企业内部环境分析方法.docx

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企业内部环境分析方法

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1）企业内部环境分析的意义

内部战略环境是企业内部与战略有重要关联的因素，是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。

在<<孙子兵法·谋攻篇>>中，孙子曰：

“故曰：

知己知彼,百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆”。

因此，企业战略目标的制定及战略选择既要知彼又要知己，其中“知己”便是要分析企业的内部环境或条件，认清企业内部的优势和劣势。

企业内部环境或条件分析目的在于掌握企业历史和目前的状况，明确企业所具有的优势和劣势。

它有助于企业制定有针对性的战略，有效地利用自身资源，发挥企业的优势；同时避免企业的劣势，或采取积极的态度改进企业劣势。

扬长避短，更有助于百战不殆。

　2）企业的内部环境分析的内容

企业内部环境分析的内容包括很多方面，如组织结构、企业文化、资源条件、价值链、核心能力分析、SWOT分析等。

按照企业的成长过程，企业内部环境分析又分为企业成长阶段分析、企业历史分析和企业现状分析等。

在本章中，作者按企业成长阶段、企业历史和企业现状三个方面展开企业内部环境分析。

企业成长阶段分析就是分析企业处于成长阶段模型的哪一个阶段，然后有针对性地制定企业发展战略，对症下药。

企业历史分析包括企业过去的经营战略和目标、组织结构、过去五年财务状况、过去几年的人力资源战略以及人力资源状况包括人员的数量及质量等。

企业现状分析包括企业现行的经营战略和目标、企业文化、企业各项规章制度、人力资源状况、财务状况、企业研发能力、设备状况、产品的市场竞争地位、市场营销能力等。

　3）企业内部环境分析的工具

企业内部环境分析的方法多种多样，包括企业资源竞争价值分析、比较分析、企业经营力分析、企业经营条件分析、企业内部管理分析、企业内部要素确认、企业能力分析、企业潜力挖掘、企业素质分析、企业业绩分析、企业资源分析、企业自我评价表、企业价格成本分析、企业竞争地位分析、企业面临战略问题分析、企业目前战略运行效果分析、核心竞争力分析、获得成本优势的途径、利益相关者分析、内部要素矩阵及柔性分析、企业生命周期矩阵分析、企业特异能力分析、SWOT分析、价值链构造与分析、企业活力分析以及企业内外综合分析。

一般说来以上各种各样的分析方法可归纳成两大类：

纵向分析和横向比较分析。

纵向分析，即分析企业的各方面职能的历史演化，从而发现企业的那些方面得到了加强和发展，在哪些方面有所削弱。

根据纵向分析的结果，在历史分析的基础上对企业各方面的发展趋势做出预测；

横向比较分析，即将企业的情况与行业平均水平作横向比较。

通过横向比较分析，企业可以发现相对于行业平均的优势和劣势。

这种分析对企业的经营来说更具有实际意义。

对某一特定的企业来说，可比较的行业平均指标有：

资金利税率、销售利税率、流动资金周转率、劳动生产率等。

６．１企业成长阶段分析

企业处于不同的发展阶段，就要采用不同的发展战略。

因此在制定企业发展战略进行内部分析时，首先要分析企业的成长阶段，确定企业处于成长阶段模型的哪一个阶段然后制定发展战略，对症下药。

总体来说，成长阶段模型的研究方法是把企业的成长过程划分为若干阶段，对每个阶段进行研究，并形成一定的模式。

不同的学者对企业的成长做了不同的阶段划分，并在各自研究成果的基础上提出了不同的成长模型，归纳起来有几十种，其中著名的有斯坦梅茨的四阶段模型、葛雷纳的企业成长模型、丘吉尔和刘易斯的五阶段模型、爱迪斯的十阶段模型和弗莱姆兹的七阶段理论，本书重点介绍葛雷纳的企业成长模型.

