第8章 如何为增长融资.docx
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第8章如何为增长融资
第8章如何为增长融资
不管你制定什么样的发展战略,都必定需要资金。
你会发现一个健康的企业同样需要资金。
在企业发展的第一年,它的战略选择不可避免地受到资金短缺的限制,一旦它获得了动力并开始计划其战略方向时,遇到的问题常是缺乏好的机遇以及不能成功地利用这一机遇。
对资金不断地寻找本身不是我们关注的主要问题,因为企业既然存在,就有机会将货物或服务转化为货币并获取利润。
但要把战略思路转化为利润却要花费一定的时间,因此,只要企业在成长,就需要更多的资金。
我们要关心的是资金从何处来。
有两种资金来源:
内部的和外部的,每一种又有不同的渠道。
从不同种类的资金来源中获取平衡的、恰当的资金结构是企业成长的关键,也是企业生存的关键。
8.1资金的内部来源
奇怪的是,许多企业增长所需的资金都被企业占用。
这就需要分析家去发现它,财务状况审计往往会弄清楚事实的真相。
财务状况审计建立的方式是运用比率分析,比率能很好地评价发生的事实,例如百分比。
在我们的日常生活中,我们运用比率来衡量工作做得好坏。
衡量汽车性能的指标是每加仑公里数(汽油消耗量),若这一指标从35:
1下降为20:
1,就告诉我们这辆汽车长期过度使用或受损。
在财务领域中需要计算很多比率,但常用的比率并不是很多。
这里我们将集中解释小企业常用的主要比率,大多数情况你可以自己计算,但有的比率需要会计人员的帮助。
这一切只需花很少的时间与金钱,它们却可以告诉你许多问题。
运用比率审计的主要价值在于它指出了需要回答的问题。
实际发生与设定的标准之间的差异说明了哪里出现了问题。
比率分析能让经理从上百个被问及的问题中选取几个最值得回答的问题。
在时间宝贵的小企业或成长中的企业中,这种快速选取关键问题的作用是明显的。
8.2压缩流动资本
从流动资本中可以压缩出扩张所需的资金。
债务人和存货是可以下手的膏腴之地。
根据借贷管理集团IntrumJustitia的数字,英国企业要等78天才能收到账款。
而德国、瑞典和挪威的公司只要等48天,丹麦企业为50天,荷兰企业为52天。
意大利和法国企业分别要等90天和108天,但他们的付款条件是60天而不是我们通常的30天,所以相对而言他们仍比我们提前收到款项。
IntrumJustitia计算出多提供给客户48天信用期的总成本相当于企业平均销售额的5.7%,假设净利润为10%,则相当于一半以上的利润。
企业借款常常不是为了谋求增长,而仅仅是为了保证销售顺畅。
例证:
企业逐渐开始运用电脑来为他们提供信息,以使他们预测可能的需求和为满足需求而必须持有的存货数量。
HollidayChemicalHoldings是一家产出在3300万英镑的化学药品生产商,现在正投资16万英镑于一计算机化的原料需求计划系统。
这一新管理系统的领导MichaelPeagram相信对这一系统加强控制会将目前800万英镑的存货减少100万英镑。
当销售额成倍增长 时,存货确实应增加,但必须加紧控制。
像Holliday这样的大企业,采用复杂的电脑系统也许是合适的,但对小企业来说,只要对其购货方式稍加改变并监督其原材料存货,也可取得可观的改进。
Holliday现在每月进一次货而不是原来的每季进一次,目的即是降低存货数量。
对于那些没能监管存货水平的企业,实行严格控制是有效的方法。
快速改进的方法是将存货A、B、C按单个价值或数量分类。
这些存货将不断被提取,因而必须研究需求模式去发现定单需多长时间签一次,有无高峰或低谷,需求是否有季节性。
经理们要决定他们需要的存货数量,以及什么时候下第二笔定单,什么时候开始下一次生产。
许多产品的成本是在生产的最后一道工序时发生的,因而先生产半成品有利于降低存货成本。
只有当客户需要时,才完成存货的最后一道工序。
企业常要保持比需要量更多的存货,因为当存货降至一定水平时新的定单会自动地被生成。
