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酒店成本控制问题研究
目录
摘要2
关键词2
1.引言3
2.中国酒店业发展研究现状3
2.1中国酒店业的发展历程3
2.2中国酒店业成本控制理论的研究现状4
2.2.1国外酒店成本控制理论成果的研究4
2.2.2国内酒店成本控制理论研究现状6
3.相关定义界定7
3.1酒店成本的定义7
3.2酒店成本的构成要素7
3.3酒店成本的计算过程7
3.4酒店成本控制的目的7
4.我国酒店业成本控制存在的问题及原因8
4.1酒店业成本控制存在的主要问题8
4.1.1酒店内部成本管理主体不明确8
4.1.2酒店成本管理对象与管理内容不清晰9
4.1.3成本控制管理模式与市场经济要求不适应9
4.2酒店业成本控制存在问题的原因分析11
4.2.1成本控制机构设置不合理11
4.2.2企业信息化水平制约成本降低11
4.2.3缺乏成本约束和激励机制12
4.2.4酒店内部成本控制制度不完善12
5.改善我国酒店业成本控制的建议12
5.1建立和健全企业的成本控制制度12
5.2合理设置酒店成本控制机构13
5.3建立并有效运用激励竞争机制13
5.4重视新技术运用,减少能源成本的消耗14
6.结论14
参考文献15
致谢16
摘要:
随着经济的日渐发展,我国酒店业正面临着严峻的挑战,尤其是占其中绝大多数的国有及国有控股酒店,要应对挑战,就必须从宏观上和企业经营上两个方面来进行。
在宏观上应强化对酒店经营的监管,并加快国有改制步伐,激活这些酒店强化成本管理、提升竞争力,调动酒店强化成本管理积极性。
在酒店日常运作层面,通过改变经营管理观念,善待员工,调动和激励员工参与管理的积极性;通过强化采购货物管理措施,降低采购成本;通过引进新技术来提高酒店运营效率,降低成本,尤其是占酒店成本比重较大的能源成本。
本文在对我国酒店业成本管理中存在问题进行分析的基础上,着重通过具体案例分析了国际知名酒店品牌在成本控制上的成功运作实践,以期作为我国酒店企业提高成本控制水平的借鉴和示范,促进我国酒店企业整体经济效益的提高。
关键词:
酒店管理;成本控制;竞争力
酒店成本控制问题研究
1.引言
随着改革开放的不断深化,市场经济的不断成熟,酒店业己从暴利时代走向今天微利时代,已不再是当年的“霸王”行业。
合理利用有限的资源,开拓广阔的市场,发现新的利润增长点,全面降低运营成本,建立有效的内部管理和监督系统,己经成了酒店业生存和发展的重中之重了。
如何进行成本控制,是酒店业管理者重点思考的问题。
2.中国酒店业发展研究现状
2.1中国酒店业的发展历程
中国酒店业走过了20多年的发展过程,虽然在数量上从短缺制约到供给非常宽松,从性质上完成了从内部的接待业务向经营产业的转变,但酒店行业的经营状况并不乐观。
从2000年开始,酒店业陷入了表面良好而实际危机的状态。
国内酒店行业除受供给增长超过需求增长的影响外,过度依赖价格竞争最终导致了全行业的逐步亏损。
近期内虽然客房出租率有所回升,营业收入、上缴税金较上年均有所提升,但并没有走出亏损的状态,市场压力依然存在,管理水平和服务质量与国际标准还有差距,供过于求的情况仍在持续。
尤其值得关注的是,我国加入WTO后,外商独资酒店企业蜂拥进入中国市场,跨国经营和国际标准管理将全面参与中国酒店业的市场竞争,我国酒店业就面临着前所未有的危机和挑战,直接面对全球市场,与国际知名跨国酒店集团展开激励的竞争。
这将对中国酒店业产生深远的影响,促进我国酒店业服务质量和管理水平的提高,逐步向着国际标准逐渐靠近。
但短期内的差距是不能彻底消除的,外资跨国酒店凭借着大量的信息收集和先进的客房预订经验、宣传促销与培训教育等方面的优势,扩大其在酒店客源市场的地位。
因此,面对加入WTO后更加激烈的国际竞争,酒店管理只有形成自己的竞争优势,降低成本,迅速实现低成本经营是中国酒店业发展的根本出路。
事实证明,只有加强酒店内部成本控制,把科学的成本管理方法付诸于实践,对现有的成本管理体系进行改革和完善,促进酒店企业整体经济效益的提高,中国酒店企业才能在日趋激烈的国际竞争中立于不败之地。
2.2中国酒店业成本控制理论的研究现状
90年代以来,以外来游客为起点,中国酒店业开始了自己的发展。