葛雷纳的企业成长模型

哈佛大学教授拉瑞·葛雷纳（LarryE.Greiner）提出的五阶段模型主要描述企业成长过程中的演变与变革的辨证关系，很好地解释了企业的成长，进而成为研究企业成长的基础。

从图6-1可以看到成长性企业发展的普遍规律可分为以下五个阶段：

（创业阶段）（集体化阶段）（规范化阶段）（精细化阶段）（合作阶段）

1）创业阶段

在创业的初期，企业有个非常明显的特点，就是更多地依靠创业者的个人创造性和英雄主义。

此阶段重点是强调研发，重视市场，第一重要是怎么把新产品迅速销售出去，企业能迅速成长，因此不需要太复杂的管理和战略，透过创业者本人就可以控制整个团队。

在此阶段，企业通过创造而成长。

经过1-3年的发展，随着员工日益增加，企业出现剧烈振荡。

企业可能进入一个危险期，即领导危机。

企业也更需要一个职业化的领导来进行科学的指导和管理控制，所以这个时候要么是创业者成长为职业化的领导，要么他找到一个更职业化的经理人，委派其进行控制。

这时比较困难的是，需要我们的创业者自我变革、有足够勇气放弃很多东西。

同时他会发现，要继续监控发展这个企业还需要掌握更多的信息并且有必要制定可行的发展战略。

　　2）集体化阶段

　　第二个阶段是集体化阶段。

所谓集体化，是指企业透过很多专业化的经理人去管理若干部门，建立一个管理团队去指导员工工作,引导员工执行决策层的决定，企业通过领导而成长。

企业发展到一定程度，又会出现一次振荡，即自立危机。

主要原因是员工需要获得自主权，中、基层经理希望增加自主权。

由于指导作用和员工的具体实践使其工作经验和水平不断提升，企业规模扩大、管理层次增加，都会刺激员工对自主权的渴求，从而导致企业发展出现新的鸿沟，此时就需要授权，并建立一个更为规范的管理体系。

　　3）规范化阶段

　　第三个阶段的重点就是授权，通过分权而成长。

这时大多数企业高速成长，产品转向更为广泛的主流市场。

随着员工人数迅速膨胀，部门快速分拆，销售地域和网络越来越分散，此时需要更多的授权。

但企业经过1-3年的高速发展后，同样又会遇到新的问题，被新的危机所困扰，即控制危机。

这个危机需要通过加强控制来解决，但依靠过去传统的控制手段不能解决危机，那用什么样的方法呢？

授权过多就会导致自作主张，出现本位主义，控制过多就会出现不协调、合作困难的现象，因此协调是跨越第三个发展鸿沟的主要手段。

　　4）精细化阶段

　　企业发展的第四阶段，即精细化阶段。

企业需要通过更规范、更全面的管理体系和管理流程，或者说是更多、更先进的管理信息系统来支撑，通过协调而成长。

但官僚主义的出现又会引发新的危机，即烦琐公事程序危机。

管理层次过多，决策周期拉长，人员冗余，因此企业在面对新的鸿沟时，需要加强合作，这时要更多采用项目管理的手段，建立很多团队，通过按产品、地域设立适宜的部门和团队来增强市场竞争的快速应变能力。

　　5）合作阶段

这一阶段，企业的规模通过合作成长，迅速壮大，也许已经进入国际市场，成为一个全球性的公司了。

在不同的阶段，企业管理的重点、组织结构、高层管理的风格、控制体系和管理人员的报酬重点也有所不同，见表6-1。

类别阶段一（创业阶段）阶段二（集体化阶段）阶段三（规范化阶段）阶段四（精细化阶段）阶段五（合作阶段）

管理的重点生产和推销经营的效率扩展市场组织的整合解决问题和创新

组织结构非正式集中式以及职能性分散式以及地域型一线人员和产品组矩阵团队

高层管理风格个人主义和创业精神指导性授权型监督式参与式

控制体系市场结果导向标准和成本中心报告和利润中心计划和投资中心共同目标制定

管理人员的报酬重点所有权增加薪酬和考绩个人奖金利润分享和股票期权团队奖金

表6-1不同阶段的企业管理

　　第一个阶段侧重生产和销售，组织结构是非正式的、简单、灵活而集权的，高层管理风格崇尚个人主义和创业精神，管理控制体系以追求市场结果为导向，这时管理人员的报酬很简单，就是创业者拥有所有权。

