监督控制
1、严格按照合同管理制度要求,检查合同内容执行进度情况;
2、对于合同执行情况之后或者不执行的情况,要及时督促签订方履行合同义务,对于情况严重者采取必要的法律手段维护公司的权益。
五工程安全管理
工程项目建设,安全为第一要求,工程建设安全无事故的运行是项目管理的首要任务。
5.1规划设计阶段的安全控制
1、在项目规划设计阶段要严格按照国家建筑安全及技术规范的要求,保证工程的安全性能。
2、要求施工单位编制施工组织设计时制定相应的安全措施,对于专业性较强高危险性的施工项目,要编制专项安全施工组织设计,并经监理或专家评审。
5.2制定工程施工安全管理制度
制定工程施工安全管理制度,督促总包单位的严格履行安全责任,要求监理单位做好安全检查与纠错。
5.3成立安全检查小组,组织例行安全检查
成立由甲方、监理方及总包单位参与的安全检查小组,组织定期日常安全检查与不定期专项安全检查,对于检查中出现的安全问题按照工程安全管理制度的规定及有关合同的约定,予以处罚,并要求相关单位及时改正。
六组织与协调
6.1设计与施工方的组织与协调
1、组织设计单位参与工程建设全过程管理,如前期项目规划设计、图纸交底、施工过程的检查与监督及工程竣工验收;对于工程建设中出现的各种设计问题及时与设计专业工程师联系处理,要求设计单位在设计变更时充分维护甲方的利益。
2、组织施工单位按照总进度计划的要求组织施工,合理安排进度及建设资金。
6.2监理方的组织与协调
充分用好监理单位,制定项目监理管理制度,明确监理单位的职责与权限,督促与调动监理单位的积极性与责任心。
6.3政府主管部门的组织与协调
积极与政府有关主管部门建立良好的业务关系,如:
住房与城乡建设局、房管局、规划局、质监站、市政部门及下属各市政公司。
6.4公司内部的组织与协调
1、根据项目情况提前完成项目管理的人员储备;
2、制定项目部内部管理制度;
3、与公司内部各部门做好协调工作。
七工程部远景发展规划
随着公司的发展状况,建设项目的增多,单一工程部的项目管理职能已不能完全控制多个项目的运作。
在组织结构与管理上必须进行相应的调整与改革。
7.1工程部内部机构设置的完善
1、根据部门管理职能需要成立内部相关职能科室:
①项目进度与质量管理室:
编制各项目的总进度计划,分分部分项工程进度计划,招标计划等;监督各计划的执行情况,并采取有效的控制措施。
对个项目的质量进行监督检查,并进行项目管理考核。
②成本室:
编制各项目成本控制计划与投资计划,编制各项目投资预算;
审核各项目的资金拨付申请,审核各项费用预算与经济签证;
③工程招标采购管理室
将各项目部的招投标与材料采购计划汇总,由公司统一组织采购,可大幅度降低采购成本与管理费用。
审核各项目材料采购与招标计划,编制总招标计划与材料采购计划;
组织公司相关部门参与招标与材料设备采购。
④技术室
参与项目前期的规划设计方案确定,组织项目管部门及各参建单位做好图纸交底;
审核施工组织设计及其他重大安全项目施工的专项施工方案;
参与项目日常管理中的各项技术问题的处理,
2、人员储备
①根据公司的发展及业务的开展情况,适时补充所需的技术与管理人员
②组织员工进行专业培训,新进员工组织现场实习。
7.2成立大工程部
所谓大工程部不仅只是在组织人数上的增多,更重要的是管理的组织模式上与管理流程上的变化。
由过去的单一式直线职能式管理向多项目部的矩阵式管理方式过渡。
矩阵式项目管理模式
1、通过矩阵式管理建立以项目为核心的管理模式,打破目前以部门为中心的管理模式,极大的增加了各部门之间的横向联系,提高了项目的执行效率。
2、通过矩阵式管理,可使公司内部的人员流动性更为活跃,提高了人力资源的效率,工作目标明确可充分调动了员工的工作积极性。
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- 工程项目 建设 战略目标 过程 控制