当初,国外酒店集团凭借强大的资本投入,出色的管理水平占领了中国酒店业的高端市场,获得了超额利润。
本国酒店也陆续进入这个领域,想与国外酒店集团一争高下,但是从统计数据显示,国外酒店集团在中国不仅平均客房价格比本土的酒店高出30%-75%,而且客房入住率也比本土酒店高出很多,证明他们的经营非常出色。
然而本国的酒店从1996年就陷入低迷,形成全行业亏损的局面,持久赶不上外国酒店的先进经营水平。
2.2.1国外酒店成本控制理论成果的研究
20世纪初,随着资本主义经济的迅速发展,市场竞争日趋激烈。
日本和欧美一直对酒店成本管理进行研究,并且很早就认识到成本竞争是企业综合竞争的优势(技术、质量、服务、成本)。
他们将成本管理水平的目标视为企业内部管理的运行效果的绩效指标。
国外酒店成本控制理论研究的主要显著成果有:
(1)标准成本控制管理理论。
现阶段,酒店企业为增强自身的市场竞争能力,已不再满足于以事后核算为主的成本管理财务系统。
于是西方国家的学者开始寻找新的能适应时代发展的成本控制管理方法,并在泰勒科学管理思想的推动下,20世纪30年代专门成立了成本会计协会,正式开始研究标准成本法(StandardCosting),从而掀起了酒店成本会计研究的热潮。
(2)战略成本控制管理理论。
战略管理理论最早起源于20世纪90年代,由英国学者西蒙提出,其研究内容偏重于酒店成本管理理论上的探讨。
美国哈佛商学院迈克尔·波特教授在其所著两本著作《竞争特点》和《竞争战略》中提出利用企业的价值目标获取竞争优势,后来被成功地用在对企业战略成本控制分析上,成为进行战略成本分析的主要工具。
美国管理会计著名学者杰克·桑克等人接受了西蒙提出的观点,并在麦克尔·波特研究的基础上,于1995年出版了《战略成本控制管理》一书,使战略成本管理的理论方法系统化、具体化。
1999年,美国教授罗宾·库珀在美国《财务成本管理会计》杂志上发表了一年的连载,提出了以作业成本为核心的战略成本管理体系。
20世纪80年代以后,日本成本管理的理论界也开始加强战略成本管理方面的研究,提出了具有代表意义的战略成本管理模式,即成本企划。
所谓成本企划,可翻译为“目标成本计算”或“成本设计”,也可翻译为“成本企画”,它是“以产品开发、设计阶段为中心,结合酒店业的采购、技术、经营、销售等各部门管理职能,以全面降低成本为目的而实行的成本控制管理技术”。
从20世纪70年代初期的思想雏形发展至今,大约经历了50年的发展历程,理论与实践日趋完善,现今被广泛定义为“战略成本控制管理”的一种手段。
(3)精益经营(Leanproduction)理论
精益经营是美国麻省理工学院研究者(JohnKrafoik)给日本工业的经营方式起的名称。
与传统的大批量经营相比,精益经营只需要一半的人力、一半的经营场地、一半的投资、一半的经营周期、一半的产品开发时间和较少的库存,就能经营出质量高数量多的产品来。
它的理念已经广为流传的一句话概括,即“在需要的时候,按照需要的量,经营出需要的服务”。
其核心是零库存和快速反应对市场需求的变化。
精益经营要求不断取消那些不增加服务价值的工作,因此,可以认为精益经营是一种低投入、高产出的哲学观念。
日本酒店业,在80年代广泛实施精益经营获得巨大的成功,以低成本、高品质的服务享誉世界。
美国将精益经营的思想应用于酒店行业,使酒店经营在70年代就开始领先世界。
2.2.2国内酒店成本控制理论研究现状
我国酒店成本控制理论的发展以20世纪80年代末期,实行改革开放的经济政策为界线。
大体上可以分为两个阶段:
第一阶段是在改革开放前,在计划经济体制下,探索以建立和完善企业经济核算为核心内容的成本控制管理方法;第二阶段是改革开放以后,我们努力学习并借鉴西方发达国家成本管理会计中的管理模式,实现与我国成本管理实践相结合,不断探索具有中国特色的成本控制管理发展道路。
20世纪90年代对西方成本控制管理模式的借鉴,极大丰富了我国酒店成本控制的内容,缩短了我国与发达国家成本控制管理方面的差距。
1982年9月我国成立了“中国成本研讨会”专业学术团体,先后10余次组织全国性的成本理论和实践研讨会,并多次出版《成本控制管理文集》,通过开展学术交流活动,密切结合我国实际对成本控制理论及其发展方向、成本管理方法等方面进行了广泛深入的探索,有力推动了我国成本控制管理研究工作的进展。