这种生成点应重新检验以确认是否可以制订更低的存货水平。
8.3创造更多的利润并重新投入
融资的另一个内部来源是使企业创造更多的利润,并用这些利润投入企业使其增长。
释放出潜在的利润的五个步骤如下:
8.3.1认清冰山
正如海面上浮出的一小块冰山隐藏着海底的巨大冰体一样,企业创造的很小百分比的利润(通常低于10%)也隐藏着达到这一利润所耗费的巨大资金。
只需将成本降低几个百分点就可大幅提高利润,如表8-1所示。
表8-1成本节约对利润的作用
以前
成本节省2%以后
多余的利润
但若销量下降
金额
(%)
金额
(%)
金额
(%)
金额
(%)
1000
100
1000
100
-
-
714
100
950
95
930
93
-
-
664
93
50
5
70
7
20
40
50
7
在表8-1的例证里,以前销售净利润是5%,成本在水平线以下的部分是95%,将这一成本降低2%,利润就会增长40%。
多余的利润可用来作为增加的投资、为不景气时作储备或补偿低的销量。
在表8-1中,当成本降低2%,销售额可能降低25%多,达到71.4万英镑,利润降为5万英镑,因此还应关注经济衰退的影响。
这一切对你来说都应引起重视,毕竟这都是你自己的钱,所以你要清楚它们到哪里去了。
但为你工作的人们可能从没考虑到小小的成本节省会对利润产生的重大影响,所以不妨告诉他们这一点。
你可以一开始就给重要的雇员看上面的表,并请他们发表意见。
8.3.2运用80/20法则
很明显,不能将降低成本的全部责任完全交给那些制造成本的人。
和其他事情一样,任务目标必须达成一致并且策略性地加以运用。
幸好可以运用80/20法则,这一法则说明了80%的努力仅创造了20%的成果。
我们来看表8-2,这是一个企业的市场调查结果,验证了80/20法则,因为18%的客户能提供78%的销量。
很快地浏览一下企业的数字就会证实20%的客户占有80%的销量,而成本却是在客户间均衡分布的。
一般销售人员是按照适合管理需要的顺序拜访客户,而不是将精力集中在最有发展潜力的客户上。
表8-2现实中的80/20法则
顾客数量
销售量
潜在销售量
人次
(%)
金额
(%)
金额
(%)
4
3
710
69
1200
71
21
18
800
78
1500
88
47
41
918
90
1600
94
116
100
1025
100
1700
100
有趣的是,当企业的销售人员被问到他认为未来两年销量将来自何方(见表8-2第三栏),他感到他的前18%的大客户将占到销量的88%(今年的数字为78%)。
但分析他的电话拜访报告却发现他60%的时间花在最后的68名小客户身上,并打算继续这样做。
因而急需一种拜访等级制度以降低对最小销售潜力客户的拜访,例如对最小潜力客户每年电话拜访两次,而对最高等级的客户每年登门拜访8次。
这种分级方法可节省成本,因为电话拜访比登门拜访便宜,因此不必增派销售人员;它还可节省时间,以利于发展新客户。
80/20法则还可应用于企业的其他领域,以发现没有收益保障的成本。
你只需睁大眼睛去发现这种浪费,你知道一个管理人员每天要花36分钟在桌子上找东西吗?
这样的话,每年要浪费6000英镑。
英国管理研究所的一项调查表明,在被调查的500名管理者中,有1/4的人每周花费11小时开会,相当于1年开13周的会。
很少有人满意这项投资。
情况往往是你和许多英国高层管理者一样,感到你和你的管理队伍花费太多的时间于错误的优先次序上。
不是经理们工作不努力,他们比10年前平均多工作20%的时间,只是因为在商业信息量以600%的速度增加、经理们平均每8分钟就被打扰一次的年代里,安排时间和日常工作先后次序变得困难了。
但浪费时间的成本是真实存在的。
第一,你无力去进行所需要的管理,成本必须由产品来承担。
第二,人们忙于做无意义的事,因而没有时间去做该做的事。
8.3.3零基预算
80/20法则有助于将成本削减到水平线上——但若水平线一开始就是完全错误的怎么办?