　　第二个阶段管理的重点是强调经营的效率，组织结构由创业初期的松散结构转变为正规、集权的集中式或职能型结构。

指导型风格成为高层管理的普遍特征，控制体系通过建立责任中心和成本中心来实现，管理人员报酬的重点是进行薪金和绩效的挂钩考核。

　　企业发展到规范化阶段，市场开始快速扩张，组织衍变成一种分散式和以地域为责任中心的结构，高层管理人员通过广泛授权，并采取定期述职报告和利润中心的手段来考核下属机构，此时管理人员报酬的重点是强调个人绩效奖金。

在精细化运作阶段，组织的重新整合，把基层人员分成若干产品组，按产品设立适宜的部门，高层管理者在广泛授权后，又重新开始强调监督，企业的控制体系是通过新型的计划中心、责任中心，利润中心、成本中心和投资中心来组成，管理人员更加融入到企业，参与利润分享，并拥有股票期权。

企业的经营进入多元产品和跨地区市场，分权的事业部制结构可能更为适益。

组织会越来越庞大，也越来越分散，企业需要有一种整体感，需要员工把自己当成企业的主人，所以我们看到，国外很多公司都是通过股票期权这种长期利益方式来增强员工主人翁意识的。

　　第五个阶段管理的重点是要解决复杂化问题和进行创新，要有小公司思维。

企业进一步发展，不同领域之间的交流与合作以及资源共享、能力整合、创新力激发问题愈益突出，这样，以强化协作为主旨的各种创新型组织形态便应运而生。

组织结构更多强调团队和矩阵式管理，高层管理者的风格是参与式的，与下属共同制定目标，过程中不过多干预，合作的方式一般是充分协商，管理人员报酬的重点是团队奖金。

通过组织惯例分析，使我们更容易确定企业发展阶段的特征和变革的重点，并采取对症下药的管理模式和战略。

　　1）企业的管理模式

　　借助下面这个图，我们可以了解到成长性企业一般要经过四种管理模式变化的过程，当然这也不是绝对的，这些管理模式有时可以互相结合。

从纵坐标看，越往上越强调控制性，体现了管理的刚性；越往下强调灵活性，体现了管理的柔性。

从横坐标看，越往右越强调管理的开放程度，往左走更偏重于内部管理。

第一阶段的管理模式，可以称之为“以人为本”，仅通过创业者就可驱动企业的发展，

体现了最大程度的人性化和自由度；

第二个阶段的重心是过程管理，需要有一个规范化的管理体系和业务流程；

在第三和第四阶段，由于管理弹性增加、强调合作与开放，处在这两个阶段的管理模式可以统称为“开放体系模式”；

在第五个阶段，更是目前绝大多数中国企业远未达到的境界，就是以目标为导向的管理模式，简称目标管理。

　　成长性企业的发展要经历若干阶段，要跨越五个鸿沟，目的是要创造适应它这个阶段发展的新型管理模式，并且保证战略在各阶段的适应性。

管理模式和战略并无好坏之分，关键在于是否适合企业自身的发展。

　　2）变革原则

　　我们所谓的变革策略一般有四个基本原则：

首先是要组建一个合适的管理团队；第二个就是控制成本，毫无疑问，成本战略是企业最基本的策略之一，而且成本管理是永无止境的。

第三需要有明确的定位，要着重于核心业务，寻求企业最大的差异化特征。

做企业要做减法，把企业不能有助于核心能力形成的业务都统统砍掉。

最后是要有一个很好的战略和远景目标，并给员工和管理层不断传达企业的发展意图。

总之，组织在不同成长阶段所适合采取的组织模式和战略选择是各不一样的。

管理者如果不能在组织步入新的发展阶段之际及时地、有针对性地变革其组织设计，保持战略的适时性，那就容易引发组织发展的危机，这种危机的解决，必须依靠制定新的战略，进行组织结构变革，组织的跳跃式变革与渐进式演进相互交替推动企业的发展。

