流程的作用与意义样本.docx
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流程的作用与意义样本
阐明:
课前测试是测试您对课程内容初期掌握状况,带着问题参加学习,测试成果不计入考试成绩。
单选题
1.下列选项中,关于流程作用表述错误是:
×
A
实现个人能力向组织能力转变
B
权责明确,解放管理者
C
精简非增值活动,提高工作效率
D
协助公司进入500强
对的答案:
D
2.流程化管理对提高公司效率来说,速度是()。
×
A
缓慢
B
渐进
C
奔腾式
D
有时效
对的答案:
C
3.下列选项中,不属于流程使执行力落地意义是:
×
A
加强合伙、提高效率
B
统一所有管理工具
C
制定奖惩分明制度
D
检查实际工作能力
对的答案:
C
判断题
4.流程可以把个人先进变成公司先进。
此种说法:
×
对的
错误
对的答案:
对的
5.消除不必要审批和协调,最重要前提条件是各部门之间各就各位、互相配合。
此种说法:
√
对的
错误
对的答案:
对的
学习导航
通过学习本课程,你将可以:
●明确什么是流程;
●理解流程重要作用;
●学会使执行力落地技巧。
流程定义与作用
一、什么是流程
从最权威《牛津字典》里得到解释,流程是指一种或一系列、持续有规律行动,这些行动以拟定方式发生或执行,导致特定成果实现。
国际原则化组织ISO9000认证对流程定义是:
流程是一种将输入转化为输出互有关联和互相作用活动。
在实际管理中,对于流程有诸各种解释,概述起来即管理行动路线,涉及做事情顺序、内容、办法和原则。
1.完善流程四要素
把流程理解为生产系统是片面,仅停留在做事顺序方面也是片面,只有全面地理解流程,并将其进行完善,才干使各部门工作有效地进行。
普通来讲,流程完善重要包括四个要素:
顺序合理
流程无所不在,实际生活中更是有所体现。
例如,把几套设备用陆路运送方式从北京运到上海并组装,对的运送顺序是:
先用汽车运到北京火车站,装上火车,运到上海,再用汽车送到指定地点,最后用吊机送到指定位置。
如果不按照这个顺序操作,就不一定能达到目。
内容全面
内容是指事物内在因素总和。
同样是把设备从北京运到上海并组装,按照对的顺序操作,但是设备缺少几种零件,最后设备依然不能组装起来。
办法恰当
办法普通是指为获得某种东西或达到某种目而采用手段与行为方式。
如果设备按照规定应当在冷藏状况下运送,但实际却在20度状况下操作,成果很也许导致这些设备成为废品。
原则对的
原则时衡量事物准则。
做任何事情都要有原则,例如,运送设备,在装卸、搬运过程中要轻拿轻放,否则也会使设备受到破坏。
想要构成一种完善流程,内容、顺序、办法和原则涵盖了所有内容,只要缺少一项,都会使之前行为功亏一篑。
2.流程保证核心竞争力
从产品或服务关系角度来看,核心竞争力事实上是隐含在公司核心产品或服务知识和技能,或只适合技能集合体。
普通而言,流程核心竞争力重要体现两个方面作用:
减少人员流失
经常有公司管理者抱怨,以为公司最大问题是人员流失严重。
事实上,流程是根治人员流失最佳办法,在这方面,麦当劳就是一种较好例子。
【案例】
麦当劳管理体系
中华人民共和国某些小饭店,服务员用来擦桌子毛巾也许已经用了无多次了,用这样毛巾擦桌子,反而会把桌子擦得更脏。
麦当劳员工在擦桌子时,要注意擦时间,谁来擦,在哪儿擦,怎么擦,谁来检查擦桌子成果等问题。
她们普通会用三块毛巾:
第一块是干净毛巾,用来把桌子上所有垃圾清除掉,每清理五张桌子洗一次毛巾;第二块是消毒毛巾,用来给桌子消毒;第三块是擦干毛巾,最后再擦一遍桌子,最后还要检查桌椅周边和地面有无垃圾。
麦当劳经营模式充分体现了其国际化流程,概括起来是:
无论何时、无论何地、无论何人来操作,产品无差别。
麦当劳员工流失率是52%,但是却依然能做得很先进,究其因素,在于有良好系统和流程,虽然人员流失,核心竞争力依然存在。
规范管理体系
流程可以规范公司管理体系,使之少走弯路。
国内海尔集团和华为集团都是在这方面做得比较突出代表。
【案例】
海尔流程管理体系
海尔流程管理体系是中华人民共和国流程一种典型。
海尔建立了内部客户管理系统,上下工序和岗位之间互相咬合,无缝对接。
每个流程、每道工序、每个人收入均来自于自己所服务对象。
并且没有权利大小之分,所有事情都是按流程执行。
当时中华人民共和国家电行业有三大巨头:
海尔、海信和科龙,科龙内在机体出了问题,因而被兼并了,如果海尔不进行流程化管理,相信命运将会和科龙同样。
【案例】
华为亿元买流程
华为成立于1988年,当时只有6名员工和2.4万元注册资金,凭借“狼性文化”和内部竞争机制,在1998年时候,销售收入达到了80多亿元。
然而却遇到了无法避免问题:
销售额年年增长,毛利率却逐年下降,人均效益只有IBM公司1/6。
总裁任正非痛下决心要改造华为,1998年,华为以世界顶级IBM公司为标杆,耗资一亿美元,用时5年与IBM合伙,启动了流程管理变革。
正是从IBM引进管理流程,使华为一举成为世界上仅次于爱立信第二设备制造商,在世界500强中排名第397位,到了,销售额达到1400个亿。
新员工看懂模板,按流程进行执行,很容易就能达到原则化、职业化。
一种人如果可以用30天掌握别人几十年摸索出来规律,就足以体现出流程重要性。
要点提示
流程核心竞争力重要体当前:
①减少人员流失;
②规范管理体系。
二、流程四大作用
流程是各种人员、各种活动有序组合,是公司价值体现。
流程重要有四方面作用。
1.实现个人能力向组织能力转变
流程可以把个人先进变成多人先进,再向组织能力转变。
某些落后公司,每一层都在寻找个人英雄,一旦所谓“能人”走了或者公司做大了,整体工作就会受到影响。
先进公司靠流程,只要流程在,核心竞争力就不会消失。
普通来讲,公司流程重要涉及三个方面:
出差流程卡
出差普通就是衣食住行、保健、工作和游玩等内容,准备工作就要从这几种方面考虑,例如车票、身份证、钱、以及工作需要U盘、照相机等。
经常出差人,如果能事先准备一套“出差流程卡”,出差前都按照这套流程进行准备,就不会遗忘重要物品。
会议流程卡
诸多特别是大型集团公司,每年年终都会召开总结表扬大会,之前也许要开诸多小会,公司正常工作就会被耽误。
制作一套“会议流程卡”,虽然是新上任办公室主任,凭借这套流程卡,也能做好会议接待、会议准备,涉及会议场合、住宿、餐饮、旅游、娱乐和服务等工作,公司其她人都可以各就其职。
流程魅力就在于把1个人先进变成100个,乃至10000个人先进,最后形成成果是:
一种人经验,大众受用,一时制定,永久得益。
原则化作业流程卡
在实际工作中,同样可以用到原则化作业流程卡,使得公司生产经营都可以如期进行。
【案例】
原则化作业中德型材厂
山西中德型材厂厂长,是一种在国有公司工作42年退休老厂长,她聘请了一种特别有经验刘厂长。
老厂长经常紧张这个患有糖尿病、高血压和冠心病刘厂长有一天会发病,不能工作。
老厂长就给刘厂长配了一种忠诚度和文化水平都比较高,有一定管理经验秘书,秘书每天把刘厂长说过话和做过事情都记录下来,之后再整顿出来,一年后来就整顿成了一套流程。
日后,刘厂长生病不能工作,但是中德型材厂始终按照刘厂长那套流程在顺利地运营。
案例中所体现就是SOP,即原则作业流程,刘厂长一种人先进,变成了中德型材厂永远财富,为公司员工节约了诸多时间。
2.权责明确,解放管理者
