国美电器并购中国永乐案例研究毕设论文.docx

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国美电器并购中国永乐案例研究毕设论文

题目：

国美电器并购中国永乐案例研究

院系：

网络教育学院

专业：

工商管理

姓名：

XXX

指导教师：

XXX

XXXX大学

网络教育学院

院系网络教育学院专业工商管理

年级XXXX学号XXXXX姓名XXX

学习中心指导教师XXX

题目国美电器并购中国永乐案例研究

指导教师

评语

是否同意答辩过程分（满分20）

指导教师（签章）

评阅人

评语

评阅人（签章）

成绩

答辩组组长（签章）

年月日

毕业论文任务书

班级XXXX学生姓名XXXX学号XXXXX

发题日期：

20XX年X月XX日完成日期：

20XX年X月XX日

题目国美电器并购中国永乐案例研究

1、本论文的目的、意义

目的：

本论文通过对国美并购永乐的案例，分析企业在并购过程中对原有企业文化的识别和企业并购模式的选择，以及并购过程中采取的具体措施。

意义：

对企业的管理者，特别是中国民营企业的管理者而言，在实施企业并购时应该充分认识到文化整合在企业并购中的重要性。

从某种意义上讲，文化整合比其他的整合还要重要，因为企业是由人组成的，人是有思想的。

机构、财务等项目的整合可以通过专业机构的运作在较短的时间内完成，而文化整合却是一个较长时期的潜移默化的过程，是一个有起点无终点的系统工程，文化整合不能追求一蹴而就。

企业文化不能停留于口号，而是重在实践，重视点点滴滴，细水长流，聚沙成塔，要使之得到深入实际的贯彻执行，这样才能达到文化整合的目的，提高企业绩效，真正使并购成为高效率的市场整合方式。

2、学生应完成的任务

3、论文各部分内容及时间分配：

（共X周）

第一部分绪论及文化整合是并购企业竞争力提升的关键（1周）

第二部分并购企业文化冲突（1周）

第三部分企业并购文化整合方法（2周）

第四部分结论（1周）

评阅其答辩（周）

4、参考文献

郭庆然：

《企业并购中的文化整合问题研究》，《集团经济研究》，2006年第6期：

224-225

廖晓雪、李效真：

《企业并购中的文化整合问题探析》，《企业研究》，2006年第1期：

58-61

许彩国，李振宇：

《论企业并购重组过程中的文化整合》，《南京财经大学学报》，2006年第5期：

69-71

林兴发：

《企业并购中的文化整合》，《管理视角》，2006年第9期：

78-80

贺菲：

《国美并购永乐：

融合还是清洗？

》，《经理人》，2007年总150期：

20-21

庄莉莉：

《国美收购永乐——开启家电连锁整合时代》，《上海信息化》，2006年第9期：

50－53

胡一：

《国美购并永乐幕后》，《法人》，2006年第8期：

56-59

备注

指导教师：

年月日

审批人：

年月日

诚信承诺

一、本论文是本人独立完成；

二、本论文没有任何抄袭行为；

三、若有不实，一经查出，请答辩委员会取消本人答辩资格。

　　　　　　　　　　　　　　　承诺人（钢笔填写）：

年　　月　　日

目录

摘要

……………………………………………………………

（

）

Abstract

……………………………………………………………

（

）

第一章

绪论………………………………………………………

（01）

第二章

文化整合是并购企业竞争力提升的关键………………

（02）

第三章

并购企业文化冲突——国美永乐联姻的背后…………

（04）

第四章

企业并购文化整合方法…………………………………

（06）

4.1

并购中的文化整合模式分析……………………………

（06）

4.1.1

渗透式文化整合模式……………………………………

（06）

4.1.2

吸纳式文化整合模式……………………………………

（07）

4.1.3

分隔式文化整合模式……………………………………

（07）

4.1.4

瓦解式文化整合模式……………………………………

（08）

4.2

企业并购文化整合模式的选择…………………………

（08）

4.3

企业并购中文化整合的具体措施………………………

（09）

4.3.1

文化识别…………………………………………………

（09）

4.3.2

建立新的企业文化………………………………………

（10）

4.3.3

文化培训…………………………………………………

（11）

4.3.4

人力资源…………………………………………………

（11）

第五章

结论………………………………………………………

（13）

致谢

……………………………………………………………

（14）

参考文献

……………………………………………………………

（15）

摘要

首先本文提出并购企业是否能够真正实现并购目标，其关键在于对并购企业的文化冲突进行整合的程度，文化整合是保证并购成功必不可少的环节。

然后通过对国美电器收购中国永乐的案例，从地域、领导风格、管理流程三方面分析两家企业的文化差异，对并购后企业文化整合模式做了分析，深入比较了渗入式、吸纳式、分隔式、瓦解式四种文化整合方式的优劣，提出了企业并购后选择文化整合模式的主要影响因素是并购战略类型和双方原有文化强度。