６．２企业历史分析

企业历史分析是将组织的资源状况与以前各年相比，从而找到重大的变化。

通常会用到如销售额/资本比率和销售额/雇员比率等财务比率，以及不同活动所需的与资源比例有关的各种重要的变量。

这种方法可以揭示出一些不太明显的变化趋势，它促使企业重新评估其主要推动力，并且估计将来应该将企业的主要推动力放在什么地方。

另外，企业还可以通过历史分析来考察组织的资源状况，与前几年相比有了哪些重大的变化。

历史分析虽然不能直接反映企业的相对资源状和能力，但有益于企业正确认识本身所发生的变化及对未来可能的影响。

６．２．１行业历史分析

为了深入了解行业特征以及构成这一行业的企业性质，咨询人员或其他战略指定者对行业发展史进行调查与研究也是一项重要的工作内容。

行业的发展一般需经过复杂的演变过程。

行业的危机、行业结构的变化都与行业的发展和目前的状况关联。

制定战略时，咨询人员要参考借鉴行业中其他企业成功的历史经验。

“它山之石，可以攻玉”，“历史是一面镜子，可以反射出成功、失败、荣辱与兴衰。

”通过对行业历史的研究可以发现某些令人惊异或不可理解的现象。

比如，法国的摩托车行业和机床行业中，所有进入或立足于此行业的企业都屡遭失败。

那么原因是什么？

其他企业是否进入此行业？

行业内的企业制定企业发展战略时应该考虑哪些因素避免以前的失败？

６．２．２企业财务历史分析

企业历史财务报告

通过历史财务报告分析，使战略制定者对企业的历史运营情况、企业运营成果和财务情况有比较深入的了解，是正确进行投资、管理决策和战略制定的基础。

企业历史财务报告将涉及企业历史债务、投资风险、企业兼并、企业估值等具体项目的分析，判断企业的价值。

通过企业历史财务报告分析、评价企业经营水平和财务状况，了解企业历史资金流动、使用情况，及时发现存在的问题。

学会从财务的角度来看待企业历史问题，能有效的保障企业未来整体的生产、经营活动正常、高效率的运做和战略制定的正确性。

企业历史财务报告一般包括公司历史财务状况表（见表6-2）和历史财务比率分析表（见表6-3）。

表6-2公司历史财务状况表单位：

千元

项　　目大前年前年去年

产品销售收入

产品销售成本

产品销售利润

其他业务利润

管理费用

财务费用

利润总额

净利润

流动资产

资产总计

流动负债

长期负债

实收资本

所有者权益

　　　　表6-3历史财务比率分析表

变现能力比率流动比率（流动资产/流动负债）*100%

速动比率[（流动资产-存货）/流动负债]*100%

负债比率资产负债率（负债总额/资产总额）*100%

有形净值债务率[负债总额/（股东权益-无形资产净值）]*100%

盈利能力比率销售净利率（税后净利润/销售收入）*100%

销售毛利率[（销售收入-销售成本）/销售收入]*100%

净资产收益率（净利润/平均净资产）*100%其中：

平均净资产=（年初净资产+年末净资产）/2

６．２．３人力资源历史分析

1）人力资源成本历史分析

人力资源成本是为取得和开发人力资源而产生的费用支出，包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本。

通过分析企业各个历史时期取得和开发人力资源的各种成本，了解企业成本构成中人工成本所占的比例，预测人力资源成本发展，编写人力资源成本的发展趋势报告，制定企业人力资源战略。

2）人力资源历史配置状况分析

通过分析企业人力资源历史配置状况,了解企业人力资源的发展过程，为制定企业人力资源计划和战略提供决策依据。

６．２．４企业产品历史分析

1）企业产品历史业务分析

为了更好地了解产品技术上的演进过程，对产品变化进行简要的历史分析也有必要。

分析了解产品的历史，根据产品特点进行初步分类，了解企业生产的优、劣势，制定企业未来业务发展的框架。

企业产品历史业务分析，也有助于了解企业文化的历史发展过程。

2）企业产品历史质量分析

分析采集质量历史数据，为提高产品的质量提供指导，有助于制定企业产品研发与创新战略。

６．２．５客户历史分析

客户历史分析为制定企业营销战略，如何留住老客户，发展新客户提供决策依据。

1）客户和产品历史交易纪录的分析

找到并成交一位新客户需要很大的投入，企业80%的利润来自20%的老客户。

客户历史分析要根据交易历史分析分析老客户的购买倾向。

为提高客户资源的整体价值，制定企业营销战略时，通过进行客户和产品历史交易记录的分析，可以为产品提供可能客户，为客户推荐产品，帮助企业在老客户中挖掘新的销售机会。

2）客户流失分析

客户流失分析，可以为企业制定营销战略提供帮助。

抽取流失客户的行为特征，得到流失预言模型，对新的客户流失现象进行预警，提示企业采取响应的行动尽力留住即将流失的客户。

分析停止购买或消费某一产品或服务的客户数量和特点，分析客户流失的规律、预测不同群体客户的流失概率。

.

