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东风汽车薪酬标准体系.docx
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东风汽车薪酬标准体系
东风汽车企业员薪酬制度设计
一、背景资料
东风汽车企业是和中国第一汽车集团企业和上海汽车工业(集团)总企业、中国长安汽车集团股份一起被视为中国综合实力最强四大汽车企业集团之一。
其前身是1969年始建于湖北十堰“第二汽车制造厂”,经过三十多年建设,已陆续建成了十堰(关键以中、重型商用车、零部件、汽车装备事业为主)、襄阳(以轻型商用车、乘用车为主)、武汉(以乘用车为主)、广州(以乘用车为主)四大基地。
除此之外,还在上海、广西柳州、江苏盐城、四川南充、河南郑州、新疆乌鲁木齐、辽宁朝阳、浙江杭州、云南昆明等地设有分支企业。
其业务范围涵盖全系列商用车、乘用车、校车、汽车零部件和汽车装备。
企业总部设在“九省通衢”武汉。
主营业务涵盖全系列商用车、乘用车、发动机及汽车零部件和汽车水平事业。
企业现有总资产732.5亿元,职员12.4万人。
销售汽车132.1万辆,实现销售收入1969亿元,综合市场拥有率达成14.08%。
在中国汽车细分市场,中重卡、SUV、中客排名第一位,轻卡、轻客排名第二位,轿车排名第三位。
企业位居中国企业500强第20位,中国制造企业500强第5位。
经过39年发展,企业已经构建起行业领先产品研发能力、生产制造能力和市场营销能力,东风品牌早已家喻户晓。
在科学发展观指导下,企业经营规模和经营质量快速提升,企业也对应确立了建设“永续发展百年东风,面向世界国际化东风,在开放中自主发展东风”发展愿景,提出了“打造中国最强、国际一流汽车制造商,发明国际居前、中国领先盈利率,实现可连续成长,为股东、用户、职员和社会长久发明价值”事业梦想。
现在,企业12万多职员正在为这一愿景和事业梦想而努力奋斗。
展望未来,东风企业一定会在新发展阶段,为广大用户提供更多优质产品和服务,为社会、为国家、为中国汽车工业做出更大贡献。
东风企业构建了完整研发体系,在研发领域开展广泛对外合作,搭建起全系列商用车、乘用车、校车研发平台及其支撑系统,深入完善了商品计划和研发步骤。
东风将在消化、吸收中国外优异技术基础上不停强化本身研发能力,提升关键竞争力。
瞻望前途,东风企业已经确立了“建设一个永续发展百年东风,一个面向世界国际化东风,一个在开放中自主发展东风”发展定位。
企业将紧紧抓住中国全方面建设小康社会和中国汽车市场连续走强历史性机遇,努力争取经过五年奋斗,实现产销规模、经营效益和职员收入三个翻倍,企业综合实力稳居行业领先,东风品牌跻身国际。
把东风建设成为自主、开放、可连续发展,并含有国际竞争力汽车集团。
二、薪酬制度
(一)薪酬制度标准
1.公平标准。
公平是薪酬设计基础,只有职员认为薪酬体系是公平才能产生认同感。
2.竞争标准。
企业想要取得含有竞争里优异人才,必需要制订出一套吸引人才薪酬制度,这么才能降低人才流失。
3.激励标准。
经过薪酬来激励职员是最有效方法。
4.经济标准。
这标准要求合理配置人力资源,还要兼顾成本。
东风汽车企业薪酬制度标准表现了和企业发展阶段管理理念相适应表现企业价值取向和企业文化,表现职员岗位、能力和业绩差异,为职员提供发展通道。
实现薪酬制度对内含有公平性激励性,对外含有竞争性。
从宏观角度而言,酬劳由两种不一样性质内容组成:
金钱酬劳和非金钱奖励(直接酬劳和间接酬劳、物质酬劳和心理酬劳)。
金钱酬劳属于有形外在酬劳关键包含:
直接酬劳和福利。
直接酬劳由工资和奖金组成。