管理者工作权重
诸多公司在员工较少时候,工作进行得比较容易,当员工和部门增长后来,要协调完毕一件事情,就会变得非常困难,诸多领导只把20%精力用在经营发展上,把80%精力都用在解决协调会,层层请示、上报等寻常事务上,最后导致公司效率低下。
【案例】
忙于签字老板
有一种老板,出差一种星期回到公司后,桌子放了一沓需要签字文献,她看都不看,练书法同样完毕了签字。
有人问为什么可以直接签字,老板说只要看到财务总监签字,她就签字;财务总监说只要看财务科长签了字,她就签字;科长说只要看见出纳审了单子并签了字,她就签字。
这样,一份文献上签了六、七个名字,而这个老板,用了两个小时签完所有字。
流程是解放管理革命。
实现流程化管理,可以公司把常规、重复、固定职能固化,这样管理者将会有更多时间做其他事情。
权责明确
权责是指权力和责任,不同部门管理者要明确自己权责,要有强烈责任心。
【案例】
事后转移
曾经,郑州一条街道需要由本来20米宽扩建成60米宽。
扩建后来,交警按照交通规则在路上画好了车道和箭头,本来路边电线杆就在路中间。
一天傍晚,一种人开着崭新宝马车撞到了电线杆上,成果车毁、人重伤。
事故后来,副市长、副县长带着城建、公安、电力、电信等关于部门到现场,把老百姓反映不合理电线杆移走了。
从案例中可见,城建部门觉得只要修好路,就没有权利管电力、电信和公安部门;公安部门以为只要修好路、画好车道就可以;电力部门觉得没有接到移走电线杆告知,就不需要做什么;电信部门觉得没有接到任何告知,也不需要做什么。
所有问题都在出了事故后来才得到解决,事实上就是由于各部门权责不够明确,使政府流程浮现问题,最后导致了不可预想后果。
以西方国家为代表科学管理代表了当代工业文明,当历史和当代文明发生矛盾时候,历史要为当代文明让路,不能沉浸在昨天影子里,由于公司成功,最后要靠科学管理。
3.精简非增值活动,提高工作效率
精简非增值活动,可以提高工作效率,普通涉及五个方面:
消除重复劳动
公司中诸多本来不该有重复活动,普通会减少公司效率。
例如,每次出差都想着带东西,每年都要解决立在路中间电线杆,这些重复劳动,都应当恰本地被精简。
消除等待时间
由于岗位不平衡,诸多公司也许一种人正适当,另一种公司也许三个人就有点多,但往往这三个人就等这一种人完毕工作后来,才开始工作,这就是公司在生产系统中经常遇到难题。
消除过量产出
产品生产过量,多余产品没有销路卖不出去,最后无法达到原材料价值,也会对公司导致相应损失,因而消除过量产出也是提高工作效率有效途径。
消除不必要审批和协调
诸多公司文献,最后都要交给CEO甚至董事长来审批,事实上,这并不是公司高层应当做事,每日不断地解决某些繁杂、琐碎事物,最后也会减少公司整体工作效率。
消除缺陷、返工和故障
这是科学管理最直接事物。
产品如果有了缺陷,就要从头再来,重新研制产品所耗费时间、成本和原材料成本都会有所增长,最后给公司导致不必要损失。
【案例】
中日房地产行业差距
有一次,万科公司老总王石去东京参加一种世界级房地产研讨会。
在与日本最佳房地产公司——东京建屋公司会长聊天时,王石说自己房地产公司,300个人能同步开10个楼盘。
东京建屋会长很委婉地说她们60个人能同步开40个楼盘。
日本东京建屋效率是中华人民共和国万科二十倍。
东京建屋会长解释说,日本开楼盘需要和政府买地,需要政府审批,需要和建筑、安全、工商、银行、税务等政府部门打交道,在和政府部门打交道时候,内部控制做非常好。
召开大项目会议,一共只需要开八次会议就可以敲定下来。
从案例可以看出,建屋公司开会时间被安排得很有规律,有准时间安排,有按进度安排,参加会议人员都通过严格选定,开会此前,把资料发到与会者手中,并告知会议议程等等,使每个人都是积极地工作。