我国传统成本管理在充分借鉴西方成本管理理论的同时,根据我国的实际并结合社会主义市场经济的要求,形成了具有中国特色的标准成本管理制度;推行变动成本法,形成了单轨制、双轨制和单双轨制结合制等三种完全成本法与变动成本法相结合的模式,分别计算责任成本与产品成本、责任成本与产品成本核算相结合、责任成本与产品成本完全结合等四种模式。
通过对国内外专家学者研究观点的研究,可以发现国外酒店成本控制从微观控制程序入手,国内酒店成本控制从宏观控制制度入手。
虽然出发点、侧重点和方法不同,但得出的结论确是基本类似。
都是通过确保质量的基础上,控制成本增加利润以达到管理和经营的预期目标。
3.相关定义界定
3.1酒店成本的定义
狭义的成本是指酒店各营业部门为正常营业所需而购进的各种原材料及相关费用。
而广义的成本,包括原材料、工资费用、其他间接费用(包括煤气、购买餐具、厨具费用,餐具破损费用,清洁、洗涤费用,办公用品费,银行利息,租入财产租金,水电费,交通费,通讯费,差旅费和客房管理费等)即:
成本=直接材料+直接人工+其他间接费用,通常酒店成本控制的内容是以广义的成本为控制对象的。
3.2酒店成本的构成要素
酒店成本一般包括直接成本、直接人工、出库成本、毁损成本(盘点净损失)及其他间接费用,即:
酒店成本=直接成本+直接人工+出库成本+盘点净损失+其他间接费用。
盘点净损失是指财务人员通过实地盘点,盘点数与账存数之间的差异而带来的损失。
酒店运作期间由于种种原因,不可预料的会造成账实不符的情况,如出品后因没及时开单收不到钱,酒吧员不小心打破酒水,呆帐,服务员打破餐具,失窃,火灾等意外事故带来的损失等等。
3.3酒店成本的计算过程
实地盘存法下的酒店经营成本的计算:
消耗成本=期初结存+本期增加-本期减少-期末结存。
其中,根据,期初、期末结存分别为上期和本期期末盘点数额,本期增加包括直接投入、领料、和调入(各部门之间调拨),本期减少是指发生的退货、调出及非常损失准予核销部分,这样计算出来的成本相对客观。
3.4酒店成本控制的目的
酒店成本控制是以广义的成本为控制对象的。
酒店经营的目的是以最小的投入获得最大的利润,收入减去成本费用等于利润,增收节支是增加利润的基本途径。
成本控制的目的就是增加收入、减少支出、杜绝浪费和减少不必要的开支。
4.我国酒店业成本控制存在的问题及原因
酒店成本控制是借助于成本记录的有效数据,对成本进行记录、核算、分析,并通过各业务环节,想方设法降低成本支出的一系列完整过程。
改革开放以来,我国酒店业发展迅速,已成为国民经济和社会发展的重要产业。
中国酒店业20多年的发展过程中,虽然经历了数量的供应不足到供给非常宽松,从性质上完成了从内部的接待业务向经营产业的转变,但酒店的经营状况并不乐观。
所以加强成本控制是我国酒店企业成本管理的关键,只有把科学的成本管理方法运用于实践,对现有的成本管理体系进行改革,才能实现我国酒店企业整体经济效益的提高,才能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。
4.1酒店业成本控制存在的主要问题
我国酒店企业中85%属国有和国有控股,受制于国有企业体制上的制约因素,在经营上有很多困难,酒店在管理上由于缺乏内在真正的动力,存在较多社会问题。
目前,许多酒店企业对人力资源耗费缺乏重视,企业内存在大量用人问题,人员配置不合理。
劳动条件相对较差的一线生产岗位人员配置相对不足,劳动强度较大,而薪酬却最低,二线人员却存在大量闲置,而薪酬标准却很高。
酒店企业成本控制存在的问题,具体体现在如下几个方面:
4.1.1酒店内部成本管理主体不明确
长期以来,企业一直把内部成本管理作为少数人的事,认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责,而把各部门、班组的职工只看作生产者,广大员工对于哪些成本应该控制,怎样控制等问题无意识也无需过问,成本意识淡薄。
员工认为干好干坏一个样,感受不到市场的压力,控制成本的积极性无法调动起来,浪费现象严重,企业失去对成本的控制作用,成效当然不会明显。
没有全员的参与,要想实现成本控制的目标,岂不是纸上谈兵吗?