客户流失分析可解决问题：

客户满意度如何？

客户为什么流失？

流失客户的特征是什么？

目前哪些客户有可能流失？

流失的可能性有多大？

６．３　企业资源、能力、核心能力分析

企业有拥有各种资源，是资源的特殊集合体，他们能否产生竞争优势取决于各种资源能否形成一种综合能力。

那些与竞争对手相比具有资源的独特性和优越性、并能够与外部环境匹配得当的企业会具有竞争优势。

企业资源中满足价值性、稀缺性、不可模仿和替代性标准的企业资源被称为关键资源，只有基于这些关键资源建立起的竞争优势才是持久的竞争优势。

资源、能力与竞争优势的关系如图6-3所示。

６．３．１企业资源分析

企业资源分为有形资源、无形资源和人力资源。

有形资源是指一般在企业财务报表上能够查到的比较容易确认和评估的一类资产，包括企业财力资源、物力资源、市场资源和环境资源等资源；企业无形资产是指企业不能从市场上直接获得，不能用货币直接度量，也不能直接转化为货币的那一类经营资产，包括技术资源、信誉资源、文化资源和商标等；企业人力资源是指组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力，又称人力资本；企业资源形成企业的经营结构，是构成企业实力的物质基础。

企业能投入到经营活动中的资源是有限的。

企业资源分析要从全局来分析、把握企业各种资源的数量、质量、配置等情况的现状、未来需求以及与理想的差距。

企业资源的现状和变化趋势是企业制定总体战略和进行经营领域选择时最根本的制约条件。

表6-4提供了一种企业资源分析的框架和思路。

表中的“未来”，既可以是战略期末，也可以是一年末，两年末，三年末，……以便能动态的进行。

　　　表6-4企业资源分析

数量质量配置说明

企业现状未来需求差距企业现状未来需求差距企业现状未来需求差距

财力资源

物力资源

市场资源

环境资源

技术资源

人力资源

企业有效创造竞争力源泉，在很大程度上取决于以上这些资源。

在进行企业资源分析的时候，还需要特别注意企业的无形资源，如技术资源、信誉资源、文化资源和商标等；另外，在进行企业资源分析的时候，除了要对各种资源要素进行分析外，还应考察各种资源的组合与配置情况，各种资源与目标的差距和利用潜力等内容。

６．３．２企业能力分析

企业能力分析主要包括如下一些内容：

１．企业资源能力分析

企业资源能力包括企业从外部获取资源的能力和从内部积蓄资源的能力。

它的强弱将影响企业的发展方向、速度、甚至企业的生存，同时直接决定着企业战略的制定和实施。

企业从外部获取资源的能力取决于以下一些要素：

（1）企业所处的地理位置；

（2）企业与资源供应者（包括供应商、金融、科研和情报机构等利益相关者）的关系；（3）资源供应者与企业讨价还价的能力；（4）资源供应者前向一体化趋势；（5）企业供应部门人员素质和效率等。