当你坐下来与你的同仁们一起谈论预算时,争论常围绕着每个部门下一年要增长多少。
起点通常是以本年的成本为基础。
例如,如果你去年花费2.5万英镑于广告支出,销售收入为100万英镑。
若明年的销售预算是150万英镑,则花费3.75万的广告支出就似乎是合理的。
这是假设去年的花费是明智地、有效地,但实际上并非如此。
在70年代,由RobertMcNamara推行的零基预算将成本讨论作为重点。
它假设每年每个成本中心从零起点开始,以企业目标和既有的资源为基础,对花费的每分钱都要讨论,而不仅是讨论增加的部分。
8.3.4通过培训减少错误
TomFrost是NationalWestminster银行的前总裁,他认为员工的错误可占到服务业成本的25%~40%,人们从实践中学习是事实,他们做的时间越长,就会做得越快、越好。
但遗憾的是,许多英国小企业让他们的雇员在客户身上实习,在这一过程中损失很多。
培训工人是减少错误、降低成本、提高客户满意度的有效方式。
在企业员工更替率极高的今天也同样重要。
有些短视的雇主会说:
他们只呆那么短时间,何必去培训他们呢?
答案是:
只花费工资的2%去培训,这比他们犯错误所造成10%的损失成本还低,如果Forst先生的话是对的,员工一旦被培训后,他们会获得极大的工作满足,并愿意留下来—想想这样一来你节省了多少。
培训也许是降低成本的捷径之一。
最近由美国一家大公司进行的一项调查指出,仅仅向员工解释他们工作的重要性就可以使生产率提高5%~20%,这一行动扣除培训成本,在过去三年里为企业节省900万美元。
你也可以通过政府的帮助来培训员工。
8.3.5围绕利润激励每个人
许多企业都有激励计划,但大多数都按错误的标准奖励,有的企业以花费多少为标准奖励员工,例如,购买者以最大预算获得最高的支付和奖金,生产者按产出、销售人员按销量支付工资。
不管怎样,每一种行为在当时都是合情合理的。
有许多理由直接激励员工。
但如果你不将利润目标打入目标与激励,十有八九你会导致错误的结果。
如果公司没有获得令人满意的利润,你就一无所得。
所以在不赚钱时给别人奖励无异于鼓励现在的行为。
围绕着你获取的利润为每个人建立激励,将使整个企业集中力量于客户与成本。
这是一件好事,它将使每个人寻找:
做事的廉价方式,消除浪费的方式,更有效利用时间的方式,从更满意客户身上获取更多货币的方式——总之,打开企业潜在利润的所有方式。
例证:
图8-1说明克兰福德企业发展项目的一个参加者是如何尽力增加其每单位产出利润的。
MedicAid公司的MarkKirby在参加此项目的18个月内将公司的年销售额从200万英镑增加到450万英镑。
他仔细地考察企业所做的一切,使每一小时创造更多的利润。
例如,生产过程中有一程序需要将几百个塑料零件倒在桌子上。
总有50个左右的零件落在桌外,或者被损坏或者需花费时间修复。
通过沿桌子安一个3英寸高的塑料框,成本仅为5英镑,就可以使企业每周节约两小时的生产时间。
许多类似这样的点子使企业将主要产品的生产时间减少了近40%。
总体效果是令人吃惊的,最终MedicAid获得销量与利润的双重增长。
单位利润率在图8-1中是销量线与收支平衡线之间的差异,在1989年12月份以后逐渐增大。
这归功于利润提高项目(PIP),在1990年12月,企业获得6倍于以前的利润。
图8-1降低生产时间与增加利润MedicAid公司
对内部融资的最后一点看法是:
你真的需要做你所做的一切吗?