。
4.1.2酒店成本管理对象与管理内容不清晰
在成本管理过程中,仍将成本管理停留在传统上的节约一度电和一张纸,狭窄的模式之内,忽视潜在的损失,尚未对成本实行全方位的控制。
体现在成本管理上,目前,酒店企业普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化,成本行为软化的三化现象,致使成本失控日益严重,成本费用高居不下,严重制约着酒店业效益的提高,影响了酒店业的发展。
作为酒店这种劳动密集性的服务性企业,服务质量好坏取决于一线服务人员的质素、服务意识,而一般酒店企业人力资源的配置却与此背离。
同时,不少酒店忽视对人力资源的培养,如对职工进行相关专业培训,导致员工业务不熟,效率低,造成人工费用相对过高。
或者任由人力资源流失与浪费,如对人员安排学无所用,对人力外流重视不够,造成大量人才流失,这些情况导致人力资源这一无形但又十分重要的成本耗费严重,成本加大,不利于发展。
4.1.3成本控制管理模式与市场经济要求不适应
在成本控制领域里,成本控制管理模式需要与市场经济要求相适应。
但是,在我国,诸多因素影响着成本控制管理模式,不能适应市场经济的发展要求。
(1)酒店业现时的成本控制管理不全面、不系统
成本的控制偏重于事后信息的反馈,而事前成本控制管理薄弱,成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性,随意性强,成本计划缺乏科学性、严肃性和合理性,结果导致事中、事后成本管理的盲目性。
没有切实贯穿于从产品设计到产品产出的全过程,没有切入到实行成本控制工程。
在成本的具体核算中,只注重财务成本核算,缺少管理成本控制。
而成本管理手段缺乏跟不上步伐,使成本控制管理信息的及时性、全面性和准确性无法得到保证。
(2)成本控制管理基础工作薄弱,缺少一套完善的制度
部分酒店企业原始记录不够健全,资产定期盘点制度执行不严,定额管理、计量验收和发出销售等基础管理制度不完善,甚至出现制度成为只求形式的一种摆设,完全失去监督制约作用。
有些酒店存在无收支计划、无正常审批手续、无报领制度的现象。
这种花架子式的管理,其结果自然是管而无效的情形。
(3)现有成本会计系统的过分依赖,无法满足成本控制的需要
现有的成本管理体系没有采用灵活多样的成本方法,导致成本管理目的成为单纯为降低成本而降低成本,无法提供决策有用的信息,无法深入反映经营过程,不能提供各个作业环节的成本信息,反映不出各个环节的发生的情况,结果误导酒店经营策略的制定。
另外,现有成本管理对象局限于酒店产品财务方面的信息,不能提供管理人员所需的资源、服务、产品、原料、客户、销售市场等非财务方面的信息,不能为企业的战略管理提供充分有效的信息。
现有酒店中对成本的控制基本只是依赖会计核算软件所能提供的一些事后信息,酒店内部流程进程还很落后,直接反映企业经营过程的ERP系统在酒店中的成功运用还很少。
要对酒店进行全面成本控制,就要对酒店各个环节进行分析改进,对酒店各方面的经营信息进行即时反映,但受制于酒店企业目前较低的信息化水平,实现全面有效的成本管理还有很长一段路要走。
(4)考核制度不完善,力度不大
以对部门业绩考核为例,现在许多酒店内部业绩考核较好的单位,如华美达酒店对餐饮部的考核,指标定得很细,很有实操性,对整个餐饮过程中的成本费用的发生,都有完整的控制标准,对每道菜式成本利润率都会作精确计算,只有经过充分论证可行的模式才会赢得大量推出,并在经营过程中严格执行既定控制标准。
目前,在我国酒店业,考核只是酒店内部考核,没有很好地跟市场联系起来;考核只考核到部门,没有落实到个人,对于考核结果仍存在吃大锅饭现象、搞平均主义;奖惩措施力度不够,调动不起员工积极性。