针对国美和永乐的具体情况，提出了并购后企业应综合采用吸纳式和分隔式文化整合模式。

最后文章还指出，企业并购中的文化整合是一项极其复杂的系统工程，企业在文化整合过程中必须注意做好具体措施：

对文化差异进行分别识别，对并购双方文化进行比较，分析产生冲突及融合的可能性，分析双方文化差异及双方文化的优势和不足；提炼出新的企业文化，融合成一种新的企业精神和价值观；进行必要的企业文化培训，加强人们对不同文化的适应能力；在人力资源方面，尽量留住核心人员，做好员工之间的沟通。

关键词文化整合；并购；国美；永乐

AStudyontheM&ACaseofGuoMeiandYongLe

Abstract

Thepaperpointsouttwhethertheacquisitiongoalscanbeachievedornot,itdependsonthecultureintegrationintheprocessofM&A.CulturalintegrationisessentialtothesuccessofM&A.ThispapermainlyanalyzesacquisitionbetweenGuoMeiandYongLe,findstheircultureconfliconlocation,leadershipstyle,andmanagementprocess,comparesthefour-waycultrueintegrationmodels-infiltration,absorption,fragmentanddisintegration,pointsoutthethemainfactorsofselectingculturalintegrationmodels,andgivesthethestrategyofchoosingthemodels.AstoGuoMeiandYongle,themodelofabsorptionandfragmentshouldbesuitablechoice.Finallythearticlealsopointsoutthatthemergerofculturalintegrationisaverycomplexproject.Specificmeasuresmustbeattentiontointheprocessofintegration.Thenewcorporationshouldidentifiesthecultural.differences,analyzesthepossibilityofconflict,findboththestrengthsandweaknessesintheculture.Newenterprisecultureshouldbeproduced.Inordertoincreasetheadaptationofdefferentculture,necessaryculturetrainingshouldbesupplied.Inthehumanresources,managersshouldtrytoretaincorestaffandpromotecommunicationbetweenstaff.

Keywords:

culturalintegrationM&AGuoMeiYongLe

第一章绪论

20世纪90年代以来，随着科技进步和全球经济一体化的日益加快，已有越来越多的企业运用并购的方式作为规避风险、增强竞争力、扩大组织规模的有效手段。

企业并购从表面现象上看，是资本、技术、商品、管理的融合，而其深层次内涵则是双方文化的撞击、冲突、融合与吸收。

但企业在规模化的同时，各个不同组织文化之间的差异、矛盾甚至是冲突在相当大的程度上成为企业可持续发展的障碍，不论是强强联合，还是强弱并购，并购的成功与否，与企业文化有着密切的关系。

作为企业的一种核心竞争能力，企业文化对企业的经营绩效有着至关重要的影响。

在企业并购的过程中既是原有企业文化模式被打破的过程，又是新企业文化模式形成和发展的过程，同时也是两种企业文化相互交融、整合的过程，是企业群体的共同意识、共同价值观调整和再造的过程。

所以，企业并购后进行必要的文化整合是保证并购成功必不可少的一个环节。

但实践证明，目前，许多企业仍没有对并购后的整合尤其是文化整合给予足够的重视。

企业为达到获取必需的资源、降低成本、新业务战略转移、优势互补提高经营效率、扩大市场份额拓展市场协同能力、实现规模经济或范围经济以及财务协同效应等目的而开展并购活动时，人们往往只重视企业有形资产和无形资产的合并重组，却忽视了双方企业文化的融合，这在很大程度上影响了企业并购的结果。

因此，并购后的企业如何进行文化的协调与融合，使之成为新企业的统一文化，适应、促进新企业的发展壮大，应是不可忽视的一个核心问题。

第二章文化整合是并购企业竞争力提升的关键

企业文化是企业在长期经营实践中形成的稳定的文化观念、管理风格、经营哲学、企业精神。

其构成要素可以归纳为五点:

企业环境是塑造企业文化的最主要因素；企业价值观是形成企业文化的核心；企业英雄是价值观的“人格化”，为员工提供效法的具体典范；企业的典礼及仪式是一种有计划的日常例行事务构成的动态文化，它能使企业的价值观得以健全和发展；文化网络沟通公司基层组织，是传递价值观和英雄意识的渠道。

企业文化会引导企业成员自觉地做出符合企业价值观的就业选择,特定的价值观会激励员工在特定的环境中表现出符合企业需要的行为。

受同一价值观的影响，企业员工在不同时空的行为准则必然会趋向相互协调一致。

企业文化具有多方面双重性特征。

首先独特性和多样性并存。

企业文化是一种客观存在,只有优劣高低之分,没有有无之别。

企业都具有独特的企业文化。

由于行业、产业、所有制、区域及历史文化不同,不同的企业在企业文化上的差异就更大,这就是企业文化的独特性。

由于企业文化主要是一种意识形态的东西。

因而,它具有较强的历史延续性、变迁的迟缓性。

在企业重组后,各种不同的企业文化不可能像设备更新、资产重组那样容易变动和融合,这就构成了重组后企业文化的多样性。

它们往往会在一个很长的时间内继续存在并发生作用。

彼此之间发生冲突和磨擦成为企业重组的文化障碍。

其次,积极性和消极性并存。

重组后多样性的企业文化具有积极性和消极性两个对立的特征。

积极的方面表现为企业文化的各个层面顺利融合、优势互补,并在此过程中培养和选择为双方认同的价值观和行为准则。

例如强强联合中,双方都排斥自己的自大心理,在相互的了解中,吸纳对方的精华,从而在双方原有企业文化精华的基础上创建出更强有力的企业文化。

消极的方面表现为重组后不同企业文化发生冲突,产生阻碍企业发展的不利因素。

在力量相当的联合中,因为双方实力旗鼓相当,容易产生不服输的状况,双方都认为自己优秀而拒绝接受新的文化与沟通,导致双方不能互相了解,影响重组后企业文化的建设与贯彻,从而出现强强联合后不强、弱弱联合后更弱的状况。

第三,渐进性和逆向性并存。

企业重组文化融合需要经过一定的磨合期,不可能一蹴而就,它具有渐进性。

而且双方融合的过程表现为一种特殊的逆向性,即重组企业的物质文化,制度文化首先磨合,而非精神文化物化的结果。

一般企业文化总是遵循着精神文化———制度文化———物质文化———新的精神文化———新的制度文化———新的特质文化的循环运动规律得到不断的发展,而重组企业的各文化层次融合,却恰恰与此相反。

企业重组后总是先进行物质合作,而后制定相应的制度,从而再深层次地影响企业的精神文化,具有逆向性。

如果忽视企业文化的上述特征,在购并主体间产生某种“种族”优越感、沟通误会以及以自我为中心实施管理,就必然导致深层次的文化冲突。

而文化整合是把两个或多个企业原本有差异的企业文化相互融合，使之成为新的企业的统一的、完整的企业文化。

企业进行并购之目的在于通过并购降低成本，扩大市场份额，实现资源的重新优化配置。

企业在完成了对目标企业的收购后，企业并购的目标实际上还远未达到。

并购企业是否能够真正实现并购目标，其关键在于对并购企业的文化冲突进行整合的程度。

企业并购后，随着并购双方接触程度的不断深入，两个相异的企业文化中深层次的价值观念、行为准则必然会相互磨擦、冲突乃至走向公开的对抗，进而这种矛盾会逐渐渗透到企业经营的全过程，并突出地体现在组织、领导、决策、经营、人事等诸多方面。

首先,如果兼并方的管理者认定自己的文化价值体系比其他文化价值体系优越并以此观点对待被兼并方的员工,将会引起员工的反感与不满,甚至可能遭到强烈的抵制,从而无法正常管理该企业。

其次,人们对于时间、空间、事物、习惯、价值观等的不同认识,会导致沟通误会,甚至演变为文化冲突。

最后,管理者不仅要具备本土经营和管理公司的能力,更应具备在不同文化环境下综合管理的能力。

如果片面以自我为中心,死守教条,不知变通,势必导致管理上的失败。

企业并购重组在国外已经成为企业界发展壮大的重要手段，尤其是在20世纪80年代以来，全球的企业并购愈演愈烈。

在我国，随着改革开放的深人和资本市场的发展，企业并购获得了长足发展。

企业并购是将具有不同文化特质的企业联系在一起，目的就是实现并购双方的有机协调配合，充分发挥各自的资源优势潜力，实现“1+1>2”的协同效应，提高企业整体的竞争力和持续发展力，能尽快地将自己塑造成经济巨人。