在中华人民共和国,公司最大挥霍是开会成本。
有些时候也许只要一种电话、一种传真就能解决问题,会议参会者却都要从全国各地到一种汇集地,对于公司来讲都是极大挥霍。
消除不必要审批和协调,在很大限度上都会提高公司效率。
最重要前提条件就是各部门都各就其位,互相配合。
例如,公司某个部门需要增长员工,只需要直接反映给人力部门,人力部门再按照各种招聘流程执行,就可以高效地完毕招聘工作。
4.增长回报率,提高公司效率
流程对效益贡献是巨大,公司增长回报率,会达到两方面效果:
投资回报大,效益提高快
【案例】
流程改革效果
美国保险业巨子——信诺公司,曾经进行20多项流程改革实验,其成果是在一年时间里,经营费用减少了42%,经营周期缩短了50%,顾客满意度上升了50%,质量原则提高了75%。
用加权平均法计算后来,得出结论是,其效率提高了8.8倍。
信诺公司用一年时间提高了8.8倍效率,由此可见,流程化管理对效率提高不是缓慢、渐进,而是奔腾式、戏剧性。
流程形成,效益无穷
建立流程最初阶段需要耗费时间、人力、物力和精力,一旦建成,流程就会释放出巨大能量,其回报率是无法想象。
【案例】
福特公司流水线创造
福特公司本来都是手工操作,福特为了实现让员工用一年工资买一辆汽车目的,到世界各地去考察提高工作效率办法。
受到外科医生做手术影响。
福特觉得效率很高,于是就把做手术方式用到汽车生产上。
但是她感觉一辆汽车后站着二十各种工人,效率还是不够高。
福特又到一种屠宰场,看到一头牛被吊起来,送进设备里转一圈,头部就被分割下来,毛皮被分离出来,最后出来罐头。
屠宰场工人告诉她,“这是人不动,流水线在动。
老牛进去,罐头出来,其实也不算什么,有本领让罐头进去,老牛出来才是真本领呀。
”说者无心,听者故意,这样一句玩笑话激起了福特灵感:
罐头进去,牛出来,咱们汽车零件就像罐头,零部件进去后来,能不能生产出一种整车来?
之后福特就创造了汽车流水线,汽车生产效率提高了40多倍。
流程管理事实上就是“傻瓜式”管理,记录下公司常规、重复做事情,并加以分析、研究,形成一种规律,通过改进完善,最后固定下来,让所有人都能较好地使用这台“傻瓜照相机”。
然而,制作流程就相称于制作傻瓜照相机,制作流程人必要非常专业,但是对于使用流程人却没有太高规定。
三、流程与制度关系
诸多公司觉得制度就能把公司各方面都管理到,因而不需要流程。
而事实上,制度和流程是完全不同概念。
1.制度与流程范畴
制度明确了什么该做,什么不该做,是静态事物,员工只要不违背制度就可以;流程则明确了事情谁来做,怎么做问题,是从人员、时间、空间、内容和办法等方面,衔接部门与部门、岗位与岗位之间各个环节。
2.流程是疏导“挖渠”方略
流程是用来执行,制度是用来遵守。
公司执行力不强,是由于执行是制度,而不是流程。
例如,有人上班,一杯茶水、一张报纸,什么都不做就打发一天时间。
虽然做到了遵守制度,却并没有产生效益,甚至产生了负效益,这种单凭制度解决不了公司管理问题,只有依托流程才干解决。
【案例】
大禹挖渠方略
大禹治水,三过家门而不入,体现了她敬业精神和奉献精神。
同步还体现了她智慧——疏导方略。
鲧治水失败后由禹主持治水工作。
禹接受任务后,一方面带着尺、绳等测量工具到全国重要山脉、河流作了周密考察。
她发现龙门山口过于狭窄,难以通过汛期洪水;黄河淤积,流水不畅。
她确立了一条与“堵”相反方针,叫作“导”,就是疏通河道,拓宽峡口,让洪水能更快通过。
当代公司管理中体现往往是“堵”方略,即规定好一种人不能做事情,一旦做了,就要受到惩罚,而流程管理体现是“疏导”方略。