如贵州天怡豪生,对酒店内部业绩的考核只是粗略的以部门为单位,但由于下达考核指标的制定缺乏科学依据,基本上只是在上年实际发生的基础上浮动一定比例即成为下一年度指标,且在运行过程中也不会随市场情况变化作相应的调整,考核指标往往严重偏离实际,起不到真正考核指标的作用。
为考核制定的奖惩措施也往往很难兑现,能否实现经营目标影响不大,甚至亏了也可找个理由来推卸,因为这些部门经理都有各自的后台,不是轻易能作处理的。
考核制度不能起到调动员工积极性的结果会对员工失去促进作用,便使企业失去活力和动力,其后果是相当严重的。
这种现象在国有或国有控股的酒店企业中普遍存在,只是程度各有大小。
4.2酒店业成本控制存在问题的原因分析
我国酒店企业中受制于企业体制上的制约因素,在经营上存在很多困难,我国酒店在管理上由于缺乏内在动力,存在较多问题。
体现在成本管理水平上,致使成本失控日益严重,成本水平高居不下,严重阻碍着企业效益的提高,影响了企业的发展。
4.2.1成本控制机构设置不合理
国内酒店组织结构比较扁平,即便是组织结构层次多,所有经营程序上的事务最终也要由总经理来履行。
成本控制中强调信息的传递和反馈,如果酒店的组织结构不合理,将对酒店成本控制产生极大的影响。
组织结构由管理的幅度和层次决定,管理幅度大,管理层次少,组织结构则合理。
但扁平式组织结构要求管理者具有很强的管理组织能力,能同时管理很多部门。
业务流程的设置考虑到了酒店财务流程的实际,也考虑到内部控制的需要。
由于酒店是劳动密集性企业,而成本控制又需遵循全员成本控制原则,要确保每一个员工每天都能把成本控制工作都到实处,是不切实际的事情,这需要酒店设计合理的组织结构,保证成本控制工作能真正落到实处。
4.2.2企业信息化水平制约成本降低
企业技术水平的高低对降低成本控制进度的影响较大。
通过加强管理、降低成本是有一定的限度的,为了改进成本,酒店管理者还应不断提高技术水平。
高新技术的应用夜已成为酒店竞争力的重要指标之一,它和酒店的管理相结合可形成新的生产力。
由于许多国企管理者流动性强,对短期内投入较大、回收期较长的高科技投入缺乏积极性,只注重任期内企业利润的高低,不注重长期投入,影响了企业对高科技的运用,结果设备老化、陈旧,不利于提高企业运作效率,也不利于企业成本控制水平的提高。
4.2.3缺乏成本约束和激励机制
酒店企业普遍未能有效执行成本管理约束制度,也缺乏成本管理的内部激励机制。
管理者为了不正当竞争,可较容易对成本资料进行人为调整,使企业的成本管理无法获得真实准确的资料,对这类企业的评价也是不理智的。
同时,对成本进行有效管理,经济效益显著的企业但激励不到位,也不能充分调动管理者与员工之间的积极性。
4.2.4酒店内部成本控制制度不完善
在财务总监的直接领导下,由财务部负责现金收支、会计核算和成本管理;其余部分属于对财务部业务进行稽核的稽查部负责,对财务日常收支核算进行监督。
财务部按酒店财务的业务流程,简单分成了收支核算、现金收支、成本核算、商品采购四块工作。
但由于执行不力,内部控制没能得到有效执行。
对于各业务流程中的每个岗位职责、任职资格没有明确规定,导致职责分工不明,一些工作无法落实到具体人员,无法提高工作效率,各项工作不能进行制度化运作,影响工作的质量和单位的效率。
5.改善我国酒店业成本控制的建议
针对我国酒店业存在的问题,结合国际品牌酒店在我国成功的运作经验,要提高我国酒店业的管理水平,强化成本控制,就必须从抓酒店外部运营环境与强化内部管理等多方面一起着手,于是提出几点建议:
5.1建立和健全企业的成本控制制度
根据我国现行的财务会计内部控制制度,在酒店运行过程中,严格按照费用明细计划执行,实行日常经济业务开支均由总经理“一支笔”审批制度,防止了财务支出多头审批的弊端,堵塞了财务开支上的漏洞,强化了少花钱多办事的效率、效益观念,为酒店节省了大量资金。