然而，来自美国的一份权威资料表明，在西方发达国家，并购之后真正实现了良性发展的仅占全部并购案例的30%-40%。

美国麦肯锡咨询企业曾对近十年来发生的企业并购做过一次大规模调查，结果显示:

只有1/4的企业在并购后重新赚回了有关费用。

可见，并购在很多情况下并不是一个“多快好省”的办法，造成这些结果的原因自然是多方面的，但我们也不难从中发现一些共同的问题:

那就是并购双方企业文化差异，没有妥善解决文化冲突，当某个企业对其他企业实施并购之后，原来不同质的企业文化共处于同一时空环境之中，必然要经历一个冲突与磨合过程，未能进行有效的文化整合是并购失败的主要原因。

哈耶克说过，在现代企业中“不是人控制文化，而是文化控制人”。

美国学者J·科特和J·赫斯克特于1992年出版的《企业文化与经营业绩》一书中研究强调了并购企业实现文化整合的重要性，他们研究发现，文化整合做得好的并购企业实现的收入增长额为68.2%、股份上涨90.1%、净收人增长75.5%，而文化整合做得差的企业这三项数值分别为:

16.6%、74%和1%。

显然企业并购重组后，企业文化整合对于并购的成败有着特殊的重要意义。

IBM公司收购通讯设备生产商Rolm公司就是一个经典案例。

IBM在收购完成之后就急于干涉Rolm公司的管理，而不是提供管理和销售支持，尽管意识到两家公司在管理和文化上差别很大，但IBM的管理人员还是要求Rolm公司采用它的商业模式，结果文化差异导致Rolm在IBM管理下业绩平平，最后IBM不得不以比买入价低得多的价格将其卖给了西门子AG。

而AT&T接管NCR则是另一个经典案例，二者之间的不协调除了技术方面的差异外，管理和文化方面的差异也是巨大的。

NCR公司信奉的是高度集权的管理方式，而AT&T公司却是高度分权的管理模式，在不可避免的严重亏损后，AT&T最终不得不在1997年1月将NCR按原价出售。

在我国，这样的案例也不胜枚举。

某南方大型烟草集团公司收购了两家北方烟草公司，收购公司的管理核心是“执行没有借口”，强调先执行后讨论，而地处北方的公司做任何事都要问明原由，由此双方在文化方面的冲突逐渐上升为管理层面核心的和迫切需要解决的问题。

相关统计数字表明:

在全球范围内，企业并购的成功率只有45%左右，在失败的并购案例中，80%以上直接或间接起因于文化整合的失败。

因此，如何走出文化漠视误区，整合跨企业文化成为企业成功并购的当务之急。

第三章并购企业文化冲突——国美永乐联姻的背后

2006年7月25日，国美电器宣布以“股权置换+现金”的方式收购永乐电器，交易总金额达52.68亿港元，成为国内家电零售业最大的并购案。

国美、永乐合并之后，将达到800多家门店、800多亿元的年销售额，实现了国美入主上海的目的，并成为国内当之无愧的零售业航母。

新闻发布会上，眩目的“国美+永乐=∞”标题使人对这个新合并的连锁商业王国产生了无限遐想，而在并购之后，国美和永乐将会采取哪一种方式对企业文化进行整合，整合效果如何，企业将如何打造新的管理文化、如何重塑品牌文化。

一直以来，国美与永乐虽处于同一行业，且均处于家电连锁业态的发展初期，但各自侧重于不同的区域市场，两者品牌文化差异很大，二者合并后，内部管理制度、员工认识水平存在不足，通过挤压上游供货商获取利润的盈利模式备受质疑，人员管理难度和成本增加，文化差异所带来的种种弊端也相应被放大。

首先，从所处地域来看，国美是一家北京企业，而永乐是一家上海企业，他们代表的是南北两种不同的文化。

国美和永乐都是行业前三甲的大公司，都有自己独特、鲜明的文化特征。

国美的企业文化在业内是北方勇猛、强悍的代表，甚至还被认为带有点儿“黑社会老大式”的特征；立足上海，创立之初就倡导“永乐是大家的永乐”的永乐企业文化更多的是南方特有的温和与细腻。