如果不必,你就可释放出停留在其中的流动资本和固定资本,将它用于更好的地方。
MedicAid的MarkKirby将其低附加值的生产过程分给一个分包商,分包商可以以更低廉的成本进行生产。
分包商购买原料,持有存货,Mark则将空出的厂房用于更好的发展项目。
8.4外部融资渠道
有两种不同类型的外部资金是成长中的企业可以介入的:
负债与股份。
债务是借来的资金,到期必须偿还并支付利息。
股份是股东投入的资本,不必偿还,但股东要求其股份不断增值。
在150万家企业中,每年有1000家企业实现股票融资。
8.5为什么借贷吸引人
高资本负债比率(Highgearing)说明企业外部资金与内部资金之比很高。
高资本负债比对于想使持股者获得高收益的企业来说是极富吸引力的,如图8-2所示。
在这个例证里,假设企业需要60000英镑资金去产生10000英镑的营业利润,考虑了四种不同的资本结构,从全部是股权资本到几乎全部是借贷资本,借贷资本必须支付12%的利息。
贷款可以是相对无限的,当第一笔贷款到期时可以用另一笔贷款去代替。
无负债
平均资本负债
比平均负债
平均负债
-
1:
1
2:
1
3:
1
资本结构
£
£
£
£
股权资本
60000
30000
20000
15000
借贷资本
-
30000
40000
45000
总资本利润
60000
60000
60000
60000
营业利润
10000
10000
10000
10000
利息
None
3600
4800
5400
净利润
10000
6400
5200
4600
每股资本收益
=10000/
60000
=16.6%
6400/
30000
21.3%
5200/
20000
26%
4600/
15000
30.7%
图8-2资产负债比对每股资本收益的影响
从表中,你可以发现每股资本收益(ROSC)随着资产负债比的提高从16.6%上升至30.7%。
如果贷款利率更低一些,在高负债比的作用下ROSC可以更高。
所以当贷款利率较低时,企业愿意增加借贷而不是增发股票。
乍看这似乎是永久的利润增长机器。
企业主自然希望别人借钱给他投资而不是花自己的钱,只要他能提高投资收益。
当企业不能产生1万英镑的利润时,问题就来了。
在小企业中,通常销量下降20%意味着利润减半甚至消失。
在这个例证里,若利润减半,企业就会无力支付贷款利息,这会使企业破产。
银行家倾向于为小企业规定最高为1:
1的资本负债比,虽然事实上这一比率要高得多。
资本负债比可更好地表述为持股者的资金(股权资本加留利)与企业长期资本的比率。
所以资本负债比为1:
1等于说是权益资本与长期资本各占50%。
所有从银行的贷款都有时间限制,若几周后再去申请更多的贷款往往会遭拒绝。
与一家银行或银行经理建立一辈子关系的日子一去不返了,银行进入了市场细分和利润创造的阶段,所以你要准备寻找银行,并处理好与银行的关系。
如果你与同一家银行交往超过五年,则你一定未能充分地与其讨价还价。
有许多事情需要与银行家交涉,在这方面甚至出现了银行关系的专家。
8.6分期付款和租赁
金融机构是分期付款资金的主要提供者。
它们最早成立于1890年,为私人煤矿主提供信贷,帮助他们购买铁路车辆运输货物。
分期付款目前被应用于各种类型的购买,大约有80亿英镑资金以这种方式借贷。
英国100大企业中的60家和45%的小企业经常使用分期付款。
租赁也是新企业的主要融资来源,每年提供了超过40亿英镑的资金,租赁物品涵盖了从飞机到打字机的各种类型。
经营租赁是当计划使用设备的年限小于其经济寿命时采取的融资方式。
出租人承担设备过时的风险,并对维修、保养、保险负责。
对于承租者来说,要为此项服务支付费用。
它比融资租赁要昂贵,融资租赁是你租下了设备的大部分经济寿命并对其进行维修和保险。
租赁通常在最后几年里可以展期。
租赁最吸引人的地方是不需要使用存款,可将你的资本节省作他用。
同时,租赁的成本从一开始就很明确,这使得计划变得简单。
分期付款与租赁公司都有他们自己的组织,可以提供合适公司的详细情况。