西方国家和中华人民共和国在管理上很大差别在于,西方国家用流程管理公司,而中华人民共和国更多是用制度管理公司。
3.流程是达到目的“道路”
高速公路两边电网相称于制度,在制度调节下,只要不触碰电网,人们可以在高速公路上随意停留,一旦公路规定了行驶方向、行驶速度以及各种专用车道流程规范,人们就不能随意逗留,这就是流程解决问题。
因而,制度和流程所解决是完全不同问题,制度就像是道路两边电网,流程则是使人们到达目地道路。
四、流程如何使执行力落地
经常有管理者抱怨执行力无法落地,究其因素,执行力所执行是制度。
公司执行力普通有两种状态:
尚未成熟小公司重要是执行力局限性,自上而下“打折扣”;成熟大型公司采用执行力缺少科学运作模式,下层只对上层领导负责,总体不能形成合力,最后导致效率低下,无法形成对外竞争力。
流程对于执行力而言,重要有四方面意义。
1.加强合伙、提高效率手段
公司每个部门都很先进,但无法形成合力,最后也会导致工作效率低下。
例如,一种公司研发部门研发出诸多先进产品,但是生产部门迟迟没有将产品生产出来,产品无法销售到市场上,公司无法产生利润,成果都会给公司导致危险。
【案例】
吃了效率低下亏
宝钢曾是上海大众钢材供应商。
有一次,宝钢一批钢材浮现了质量问题,大众汽车公司决定不使用这些产品,就告知了宝钢有关部门,该消息在三个月后来才被宝钢高层领导懂得,此时大众已经选用了日本某个钢铁公司产品,宝钢吃了效率低下亏。
由于各个部门没有进行互相配合,最后导致公司吃了“哑巴亏”,可见,只有加强各部门有效配合,才是提高公司效率有效手段。
2.检查工作能力工具
诸多公司依然存在着工作“吃大锅饭”现象,即真正勤勤恳恳工作,为公司发展做出贡献人,往往得不到提拔;没有能力,只擅长溜须拍马人,却能青云直上。
通过流程化管理,可以把每个人工作都细化、量化,这样对于每个人每天工作内容,工作状况,能力状况,也都一目了然。
【案例】
滥竽充数
战国时,齐宣王特别喜欢几百名乐工一起吹竽,于是就组织了一支规模很大乐队。
南郭先生是个游手好闲、不务正业人,得知乐队待遇很优厚,就一心想混进去,可是她主线不会吹竽,但是她觉得若是混在里头装样子,也没有人看得出来,最后加入了这支乐队。
齐宣王去世后,她儿子齐泯王继承王位。
齐泯王和父王同样也喜欢听竽,但是她喜欢听独奏。
她规定乐工们一种个吹奏给她听,只会装样子南郭先生只得慌张地溜走了。
滥竽充数人在公司中并不少见,这是一种自欺欺人体现,成果只会让自己被裁减。
在现实工作中,管理者对下属工作能力进行审查,流程化方式是最佳选取。
3.贯通执行力
实现流程管理,最重要是上一种岗位保证下一种岗位、前一道程序保证后一道程序正常运营,形成内部客户关系管理,实现从“靠领导推动”到“靠流程推动“转变。
每个人都是客户
在某些公司中,普通只有销售部门、客服部门工作人员有机会与客户打交道。
实现流程化管理后来,保证公司里每个人都是客户,每个人下一种流程工作人员就是她客户,每个人工作,就是要让下一种流程工作人员满意。
颠覆老式管理
流程管理是对老式管理一种颠覆,实现流程管理后,下一种流程工作人员才是真正上帝,在流程管理下,要在时间、空间、质量上保证下一道流程正常运转。
只有流程做好了,执行力自然更容易贯通。
4.统一所有管理工具
公司要进行规范化、精益化、原则化管理,实行六西格玛管理、ISO9000认证、6S管理等,最后都要靠流程来实现,因而,流程是所有管理工具统一。
管理是一种过程,如果公司把流程化管理仅仅停留在标语上,没有在环节、运营机制上实行,执行力就始终无法贯通。
因而,工作和管理流程对整个公司而言,都是至关重要。
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