福利由生活福利、有偿假期、个人福利和公共福利等内容组成。
非金钱奖励属于内在附加酬劳,它是基于工作任务本身但不能直接取得酬劳,属于隐性酬劳,分为职业性奖励和社会性奖励。
职业性奖励又能够细分为:
职业安全、自我发展、友好工作环境和人际关系、晋升机会等等;而社会性奖励由地位象征、表彰肯定、荣誉、成就感等原因组成。
这是一个内在激励方法。
外在金钱激励方法即使能显著提升效果,不过连续时间不长久,处理不好,会产生适得其反反作用;而内在心理激励,即使激励过程需要较长时间,但一经激励,不仅能够提升效果,更关键是含有持久性。
对于高层次人才和知识型职员,内在心理酬劳很大程度上左右着工作满意感度和工作成绩。
所以,企业组织能够经过工作制度、职员影响力、人力资本流动政策来实施内在酬劳,让职员从工作本身中得到最大满足。
这么,企业降低了对好薪资制度依靠,转而满足和推进职员,使职员更多地依靠内在激励,也使企业从仅靠金钱激励职员,加薪再加薪循环中摆脱出来。
总而言之,薪酬制度标准要和企业发展阶段管理理念相适应,表现企业价值取向和企业文化,表现职员岗位、能力和业绩差异,职员提供发展通道。
实现薪酬制度对内含有公平性和激励性,对外含有竞争性。
(二)关键薪资形式实施措施(3P)
3P理论是指:
人力资源管理一个模式英语缩写,指是职位评定系统、绩效评价系统和薪酬管理系统。
岗位、绩效、薪酬(3P)是人力资源管理关键:
对于部分从事人力资源管理工作新手而言,总认为人力资源很关键,管理职能也很多,可对于怎样凸显人力资源关键性这一问题,往往无从下手。
其实,人力资源管理职能虽多,但岗位(Position)管理、绩效(Performance)管理和薪酬(Pay)管理这“3P”,却占据了中心地位,成为实施科学管理基础,成为人力资源管理关键。
人力资源管理中3P,相互紧密相关,组成一个整体。
其中,岗位管理是人力资源管理基础,是做好绩效管理和薪酬管理前阶性工作;绩效管理是人力资源管理中难点;薪酬管理是人力资源管理成败关键。
工资是指用人单位依据国家相关要求或劳动协议约定,以货币形式直接支付给本单位劳动者劳动酬劳。
工资形式是工资制度关键内容之一,它是指对劳动者实际付出量和对应劳动酬劳所得量进行具体计算和支付方法,工资形式要求着劳动情况和劳动酬劳量之间百分比关系。
东风汽车企业自从建立以来经过了四次工资制度改革,即工资形式随时间和环境改变而改变。
1.(1992-),以岗位技能为主制度工资形式
自1992年起,东风企业正式实施岗位技能结构工资制度。
针对不一样人才,尝试了多个分配方法,如:
对科技人员试行项目奖励工资制;对产品开发、营销人员实施分成奖励工资制;对有突出贡献人员,设置总经理奖励基金,实施特殊奖励等等。
经过一系列改革,死活工资百分比由过去6:
4,调整到现在4:
6;一般职员之间收入最大拉开大到6倍。
以上改革在减员增效、稳定骨干人才队伍同时,也不可避免地出现了部分问题,如激励不够充足;业绩评价体系不健全,单纯以利润为挂钩指标难以反应经营活动全貌,易造成短期行为;还未形成长久激励机制;各类人员、岗位工资百分比关系和市场结构仍有较大错位,平均主义倾向仍然存在,“死”工资比重仍然偏高等。
2.(-),历时十二个月半短暂以经济利润为主薪酬制度形式EVA是英文EconomicValueAdded缩写,通常译为附加经济价值,也叫经济利润。
是衡量组织为社会发明价值指标。
EVA基础计算公式是:
EVA=企业当年净利润—资金成本。
从5月推广EVA概念开始,东风汽车企业几乎是在不借助“外脑”前提下开始了试验;下六个月,东风企业开始全方面实施EVA薪酬改革;12月,有消息人士透露,这场EVA薪酬变革已经宣告“暂缓”:
年关快要,不管有没有开始实施方案,为避免工人情绪失控,先暂缓三个月。
从20世纪九十年代开始,美国部分大企业把EVA作为一个度量企业业绩指标和建立激励制度基础,并取得了巨大成功,从而使EVA走向了当今世界。
同其它企业业绩评价指标相比,EVA最大不一样是加入了资金成本这一原因。
资金成本是EVA体系一个最关键理论支撑点。
所谓资本成本,就是指企业取得和使用资金而支付多种费用。
EVA理论认为,要正确评价企业业绩,就必需把资金成本考虑进去。
不包含资金成本利润不是真正利润。
对一个企业来说,只有收回资金成本后EVA,才是真正盈利。
假如EVA刚好等于赔偿投资风险必需回报,则企业剩下收入是零,即投资人所投资本经济增加值为零;若EVA是正数,说明企业发明了价值;若是负数、说明企业发生价值损失,投资者财富受到侵蚀。
所以,EVA比任何传统指标全部更能表现投资者利益和企业运作情况。
和EVA业绩评价体系相适应,EVA还有一套自己特有薪酬制度。
EVA理论尤其强调,不能仅仅只局限于正确地度量EVA,仅仅把它作为一个很高级理财工具,还更要根据这种度量方法来支付薪酬,使其成为一个改变大家行为工具,成为一个极其优异激励制度,这么才能更有效地发挥EVA应有作用。
3.(),以KPI(关键业绩指标)为主薪酬制度形式
KPI(KeyPerformanceIndicator),即关键绩效指标,是经过对组织内部步骤输入端、输出端关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量步骤绩效一个目标式量化管理指标,是把企业战略目标分解为可操作工作目标工具,是企业绩效管理基础。
关键绩效指标是用于衡量工作人职员作绩效表现量化指标,是绩效计划关键组成部分。
KPI作用在于把目标和薪金挂钩,激发职员主动性,让企业进入良性循环。
KPI考评分为分ABCDE五个等级,其中C为及格,对于外聘人员包含120名日产外派人员来说,得到E则意味着离开。
去年,中村毫不犹豫地把两名部长等级日方人员送回中国,而在接收本刊采访时,中村表示,被送回去日方人员并不止这两个,但对于来自东风职员,她却表示不能强迫实施。
绩效评价体系可操作性差,要求死板,评价缺乏公信力。
合资后,表面上建立了KPI绩效评价体系,打分,评ABCDE。
但很多领导打全部是印象分,尤其是没有定量考评部门。
因为ABC有指标限制,有部门评ABCDE看资历,刚调来,年轻,再出色也评不上A甚至B全部没份;有部门轮番做庄,这个季度你是A,下个季度你仍然出色,对不起,要平衡,A要给她,BC就更是如此了。
大家现在对ABC已经没有什么爱好了,反正说你是你就是,不是也是,是也不是。
KPI是4月导入东风有限关键绩效考评制度以一个商用车分企业厂长为例,在她KPI指标中包含权重有:
制造费用占20%,应收账款占5%,物流费用、管理费用各占10%,任何一部分目标达不成,就意味着对应百分比工资无法拿到。
企业目标经过这些权重分解到每一个工厂、部门、班组,并给每个人设定个人必达目标和挑战目标。
4.(-),建立以工资集体协商制度工资形式
5月14日,国家劳动和社会保障部劳动工资司司长邱小平在天津表示,中国将努力争取在未来5年内使各类企业全部建立工资集体协商制度,形成正常工资增加机制。
据民意调查,70%以上职员支持这一制度。
年11月,《工资集体协商试行措施》以劳动部第9号令公布,并要求在全国逐步推行。
制订《劳动协议法》,对于平等协商、签订集体协议深入作出了明确要求。
工资集体协商制最终变成了“刚性”要求。
3月5日,在十一届全国人大一次会议上,国务院总理温家宝在政府工作汇报中明确提出,要“推进企业建立工资集体协商制度”。