长期贷款者一般对以下特征感兴趣:
•保险与低风险。
•5~15年的期限。
•很快偿还贷款与利息的能力。
•稳定的增长。
•小数额。
•不分享利润,却是一个忠诚的长期客户。
•不参与管理。
8.7现金流量融资
负债与股份作为独立的资金来源存在的问题是资金筹集过程不够理想。
卖股票需要很长一段时间去组织,贷款提供者通常会对再次借款皱眉头。
这样,寻求这两种资金的人就要不断地打电话找钱,而销售增长却需要连续不断的资金。
只运用债务和股票,成长中的企业可从盛宴(现金充足)发展为饥荒(因缺乏资金而丧失好的经营机会)。
现在,饥荒可能向更坏的方向发展。
现金流入之处也是企业需要持续不断的剩余现金去为销售增长融资的地方(见图8-3)。
图8-3融资增长
8.8透支
银行透支是短期融资最普通的形式,60%的小企业都将透支作为外部融资的来源。
它形式简单,你只要与银行经理交谈即可。
在约定的总额内可提取一定数量的现金。
它成本相对低廉,你只对未偿债务支付利息。
通常每年约定一次总量,你要为此交几百英镑的管理费。
超过限额的透支是十分昂贵的,因为对此有惩罚性的利率。
当然,利率可以波动,所以当利率突然上升时,每年一小笔货币支出就可能使企业致残。
通常你不必偿还本金,你只需不时地续新或改变透支贷款。
但透支在理论上仍是应付债务。
例证:
TedBryant的S&H金融服务公司在1991年初进行清算,至1991年4月2日宣布破产。
像许多金融服务企业一样,它在80年代发展强劲。
Bryant的透支限额为10万英镑,但为了开辟新的分支机构,它的限额达到22万英镑。
其中一个分支机构是一家人寿保险公司,它答应为S&H清偿银行的透支。
银行经理对此也很热情,答应给Bryant5万英镑透支以使其继续经营。
但当Bryant支付了清偿22万英镑透支的最后一张支票时,银行退回了4张支票,并要收回5万英镑的融资,然而公司早已花掉了一部分。
但即使银行不这样做,也有必要提醒自己透支是应付债务,并时刻进行检查。
BrassTacks出版公司开业于1986年,它是由5位董事用30000英镑的借款和70000英镑的银行贷款筹建的。
该公司的第一本《抵押》杂志每月的销售额很快达45000英镑,并且利润可观。
该公司在第二年又雄心勃勃地发行了二种杂志。
到1989年4月,其销售额达700000英镑。
在此情况下,该公司又发行一种杂志,但没有取得成功。
伴随衰退的影响,该企业看到了其经营业绩迅速滑落。
创立者们在1990年4月召开了危机大会,并作出重大调整决策。
直到新的战略结出了硕果,公司才渡过难关。
董事们要求银行增加40%的透支,结果,公司收到的却是审计事务所的4000英镑的账单,10%的交易费和要求担保的申请书。
当会计把公司介绍给其他银行时,它们要求该公司必须提供个人担保。
在18个月内,公司赚了六位数的利润—但没有给银行任何好处。
8.9代理融通
代理融通已被广泛应用了30多年(见图8-4)。
在1992年,英国代理融通联合会的成员为价值约160亿英镑的销售发票进行融通,这意味着整个行业从1982~1992年增长了7倍,而从1970~1992年增长了200倍。
开始企业对运用代理收款有顾虑。
认为这样做客户会感到企业陷入金融困境,或者他们与客户的关系失去控制。
像对待租赁、分期付款和风险资本一样,人们一开始对新生事物总是持谨慎态度。
他们需要在认识其明显的优点的同时能对其潜在的风险有所把握。
图8-4代理融通在英国的增长
随着这一服务的快速增长和许多客户自己已经成为代理收款服务的使用者,这种顾虑很快消失。
这种发展足以传递信息给商人,并引起他们的关注。
代理收款提供三种相关的服务:
•对客户发票的80%进行立即融资,剩下的部分(减去管理与融资支付)在一定期限后或发票被兑现后支付。
•接管客户的销售账,开出确保被支付的发票。
•对信贷风险提出建议,确保客户预防坏账。
8.9.1完全的代理融通
第一种服务是完全的代理融通。
这里,企业以通常方式给顾客发票,在48小时内就可以收到发票价值80%的货款。
