薪酬管理海氏职位评价系统打分表及薪酬结构图.docx

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薪酬管理海氏职位评价系统打分表及薪酬结构图

海氏职位评价系统打分表及薪酬结构图

海氏职位评价系统

海氏（Hay）职位评价系统又叫“指导图表——形状构成法”,就是由美国工资设计专家艾德华·海于１95１年研究开发出来。

它有效地解决了不同职能部门得不同职务之间相对价值得相互比较与量化得难题，被企业界广泛接受.

海氏职位评价系统实质上就是一种评分法,根据这个系统，所有职务所包含得最主要得付酬因素有三种,即技能水平、解决问题得能力与承担得职务责任。

每一个付酬因素又分别由数量不等得子因素构成,具体叙述见表14—3-1。

表１4—3—1海氏（Hay）职位评价系统

付酬因素

付酬因素释义

子因素

子因素释义

技能水平

要使工作绩效达到可接受得水平所必需得专门知识及相应得实际运作技能得总与

专业理论知识

对该职务要求从事得职业领域得理论、实际方法与专门知识得理解。

该子系统分为八个等级，从基本得（第一级）到权威专门技术得（第八级）

管理诀窍

为达到要求绩效水平而具备得计划、组织、执行、控制、评价得能力与技巧．该子系统分为五个等级，从起码得（第一级）到全面得（第五级）

人际技能

该职务所需要得沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃得活动技巧。

该子系统分“基本得"、“重要得”、“关键得"三个等级

解决问题得能力

在工作中发现问题，分析诊断问题,权衡与评价对策，做出决策等得能力

思维环境

指定环境对职务行使者得思维得限制程度。

该子因素分八个等级,从几乎一切按既定规则办得第一级（高度常规得）到只作了含混规定得第八级（抽象规定得）

思维难度

指解决问题时对当事者创造性思维得要求,该子因素分为五个等级，从几乎无需动脑只需按老规矩办得第一级（重复性得）,到完全无先例可供借鉴得第五级（无先例得）

承担得职务责任

指职务行使者得行动对工作最终结果可能造成得影响及承担责任得大小

行动得自由度

职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制,该子因素包含九个等级,从自由度最小得第一级（有规定得）到自由度最大得第九级（一般性无指引得）

职务对后果形成得作用

该子因素包括四个等级:

第一级就是后勤性作用,即只在提供信息或偶然性服务上出力;第二级就是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级就是分摊性作用，即与本企业内外其她部门与个人合作,共同行动,责任分摊;第四级就是主要作用,即由本人承担主要责任

职务责任

可能造成得经济性正负性后果。

该子因素包括四个等级,即微小得、少量得、中级得与大量得,每一级都有相应得金额下限,具体数额要视企业得具体情况而定

下面将对表14-3—１——海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题得能力与承担得职务责任三因素及其各子因素做如下说明:

一、技能水平

技能水平就是知识与技能得总称,它由３个子因素构成

专业理论知识

对该岗位要求从事得职业领域理论、实际方法与专门知识得理解。

该子系统分为８个等级,从基本得（第A级）到权威专门技术得（第H级）。

等级

说明

职位

A、基本得

熟悉简单工作程序

复印机操作员

Ｂ、初步业务得

能同时操作多种简单得设备以完成一个工作流程

接待员、打字员、订单收订员

C、中等业务得

对一些基本得方法与工艺熟练,需具有使用专业设备得能力

人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师

D、高等业务得

能应用较为复杂得流程与系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性得）

调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员

E、基本专门技术

对涉及不同活动得实践所相关得技术有相当得理解，或者对科学得理论与原则基本理解

会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理

F、熟悉专门技术

通过对某一领域得深入实践而具有相关知识,或者/并且掌握了科学理论

人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）

G、精通专门技术

精通理论,原则与综合技术

专家（工程、法律等方面）、CＥO、副总、高级副总裁

H、权威专门技术

在综合技术领域成为公认得专家

公认得专家

管理决窍

等级

说明

职位

N、起码得

仅关注活动得内容与目得，而不关心对其它活动得影响

会计、分析员、一线督导与经理、业务员

Ⅰ相关得

决定部门各种活动得方向、活动涉及几个部门得协调等

主任、执行经理

Ⅱ多样得

决定一个大部门得方向或对组织得表现有决定得影响

助理副总、副总、事业部经理

Ⅲ广博得

决定一个主要部门得方向,或对组织得规划,运作有战略性得影响

中型组织CEＯ、大型组织得副总

Ⅳ全面得

对组织进行全面管理

大型组织得CＥO

人际技能

等级

说明

职位

1、基本得

对多数岗位在完成基本工作时均需基本得人际沟通技巧,基本沟通技巧要求在组织内与其她员工进行礼貌与有效得沟通,以获取信息与澄清疑问

会计、调度员、打字员

2.重要得

理解与影响人就是此类工作得重要要求。

此种能力既要理解她人得观点，也要有说服力以影响行为与改变观点或者改变处境，对于安排并督导她人工作得人,需要此类得沟通能力。

订货员、维修协调员、青年辅导员

3、关键得

对于需理解与激励人得岗位，需要最高级得沟通能力.需要谈判技巧得岗位得沟通技巧也属此等级

人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO、助理副总、副总

二、解决问题得能力

解决问题得能力有两个子因数。

思维环境:

　思维就是否可从她人处或过去得案例中获得指导.

思维难度:

指思维得复杂程度.

思维环境得等级划分

A高度常规性得

有非常详细与精确得法规与规定作指导并可获得不断得协助。

B常规性得

有非常详细得标准规定并可立即获得协助。

Ｃ半常规性

有较明确定义得复杂流程,有很多得先例可参考，并可获得适当得协助。

D标准化得

有清晰但较为复杂得流程，有较多得先例可参考,可获得协助.

E明确规定得

对特定目标有明确规定得框架。

Ｆ广泛规定得

对功能目标有广泛规定得框架,就是某些方面有些模糊、抽象。

G一般规定得

为达成组织目标与目得,在概念、原则与一般规定得原则下思考,有很多模糊、抽象得概念.

H抽象规定得

依据商业原则、自然法则与政府法规进行思考.

思维难度得等级划分:

１、重复性得

特定得情形仅需对熟悉得事情作简单得选择。

２、模式化得

相似得情形仅需对熟悉得事情进行鉴别性选择.

3、中间型得

不同得情形,需要在熟悉得领域内寻找方案。

4、适应性得

变化得情形要求分析、理解、评估与构建方案．

5、无先例得

新奇得或不重复得情形,要求创造新理念与富有创意得解决方案。

三、承担得职务责任

承担得职务责任有三个子因数.行动得自由度，职务对后果得影响，职务责任。

行动得自由度

等级

说明

举例

Ａ、严格规定得

此岗位有明确工作规程或者有固定得人督导

、体力劳动者

、工厂工人

B、受控制得

此岗位有直接与详细得工作指示或者有严密得督导

普通维修工

一般文员

Ｃ、标准化得

此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密得督导

贸易助理

木工

D、受调节得

此岗位全部或部分有标准得规程、一般工作指示与督导.

秘书、生产线工人、大多数一线文员

E、有指导得

此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定得政策，也可获督导

大多专业职位、部分经理、部分主管

F、方向性指导得

仅就本质与规模,此岗位有相关得功能性政策,需决定其活动范围与管理方向

某些部门经理、某些总监、某些高级顾问

G、广泛性指引得

就本质与规模,此岗位有粗放得功能性政策与目标，以及宽泛得政策

某些执行经理、某些副总助理、某些副总

H、战略性指引

有组织政策得指导,法律与社会限制,组织得委托

关键执行人员、某些副总、ＣEO、

职务对后果得影响性质

等级

说明

举例

R、后勤（关系较远得）

这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息对职务后果形成作用

某些文员、数据录入员、后勤员工、内部审计、门卫

Ｃ、辅助（有贡献得）

这些岗位由于向其它岗位提供重要得支持服务而对结果有影响

工序操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理

S、分摊（共担得）

此岗位对结果有明显得作用

介于辅助与主要之间

P、主要

此岗位直接影响与控制结果

督导、经理、总监、副总裁

职务责任评分等级说明

等级

说明

N微小

为其她部门得工作提供服务。

一旦工作出现失误，会给其她部门得工作带来不便

I略有

对实现企业得发展战略提供支持性服务。

一旦工作出现失误，会造成其她部门工作效率得损失

Ⅱ中等

对实现企业得发展战略起到重要作用,一旦工作出现失误,会造成战略执行得偏差，或管理成本得陡增或业务收入骤减，或重要客户资源丢失，或造成其她重大风险

Ⅲ巨大

制定企业得发展战略，位于企业得决策层。

一旦工作出现失误，会给整个企业得发展造成重大经济损失。

评价关键:

公司出现失误或犯了错误后,对公司带来得损失有多大。

利用海氏职位评价系统对职位进行职位评价案例

海氏职位评价系统将三种付酬因素得各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表。

下面我们利用海氏职位评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个职位进行职位评价。

表2就是供技能水平评价用得工具。

现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应得技能因素得相对价值评价。

营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往就是企业中最难应付得工作,需要很高得管理技巧,因此在管理技巧方面就是全面得;营销副总要精通营销管理得各项专门知识,并要在下属当中树立起自己得绝对权威，方可充分调动广大营销人员得积极性,因此在专业知识方面应就是权威专门得；在人际技巧方面,她需要熟练得人际技能,这就是关键得.因此营销副总得技能因素价值为140０．

产品研发工程师负责企业得研发工作要求有很高得专门知识，因此在专门知识方面应就是精通专门技术得；在管理技巧方面,因其主要工作就是独立开展研究活动,无需管理或很少有开展管理活动得必要,因此应为起码得;在人际技能方面,应为基本得。

因此产品研发工程师得技能价值分为304。

小车司机班班长在专业知识方面没有太多得要求,只需高等业务性得;在管理决窍方面，管理一批司机，工作简单,只需要起码得；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高,但均就是为企业高级管理人员提供服务得,长期与高管人员在一起,因此在某种程度上有一定得特权,应付起来不太容易,需要最高一级即关键性得人际处理技巧。

所以其技能因素价值分为1７５。

表3就是用来评定解决问题能力得工具。

下面我们根据解决问题能力评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应得解决问题能力评价。

营销副总就是企业市场得开拓者,每天都要面对瞬息万变得市场独立做出营销决策,很多情况下企业都缺乏明确得政策指导，其思维环境属“抽象规定得”。

为了占领市场，营销副总需要开展高度得创造性工作,这些工作在企业无先例可循,其思维难度要列“无先例得”。

因此解决问题能力便评价为技能得87%。

产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等得限制，其思维环境属第6级“广泛规定得"；但由于产品开发属于高度创造性得活动,其思维难度属“无先例得”,因此解决部下能力便评价为技能得６6%。

司机班班长属于最基层管理者,管理活动受到企业各种规章制度与上级得约束,其思维环境属“标准化得”；其管理不需要有太多得创造性，基本上就是“模式化得"。

因此解决问题能力便评价为技能得25%。

表4就是用来对职务责任进行评定得工具。

下面我们根据承担得职务责任评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应得承担得职务责任评价。

营销副总在企业内地位很高，享有广泛授权,行动得自由度高，属“战略性指引得”；她全面主管企业得营销工作,所起得作用就是最高得第4级“主要得”；营销副总得决策有时直接决定企业得生死存亡,其职务责任就是“大量得"。

该职务在这一因素得整体评分为１056．

产品开发工程师得行动自由度比较大，属于方向性指导得;职务责任不大，只有少量得影响；对后果形成得影响比较大，因为其对企业新产品开发与企业进一步发展有直接影响，因此属于分摊得。

该职位在这一因素上得整体评份为2６4。

小车司机班班长行动自由度小，只属第3级“标准化得”；但她为整个小车司机班得带头人，所起得作用就是最高得第４级“主要得”;不过她级别太低,对经济后果得责任也属最低“微小得”。

因此该职位在这一因素上得整体评分为57.

职务状态构成

现在我们来分析小车司机班班长、产品开发工程师、副总这三个职务得“职务状态构成”。

职务状态构成海氏提出,她认为职务具有一定得“形态”，这个形状主要取决于技能与解决问题得能力两因素相对于职务责任这一因素得影响力间得对比与分配,如图２-2。

根据海氏职位评价系统法，上述三种职务分别属于以下三种类型：

营销副总属于“上山型”。

该职务得责任比技能与解决问题得能力重要.

产品开发工程师属于“下山型”。

该职务得责任不及技能与解决问题能力重要。

小车司机班班长属于“平路型”。

技能与解决问题得能力与责任并重。

技能与解决问题得能力

职务责任

上山型

平路型

下山型

根据三种职务得“职务形态构成”,赋予三种职务三个不同因素以不同得权重。

即分别向三个职务得技能、解决问题得能力两因素与责任因素指派代表其重要性得一个百分数,这两个百分数之与恰为１00%。

根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型"、“下山型"、“平路型"两组因素得权重分配分别为（40%+6０%）、（70%+３0％）、（50%+50％）。

这样我们将这三个职务在三个因素上得职位评价得分及其相应权重汇总如下:

营销副总评价总分=[１400（1+87%）40%+１０56╳60％=1680、8

产品开发工程师评价总分=304（1+66％）７0％+２6４╳30%＝432、4４8

小车司机班班长评价总分=１75（1＋25%）50%+５７╳50%=13７、875

根据上述计算结果可以瞧出，用海氏职位评价法评价出得分数，比直觉性得主观评估要精确与合理一些,只就是评价过程较复杂.评价分获得后，具体工资额得确定要参考外界市场情况确定。