医学上有个概念，叫“融血反应”，即如果输血者与被输血者血型不匹配，就会发生血液凝固现象，从而导致被输血者死亡。

跨企业文化整合和输血是一个道理，不能说把两套班子合在一起办公就完事了，企业要想健康运行，必须实施内部改造和调整，建立基于一个共识的行为规范。

也就是说，这两家企业要实现强强文化融合，达成一致认同，恐怕还有很长的路要走。

其次，从最高领导者来看，国美的领导风格除了体现在与外部供应商交往的强硬、霸气之外，在内部的运营管理上也是重控制、轻指导，重服从、轻沟通。

国美董事长黄光裕的办事作风较为勇猛和强悍，牢牢掌握着国美绝大部分的股权和企业控制权，在具体的工作执行上也以勇猛、敢冒险著称，有快刀斩乱麻的行事风格，这些大概都与黄光裕本人白手起家的奋斗经历，以及国美自成立以来频繁地“攻城掠地”形成的气势有关。

与此相比，永乐当家人陈晓则有南方人的细腻和谨慎，其经营风格没有国美的那种霸气，在内部管理上也民主和温和得多，从其股权结构的相对分散可见一斑。

由此可见，领导人的不同办事作风会对下属员工产生潜移默化的影响。

国美并购永乐案中有这样一个细节:

并购计划宣布后，国美员工欢欣鼓舞，而永乐员工却惶惶不安，这时候国美的高层出面，语重心长地告诫国美的员工不得歧视永乐员工。

然而，这一行为本身就或许已经包含了些许“另眼相看”。

再次，零售连锁企业做的就是服务，而服务又依托于流程。

国美和永乐在经营过程中，都形成了自己特有的运作管理流程，在采购、营销、财务、信息处理和物流管理等流程上有较大差距，其整合、对接的难度较大。

具体而言，国美北京的营业网点居多，为迎合当地的市场需求，基层员工以北京当地人为主；永乐上海的营业网点居多，基层员工自然以上海当地人为主，而北京人和上海人具有不同的生活习惯和性情，企业文化自然有差异。

第四章企业并购文化整合方法

4.1并购中的文化整合模式分析

陶斯·佩林（TowersPerrin）咨询公司专门研究了180多例成功的企业并购案例，得出的结论是:

成功的文化整合是并购得以成功的一大重要因素。

并购后的文化整合是为避免企业出现激烈的文化冲突以致酿成文化危机，通过变革来重塑和统一企业文化，这种变革就是以原有的优势企业文化为基础，通过两种异质文化之间的相互接触、交流、吸收、渗透及对其过程管理，既吸收异质文化中的某些优质成分，又去掉自身和异质文化中的一些落后的特质，从而建立一种更加具有生命力和市场竞争力的新企业文化体系。

企业要进行文化整合，所要做的第一步就是确定其所要采用的文化整合模式。

一般来说，并购企业的文化整合模式主要有渗透式、吸纳式、分隔式和瓦解式四种模式。

4.1.1渗透式文化整合模式

渗透就是并购双方在文化上互相渗透，进行平等的沟通，双方都进行不同程度的调整，以便取长补短。

这种文化整合模式主要适用于并购双方的企业文化各有优缺点，强度相似，彼此都比较欣赏对方企业文化的情况。

典型的案例是伯勒斯对斯帕瑞尤尼收购，在收购后，二者产生了一个新的企业——优利公司（UNISYS），一跃成为世界第二大计算机制造厂家。

购并前，两个企业都具有很长的历史，都拥有优越的企业文化和大批长期服务的雇员。

被收购的公司曾是一个具有均匀且缓慢稳步发展的传统的公司，收购公司在其近几年历史则具有相反的特征。

当布两个公司实行合并后，在原有的两个公司中，一部分人对公司的合并反应积极，而一部分人则反应消极。

公司的合并会带来对未来某种程度的担心，这种情况是很典型的。

这就需要创造新公司的内聚力，有助于使两个公司的工作人员在一起为新的公司努力工作。

加利福尼亚职业心理学院和波士顿大学的心理学家对其提出12条需要克服的由于购并所产生的不良现象:

工作人员职位的变化；对未来的悲观想法；由于各种不良的心理反应现象；管理危机；传授混乱；对于控制的错觉；文化冲突；人员不和；都想高人一头；提防心理，患得患失，各行其事等。

为了整合两家企业，新公司决定使用新的名称表示两者身份的最佳结合，从而形成了一个新的组织。

合并后的公司决定导入CI系统，取一个对双方都合意的新名称。

一开始，有人建议叫“伯勒斯—斯帕瑞”公司，但遭到原伯勒斯公司总裁的反对，他认为，这会使后者的员工们难堪。

最后决