管理销售账并从客户手中收钱的工作就落在代理收款公司身上。
按照客户同意的程序,代理收款公司要发送通知并在贷款到期时追缴。
当钱到手时,代理收款者将未融通的金额交给客户,当然要减去手续费。
有两种类型的完全代理收款协议:
有追索权和无追索权。
•有追索权代理收款协议:
在这种协议下,客户对所有未偿债务最终负责。
如果一张支票到期未付,代理收款人停止为其融通并将其转交给客户。
但代理收款公司可继续以客户的名义追要货款。
•无追索权代理收款协议:
在这种安排下,代理收款者对未偿支票负有义务,若货款到期未收到,代理收款者要自动将剩余款额交给客户。
这种形式的代理收款通常费用较高。
对于完全代理服务,你要支付货款的0.5%~2.5%,并附加高于基础利率2%~3.5%的利息。
8.9.2出口代理收款
对于出口代理收款,企业会在开出发票之后马上收到80%的出口货款。
和国内代理收款服务一样,账款一从顾客那里收到就支付剩余部分。
同样,代理收款者要掌管客户的销售账并从国外顾客那里收款。
这可以直接通过代理收款公司的英国办事处,也可以通过相关国家的联络机构。
代理收款者还可提供给客户出口信贷保险和海外顾客的信用信息。
在国际服务市场上,代理融通业务与国内一样充满竞争。
财务费用一般高于银行利率约为3%,而管理费用通常在1%~1.5%。
但这比公司自己掌管出口信用的成本要低。
对信用保险的收费,各国有所不同,但通常为出口额的0.5%~1%,除了为英国出口商服务,代理收款者还可为向英国销售的外国客商提供同样的服务。
8.9.3发票折扣
发票折扣是提供给想提前获取现金的公司的一种服务。
它的成本在销售额的0.2%~0.7%之间,比完全服务低得多。
公司必须自己追收账款并对坏账负责。
发票折扣是代理融资中发展最快的一种服务,所占比重已从1981年的20%上升为60%。
保密的发票折扣
销售额超过100万英镑、净利超过5万英镑的大公司常设有保密的发票折扣,顾客不知有这种折扣,因而仍以正常方式给销售方支票。
所以代理收款和发票折扣都在增长,但这些服务究竟会给企业带来什么好处呢?
帮助预防过量交易:
除非你是服务企业,你的顾客直接付款,否则你接的新定单越快,你就要耗费越多的现金。
在你的顾客付款之前,你必须购买原材料和劳动力进行产品生产。
若你不小心,急于接受新定单会导致现金流量的灾难——过量交易。
而通过代理收款你就可尽快获得增长所需现金,只要你能找到值得给予信用的顾客。
平衡现金需求:
小企业短期融资的传统来源是透支。
但透支似乎是不可靠的,当你不需要资金时,贷款便会增加;而当你真正需要时,其供给又会受到限制。
这种矛盾并非完全由短视的银行经理头脑过热引起,尽管有一定程度的影响。
更主要的是,透支限额常由历史的平衡表比率决定,所以银行家通过检验过去的数据以获得指导,而企业家却力陈将来的发展机会。
在快速增长时,银行家的忠告往往是“稳健”,而代理收款者则会说“去抓住机会”。
代理收款者之所以会这样反应,是因为他每天都与客户交往,了解发票与货款的流动,而银行家则只从过时的审计账目出发,那上面仅是你做了什么和给谁做的资料的汇总。
提高你的营业利润:
将你的可得现金与经营行为相匹配,你就可获得两项重要的收益。
第一,你可从供应商那里商谈到最好的条件—一种只有立即付款才会获得的优惠。
否则,只有在你能支付得起时你才会购买。
第二,有了可预期的现金流量,你可以购买原料和计划生产,以保证效率。
与此形成鲜明对比的是现金短缺使其劳动与原材料不能到位,结果必然造成高成本、低效率。
集中精力于自己的特长:
一旦你仅把顾客当作债务人,则你的营销重点就会变得模糊。
通常你更擅长制造和销售,而不是追收货款。
代理收款就可让你集中精力于自己的特长,将收款留给他们。
一个企业过去要花90天才能从顾客那里收到款,而代理收款可将其减至50天左右,这可带来巨大的节约,如表8-3所示。
代理收款还会使销售人员与顾客的
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