企业内部资源包括有形资源、无形资源和人力资源。

企业积蓄资源的能力涉及企业整体能力和绩效，形成企业的经营结构。

企业经营结构必须保证在竞争市场上形成战略优势。

分析企业内部资源的蓄积能力可以从以下几个方面入手：

（1）投入产出比率分析（包括各经营领域）；

（2）净现金流量分析；（3）规模增长分析；（4）企业后向一体化的能力和必要性；（5）商标、专利、商誉分析；（6）职工的忠诚感分析。

2．生产能力分析

生产是企业进行资源转换的中心环节，它必须在数量、质量、成本和时间等方面符合要求的条件下形成有竞争性的生产能力。

竞争性的生产能力构成要素包括以下几个方面：

（1）加工工艺和流程

此决策主要涉及决定整个生产系统的设计。

内容包括：

工厂的选择与设计，工艺技术的选择，生产工艺流程的分析，生产能力和工艺的综合配套、生产控制和运输的安排。

具体问题包括1）生产设施和设备的安排是否合理？

2）企业是否应该进行某种程度的前向和后向一体化？

3）企业购货和发货定额成本是否过高？

4）企业的生产加工技术是否使用恰当？

5）整个生产工艺流程的设计是否有效和高效率？

（2）生产能力

此决策主要涉及决定企业的最佳生产能力。

内容包括产量预测、生产设施和设备的计划、生产日程的安排。

具体问题包括1）对生产和服务的需求是否有一定的规律和有效的预测？

2）生产是否达到了合理的经济规模？

3）工厂、库房和销售网点的位置、数量和规模是否合适？

4）企业是否有全面的计划生产成本？

是否合理？

5）是否有处理临时订货的应急计划？

6）企业是否有有效的生产控制体系？

（3）库存

库存决策是要确定原材料、在制品和产成品的合理水平。

内容包括订货的品种、时间、数量以及原材料的存放。

具体问题包括1）企业是否有有效的库存控制体系？

2）企业管理者是否了解销售与库存之间的关系？

3）企业是否经常检查其库存量和库存成本？

4）企业是否决得了原材料、在制品和产成品的合理库存水平？

5）企业管理者是否了解订货、收货、发货的成本是多少？

6）企业管理者是否知道什么是合理的生产批量？

（4）劳动力

劳动力的决策主要设计工作的设计、绩效测定、工作的丰富化、工作标准和激励方法等内容。

具体问题包括1）企业是否对所有岗位进行了时间和工作研究？

2）生产岗位是否有高效率？

3）生产管理人员是否称职和具有高的积极性？

5）职工的缺勤率和离职率是否低于可以接受的水平？

6）生产工人的士气如何？

（5）质量

质量决策是要确保企业生产和提供高质量的产品和服务。

内容包括质量的控制、样品、质量监测、质量保证和成本控制。

具体问题包括1）企业是否具有有效的质量控制体系？

2）下列方面的质量控制成本是否计算和评价过：

a.预防性质量控制成本b.检验性质量控制成本c.处理性质量控制成本

以上五个方面的优劣势可以决定企业的成败，因此企业生产系统的设计和管理必须与企业的战略相适应。

另一方面，企业战略管理者在着手制定新的企业战略的时候，要对现在的生产部门和生产管理进行认真的分析。

3．营销能力分析

从战略角度考虑，营销能力主要包括三方面的内容：

一是市场定位的能力；二是营销组合的有效性；三是管理能力。

（1）市场定位的能力

它直接表现为企业的生产定位的准确性，取决于企业在以下四个方面的能力：

（1）市场调查和研究的能力；

（2）评价和确定目标市场的能力；（3）把握市场细分标准的能力；（4）占据和保持市场位置的能力。

（2）市场营销组合的有效性

评价市场营销组合的有效性主要把握两个方面：

一．是否与目标市场中的有效需求一致？

二．是否与目标市场产品寿命周期一致？

（3）营销管理能力

主要是指企业对营销各项工作管理的能力，具体包括营销队伍的建设与培训，营销人员的考核与激励，应收账款管理等一系列工作。

在营销能力的分析方面，著名营销学家科特勒设计了一个旨在帮组高层管理者进行分析的问卷，具体内容见附件1。

4．科研与开发能力分析

科研与开发能力是企业的一项十分重要的能力，企业科研与开发能力分析主要包括以下几个方面：

（1）科研与开发能力分析

科研与开发能力就是指企业是否有能力根据企业的发展需要开发和研制新产品，是否有能力改进生产设备的生产工艺。

企业的科研开发能力和水平由企业科技队伍的现状和变化趋势来决定。

如果没有这样的人员，是否能在短期内找到这样的人才。

否则企业就要考虑和高等院校或科研单位合作，以解决技术开发和技术改造的问题。

（2）科研与开发组合分析

企业的科研与开发在科学技术水平方面有四个层次：

即科学发现、新产品开发、老产品的改进、设备工艺的技术改造。

一个企业的科研与开发水平处于哪个层次或哪个层