很快,全总又连续下发了《中华全国总工会相关建立集体协商指导员队伍意见》和《中华全国总工会相关开展集体协商要约行动意见》。
工资集体协商已势在必行。
同年7月13日,东风企业工资集体协商工作推进会在惠州召开。
会议提出企业推进工资集体协商工作近期目标任务是:
到底企业工资集体协商建制率达成30%,达到50%,到年底,全企业基础建立工资集体协商制度,集体协议对职员覆盖率达成85%以上。
优化提议:
(针对最近一次薪酬制度)
(一)实施联合薪酬制度,将集体协商和技能和能力薪酬体系相结合,加强各岗位价值在薪酬制度体系上特点表现;
(二)集体协商制度轻易形成小集团现象,出现“拉帮结派”现象。
为避免这一现象建立起第三方监督协会,确保薪酬管理过程公平性。
(三)薪酬要求和薪资调整措施
1.薪酬要求:
第一条:
新入职职员工资要求
1)应届毕业生见习期相关要求
应届毕业生岗前见习期按以下固定标准支付工资:
2)应届毕业生见习期满相关要求
①所在岗位为7级以下应届本科毕业生见习期满后,经考评合格能够达成岗位任职资格标准,根据其所在岗位1档起薪。
所在岗位为9级以下应届硕士毕业生见习期满后,经考评合格能够达成岗位任职资格标准,根据其所在岗位3档起薪;应届博士生见习期满后,依据该职员见习期综合评价结果、学历、工龄、任职年限、专业能力等进行定档定薪。
②所在岗位为7-10级应届本科和硕士毕业生见习期满经考评合格能够达成岗位任职资格标准,进入成长久。
成长久内年薪依据现在岗位薪级设定不一样成长久年限和工资标准,具体标准见下表;本科生成长久对应薪级薪档:
硕士成长久对应薪级薪档:
①培养期间对应薪级薪档为基础档,同时结合职员上十二个月业绩评价结果和晋级晋档要求进行调整;晋级晋档要求见本手册第十九条。
②应届本科生成长久满后,工资根据其所在岗位1档起薪。
应届硕士生成长久满后,从所在岗位3档起薪。
③培养期间业绩突出被聘为副科长、主任老师,根据副科长、主任师定档规则实施(两级职能部门按副科长、主任师所在岗级3档定档)。
第二条:
其它新入职职员
除应届毕业生外其它新入职职员(包含社会招聘人才、军转干部、复员军人等),在见习期内按其所在岗位所在薪级A档标准起薪;见习期满后,依据该职员见习期综合评价结果、学历、工龄、任职年限、专业能力等进行定档定薪。
2.薪资调整措施:
1)薪级薪档调整
职员薪档调整每十二个月依据职员年度综合评价结果(Z年度综合)和所在薪档确定,并于第二年1月1日起实施。
对不一样薪档职员,在不一样评价结果情况下采取不一样薪档调整方法,以下表所表示。
说明:
①“+1”代表晋一档,“+2”代表晋两档,“-1”代表降一档,“-2”代表降两档,“〇”代表维持原档。
②对处于5-8档职员,若连续两年个人综合评价结果为B,晋一档。
③处于2-4档,连续两年年度年度综合评价结果为D且个人当年行为评价在C(包含C)以下降一档。
④符合下列条件之一人员,在依据评价结果进行薪档调整基础上,额外再晋一档:
省级(含)以上劳动模范企业技能大赛金、银奖获奖者
特殊贡献者(如国家科技进步二等奖及以上、省部级科学技术一等奖)⑤对符合以下条件之一职员,标准上晋一级,薪档则设定在晋升后所在薪级中高于该职员现有收入最靠近薪档。
a.处于第9档且连续两年年度综合评价结果为A;
b.处于第9档,当年评价结果为A,且当年符合本条款中上述第4条所列条件之一。
⑥对符合以下条件之一职员,标准上降一级,薪档则设定在降低后低于所在薪级中和该职员现有收入最靠近薪档。
a.处于第1档,当年年度综合评价结果为E且个人当年行为评价在C(包含C)以下;
b.处于第1档,连续两年年度综合评价结果为D且个人当年行为评价在C(包含C)以下。