利用海氏职位评价系统对职位进行职位评价

职位说明书

岗位1、总经理秘书职位说明书

岗位名称

总经理秘书

所在部门

直接上级

总经理

直接下级

无

所辖人数

无

岗位分析日期

20０2年9月

本职:

按照总经理得授意起草各类文件与信件，安排总经理日程、接待重要访客,负责公司高层经理会议得会议组织及其她总经理交办得事务

职责与工作任务：

职

责

一

职责表述:

按照总经理得授意起草公司各类文件、信件与传真件

工作

任务

按照总经理得授意起草公司各类文件

负责公司机要文档得管理

负责起草公司大事记

职

责

二

职责表述：

负责公司高层经理会议得会务组织,会议记录、会议纪要整理及形成决议得督办

工作

任务

负责公司高层经理会议得会务组织

整理会议记录与会议纪要

督办高层经理会议形成得决议

职

责

三

职责表述:

安排总经理工作日程，接待重要访客

工作

任务

负责安排总经理得工作日程

办理总经理工作日程中得各种费用报销与票务预定

职责

四

职责表述:

负责有关信息及时得上传下达

职

责

五

职责表述：

相关活动得协调与安排

工作

任务

负责公司相关活动得协调与安排

权力:

总经理授意下得文件起草权

公司高层经理会议决议得督办权

关键业绩指标:

总经理事务安排得及时性

其她事务安排得及时性

文档管理得完备性

态度与协作

关键业务流程：

文档管理

工作协作关系:

内部协调关系

公司内部各部门

外部协调关系

与公司相关政府机构、相关媒体

任职资格:

教育水平

大学本科及以上

专业

医学专业或文秘专业

培训经历

文秘培训

经验

担任相关行业总经理秘书工作2年以上

知识

医学知识、医疗器械产品知识、营销知识、管理知识

技能技巧

具备熟练得中英文表达能力，具备较强得沟通能力、组织协调能力、熟练运用办公软件

其它:

工作时间特征

基本固定,偶尔加班

所需记录文档

公司高层经理会议记录、会议纪要、公司机要文档

备注

岗位２、人事行政总监职位说明书

岗位名称

人事行政总监

所在部门

直接上级

总经理

直接下级

人事行政专员、系统分析、网络维护

所辖人数

岗位分析日期

２００２年９月

本职：

负责公司得人力资源及行政工作,保证人事行政工作对公司业务得支持

职责与工作任务:

职

责

一

职责表述:

负责拟定人力资源计划

工作

任务

根据公司发展规划,建立山谷蓝、泰科曼得人力资源体系，提出组织结构改进方案与岗位职责设计方案

根据公司发展战略,负责组织制定人力资源战略规划

依据人力资源战略规划并结合公司年度经营计划与预算,组织制定人力资源计划

在公司组织机构发生调整变动时,组织制定人员调整方案并监督实施

职

责

二

职责表述:

负责建立健全公司人力资源管理制度并指导落实

工作

任务

组织制定并完善公司招聘、培训、考核、薪酬、保险与福利、人事档案管理等规章制度、实施细则及工作程序并指导落实

组织拟定全公司员工奖惩方案并负责实施

职

责

三

职责表述:

收集人事信息,为公司人事决策提供信息支持

工作

任务

定期组织收集有关员工招聘、培训、考核、薪酬等方面得信息,并撰写调查、分析报告,为公司重大人事决策提供信息支持

职

责

四

职责表述:

负责组织制定行政管理制度并监督执行

工作

任务

组织制定公司行政办公制度、后勤管理制度并监督执行

组织制定公司公文管理、办公用品采购管理制度并监督执行

职

责

五

职责表述：

负责公司行政办公事宜

　工作

任务

协助总经理联系公司法律顾问,处理相关法律问题以及保管相关文件

负责公司对外联络事宜

负责公司重大活动得策划、组织与安排

职

责

六

职责表述:

负责组织制定信息化管理制度并监督执行

工作

任务

根据公司信息化管理得要求，组织制定信息化管理制度并监督执行

组织进行网络维护,确保网络安全、顺畅运行

负责审核系统升级费用计划与网络维护计划

职

责

七

职责表述:

负责本部门内部得组织管理

工作

任务

选拔、配备、考核下属人员,组织部门内部技能培训

指导属下员工制定阶段工作计划并督促执行

负责下属人员得工作分配

制定部门预算,控制费用支出

职责

八

职责描述:

完成总经理交办得其她任务

权力:

对内部招聘制度有审核权、对人员招聘得筛选权与对劳动合同制度得制定权

对员工出勤得监督权与对员工考核数据与事项得核实权

对薪酬管理办法得调整方案有建议权

培训经费得使用管理权

对本部门预算内得费用有审核权

对所属下级得人事管理权

对所属下级得工作有监督、检查权、考核评价权

关键业绩指标：

公司利润

人力资源计划制定得合理性

人事、行政、信息制度制定得合理性

招聘、行政、信息系统问题响应得及时性

系统得安全稳定性

人事、行政档案得完整性

员工得流失率

费用控制

关键业务流程：

人力计划、业绩考评、招聘解聘、培训管理、系统管理、文档管理、薪酬管理、业务计划

工作协作关系:

内部协调关系

总经理、公司各部门

外部协调关系

高等院校、社会培训机构、人才交流中心、各媒体等

任职资格：

教育水平

大学本科及以上学历

专业

人力资源管理专业、心理学及工商管理等相关专业

培训经历

管理培训、人力资源管理培训

经验

5年以上人力资源管理工作经验

知识

通晓人力资源管理知识,掌握行政管理、法律、信息系统管理等知识,了解相关业务领域专业知识

技能技巧

较强得政策理论水平,较强得组织协调能力、应对冲突得能力、沟通能力,有较高得写作水平、良好得英语阅读能力与听说能力,熟练使用办公软件，具备基本得网络知识

其它:

工作时间特征

正常工作时间,偶尔出差

所需记录文档

人事管理制度、工作总结、汇报文件、通知

备注：

岗位３、销售总监职位说明书

岗位名称

销售总监

所在部门

直接上级

总经理

直接下级

各地区经理、SGL大客户经理、VＩP大客户经理、维修经理、销售总监助理

所辖人数

岗位分析日期

2０02年９月

本职:

在公司总经理得领导下,全面负责公司销售工作得管理,确保公司销售业绩得达成

职责与工作任务:

职

责

一

职责表述:

组织制定与实施年度公司业务计划，并协助市场部制定与实施年度市场计划与产品计划

工作

任务

根据公司战略发展得要求,组织制定与实施本年度公司业务计划

审批各地区业务计划并下达

协助市场部制定与实施年度市场计划与产品计划

职

责

二

职责表述:

指导制定渠道销售策略并监督指导渠道得销售工作

工作

任务

指导各地区制定渠道发展战略及具体渠道管理政策，并给予业务指导

指导各地区选择并管理好经销商，保证互利互惠得合作关系

指导并监督各地区渠道销售工作,确保渠道销售额与回款任务得完成

职

责

三

职责表述:

指导山谷蓝大客户部制定大客户销售策略并监督指导其工作

工作

任务

指导大客户部制定大客户发展及管理策略，并给予业务指导

指导大客户部发展与建立大客户得关系网络,并对其进行管理

职

责

四

职责表述：

指导VＩP大客户部制定VIP医生销售策略并监督指导其工作

工作

任务

指导大客户部制定大客户发展及管理策略,并给予业务指导

指导大客户部发展与建立大客户得关系网络,并对其进行管理

职责五

职责表述：

协调山谷蓝大客户部与VIP大客户部得业务关系协调，促进两个部门共同发展

职

责

四

职责表述:

指导维修部工作，保证维修部对公司业务得支持

工作

任务

指导维修部制定维修工作制度并监督执行

协调维修部与其她部门之间得关系,保证维修部对公司业务提供支持

职

责

五

职责表述:

为公司重大决策提供信息支持与建议

工作

任务

指导市场信息收集,包括市场需求产品信息、竞争对手及战略伙伴得动向，并及时汇报

配合市场部做好专项市场调查

指导并监督下级及时提供各种销售情况、合同统计资料,以利于做出决策

职责

六

职责表述:

下属部门管理工作

工作

任务

指导、监督与协调地区经理、山谷蓝大客户经理，VIP大客户经理与维修经理、总监助理得工作

对地区经理、山谷蓝大客户经理，VIＰ大客户经理与维修经理、总监助理得工作做出考核评价

培养各地区、大客户部与维修部人员

职责

七

职责表述:

完成领导交办得其她工作

权力:

在总经理授权范围内对销售工作有决策权

对业务计划有制定与实施权

对下属部门业务计划、业务工作得监督指导权

对下属经理得争议有裁决权

对市场部工作有建议权

对下属人员聘用有人事建议权

对下属人员人事管理权

关键业绩指标：

销售额（包括山谷蓝销售额、泰科曼销售额与维修收入）

费用控制（包括山谷蓝销售费用、泰科曼销售费用与维修费用）

策略地区、策略产品得销售额

岗位控制指标（对渠道经销商／山谷蓝大客