在经营成本控制上,以计算机的广泛运用为辅助手段,实行严格、细致的定额定员目标管理制度,员工的效益与定额执行情况直接挂钩,成本控制效果显著。
以餐饮部为例,对每道菜式成本利润率都有详尽、严格的控制标准,在期的生产经营检讨会上都会对酒店各项定额成本执行情况进行考核、监督和管理,确保将各项成本支出控制在限定目标之内。
每周酒店高层会同财务及其他各部门召开汇报会,对企业运行情况进行小结。
每周即对上月成本费用发生情况进行认真检讨,及时考核上周预算执行情况,一经发现问题立即采取针对性改进措施。
每月对成本费用预算执行情况作一次全面的分析总结。
对酒店成本的控制措施作相应的评价和修正,有效地保证了全年成本费用控制计划的贯彻落实。
5.2合理设置酒店成本控制机构
合理设置酒店成本控制机构是关键的控制环节,酒店不仅组织架构要合理,而且职责要明确,每一个岗位的职责都要有明确的规定,而且财务岗位的职责的确立应该独立,也要充分考虑成本控制的需要。
以成本控制总监职责为例,其职责复核采购申请单,可审查采购单价、数量的合理性,可采购部门的工作进行有效监管;组织并监管酒店物流状况,每月底安排库存物资盘点和估价,可有效监督酒店物流状况,通过实地盘点,并与会计账务相核对,通过账实、账账、账证相对,可及时确定当月实物流动情况,若存在差异,则可及时分析原因。
这样可实现对会计账务处理与仓储部门每月工作情况互相验证、互相制约,达到了内部成本控制的目的。
营业部主任每天将各餐厅营业点现金收入与餐厅账单相核对,既核对酒店现金收入是否准确,也检查收入是否合理、折扣有无依据。
客房部每天提交前一天房间销售详细情况如客房收入总额、平均房价、入住团体客人数量、散客数量、平均房价及就餐人数等情况。
并将客房部掌握的当天收入情况与财务部账上反映的收入情况进行核对,对双方的记录进行复查,如有差异发现处理。
通过酒店内部完整的、有效的内控手段,减少了差错的发生,对于出现的差错及时进行纠正,提高了工作效率,确保整个酒店成本管理的良性运作。
5.3建立并有效运用激励竞争机制
建立并有效的激励和竞争机制,严格执行酒店成本控制制度。
员工有了成本意识,并且有奖惩考核制度进行奖励,但要真正实现最大限度的成本节约,还需要在日常工作中有专人监督检查,找出差错并及时更正,这样才能保证成本控制工作的成功实施。
酒店中,有些费用是员工不能控制的,有些费用主要由管理人员来决策。
员工能够控制的往往是那些变动成本,酒店只有严格执行节约有奖,浪费有罚的制度,同时只有通过员工竞争上岗,调动大家的积极性,才能有效执行酒店成本控制。
5.4重视新技术运用,减少能源成本的消耗
根据酒店成本管理的具体情况,降低酒店能源成本对降低酒店成本非常明显。
由于酒店能源具有易耗性、不易察觉性、分散性和多渠道性等特点,控制起来较其他成本要困难些,可以通过引进先进的中央能源管理系统,来大幅降低酒店能源成本。
中央能源管理系统通过中央电脑控制器对各房进行控制,可自动探测房间有无客人并自动关启电源开关。
采用该系统后,酒店客房部只需配备一名操作人员,工程部不用派专人值班监控,这样可以降低客房管理的人工成本,又能使能源成本控制效果好。
据统计,一座拥有300间客房的酒店采用该系统后可为其节约28%能源。
比如,一般酒店的扶梯是在正常营业时间内就不停运转,结果会浪费一些能源并加快电梯的磨损。
采用先进的电脑自动监控设施后,当无客人使用时,电梯会自动暂停,直至有客人使用时才会重新启动,这样既可以节电,减少电梯磨损,同时也可降低大厅噪音。
当然,为更有
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