2)企业普调
①每2-3年对现有工资水平进行整体审阅,依据企业目标实现情况,综合考虑以下原因进行整体工资水平调整:
关键人员流失情况;
企业经营估计(事业计划):
市场份额、盈利能力等;
管理改善程度:
人均销售收入、人均利润率、人事费用率、每台人工成本等;
企业可支付能力;
市场竞争力:
市场工资水平。
②特殊情况调整:
当企业发生重大经营情况改变时或人员流失率较高时候,应立即进行整体工资水平调整。
(四)福利发放措施
1.津贴
关键包含中夜班津贴、回民津贴、企业级教授津贴、节日慰问金。
支付标准以下:
1)中夜班津贴:
中班每班次5元,夜班每班次8元;
2)回民津贴:
按国家相关要求确定;
3)企业级教授津贴:
按企业、国家相关要求确定;
4)节日慰问金:
①十一及中秋慰问金:
每人500元,支付对象为在岗人员(不含劳务工和高管),支付时间为当年9月下旬。
②春节慰问金:
每人1000元,支付对象为在岗人员(不含劳务工和高管),支付时间为当年农历12月中旬。
③三八妇女节慰问金:
每人100元,支付对象为在岗女性职员(不含劳务工),支付时间为当年3月上旬。
说明:
在岗人员指节日之前十二个月内累计在岗时间超出(含)六个月职员,职员在本薪酬制度覆盖范围内单位流动,可累计计算在岗时间用于支付节日慰问金。
标准调整项目
1)午餐支出:
卫生保健费:
①体检费
②女职员专题体检费
标准:
≤200元/人·次,频次:
1次/年。
③职业健康检验费
标准:
≤260元/人·次,频次:
1次/年。
说明:
企业每十二个月组织专员和关键体检机构约定体检项目及价格,并在企业内公布,各单位实际实施标准不得高于公布价格。
3)托儿补助费:
标准:
200元/人·月。
说明:
托儿补助费实施据实报销制,最高报销额不超出200元/人·月,母亲所在单位报销上六个月费用,父亲所在单位报销下六个月费用。
(五)薪酬支付措施
第一条:
工资支付周期
职员工资按月度、六个月、年度支付,支付周期以下表所表示:
第二条:
工资支付形式
企业以法定货币形式支付职员工资。
各项工资均经过银行转账到职员个人银行帐户,各单位不得以现金形式支付工资。
个人工资清单由本人领取,特殊情况下可由部门责任人代领。
从工资中代扣代缴款项包含:
1.社会保险各险种个人应缴部分;
2.住房公积金个人应缴部分;
3.个人工资收入所得税;
4.其它按要求或协议应予扣除款项。
(六)薪酬预算和控制措施
严格实施,发挥其应有功效。
要经过预算等方法进行控制,在确定薪酬调整百分比时,要对总体薪酬水平做出正确预算。
能够在人力资源部建好薪酬台帐,借助数学和统计学进行预算。
比较常见方法是依据薪酬费用比率推算合理薪酬费用总额,其公式为:
薪酬费用比率=薪酬费用总额÷销售总额=(薪酬费用总额÷职员人数)÷(销售总额÷职员人数)
比如依据东风汽车企业经营业绩,得出该企业合理薪酬费用比率,依据企业现有些人数,每人每个月平均薪酬,就能够算出现有薪酬费用和销售总额。
薪酬预算和销售总额紧密挂钩,销售额增减改变直接会影响薪酬预算制订。
薪酬控制是指为确保既定方案顺利落实而采取种种方法。
常见方法关键包含控制职员人数、经过薪酬总数、最高薪酬、最低薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制等。
四、薪酬表及薪酬结构
(一)薪酬表
下图为东风汽车集团职位薪筹表:
关键分为15个等级和13个等级,针对不相同级不一样等级进行了具体薪酬设计安排。
(二)薪酬结构
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