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纺织与服装行业深度报告
纺织与服装行业深度报告
1.令人生羡的极致品牌
lululemon(LULU.O)在1998年创立于加拿大,是一个以女性瑜伽裤为启发灵感的专业运动服饰品牌,通过多年运营,已实现多运动场景、多SKU的产品矩阵,产品可应用在瑜伽、跑步、重训等项目,SKU包含瑜伽裤、运动短裤、上衣和外套等。
公司认为消费者的购物决定是因人们的现实需求,或对生活方式的愿景所触发的,通过建立优质的品牌形象,吸引追求独立思想、积极向上、平衡生活的消费者,是公司的市场所在。
lululemon的理念是激发“热汗生活”群体的认同感,成为目标客户的消费首选。
lululemon特有的品牌印象离不开创始人ChipWilson的运营理念,上个世纪末欧美国家运动市场已经成熟,竞争品牌众多,lululemon仍通过切入细分赛道,在10年内实现上市。
到创始人2015年初离开董事会时,公司股价是发行时的5.5倍,当期财年(2015FY),门店仅363家,实现销售额20.6亿美元,股价和规模都达到当时空前的水平。
创始人离开后,新的管理团队删减了公司的累赘业务,重点聚焦有效业务,拓展产品应用场景,持续提升产品力和品牌力,开拓海外市场、电商渠道,更广泛地将产品触达消费者,到2019FY,全球店铺数491家,实现销售40亿美元,财年末市值为2015年初的近4倍,实现了二次腾飞,至今总市值(429亿美元)是UA的9倍(48亿美元)、直逼Adidas(651亿欧元)、约为NIKE1/5(1958亿美元)。
(收盘价取:
2020/09/30)这一切的成就显而易见是建立在公司反复强调的:
①基于社群的品牌力建设,②强产品力,③以及直营店运营的决策,几个重要策略基础上的。
然而所有lululemon现有的“有效”策略,并非公司发展中的唯一策略,我们认为公司的差异点在于能够:
洞察趋势、小步试水、及时止损并发扬优势,通过反复积累,确立中长期的发展方向,并将“有效策略”发挥到极致,筑就品牌坚实护城河。
就像lululemon最初10年的成功绝非偶然,那是因为创始人ChipWilson将18年运营自主户外品牌的经验注入了这个初创的公司,巧妙应用他对产品、运营的理解,同时避开在初次创业中所犯的错误,这种扬长避短、聚焦核心的运营方式在职业经理人运营期也得到发扬光大,所以,“lululemon”和“Westbeach”(ChipWilson首次创业品牌)分别在创立约20年时,一个成为了全球知名的运动品牌,而另一个则因难以维系被迫出售。
1.1二十二年鏖战,终位列巨头
创始人因为观察到女性参与瑜伽运动的人越来越多,但市面上专供女性的运动服装却是空白的,这驱动他创立一个高度创新、产品具有科技溢价的服装品牌,产品从设计开始注重功能性、版型合身、舒适度以及时尚度。
品牌创立时的基因,决定了lululemon在满足女性运动需求的同时,也能符合休闲着装场景下,对流行风格的需要。
从细分市场入手,lululemon成为了运动届举足轻重的品牌,公司每年财报披露直接竞争对手,从2007年至今,公司提及的竞争者汰换变动,但NIKE、Adidas和UA一直是重点关注的品牌,过去10年公司股价年复合上涨23.81%,同期NIKE股价年复合上涨3.11%(取2010.8.7-2020.8.7收盘价)。
lululemon在规模和盈利能力上的优异成长性,是股价表现超越同行的基础,2007-2019年公司收入复合增速为25%,是4家运动品牌之首,UA、NIKE和Adidas分别为20%、7%和7%。
不仅复合增速最高,公司的历史数据还出现更特别的情况:
①从未出现销售规模下降,②在2017年之后,其他三个品牌均出现增速放缓,而Lululemon逆势加速增长。
公司将每一个单品做到极致,长期以高单价、少折扣的价位销售,同时维持消费者的高度粘性,这样在“高客单”X“高复购”的模型下,就达到了长期高增长的成绩。
对比重点的运动及瑜伽品牌,从瑜伽裤和运动内衣两个SKU的价位来看,lululemon价格最高,瑜伽裤基本定价1080元,为NIKE的约2倍,而同样以瑜伽为灵感的澳洲运动品牌LornaJane最高的产品价位也未突破1000元,而且lululemon的折扣力度和折扣时长均显著小于其他品牌,所以销售的效率更高。
从销售端看,lululemon实现了高单价、高粘性,从运营角度看,lululemon为消费者提供了有品质的产品,和链接感的社群建设。
1.2创始人:
ChipWilson廿载经验汇入一个品牌
lululemon的创始人ChipWilson1956年出生于美国加州,引用他本人的话来说:
“我的专长在于洞察发现流行的运动项目,和服装的时尚趋势”。
他的父亲年轻时是冰球和橄榄球运动员,母亲曾是体操选手,家缘的运动基因让ChipWilson从小高强度地参与体育运动。
从有记忆起,他就开始接受游泳训练,每天早上6点准时开练,虽然他声称自己是一个表现中庸的游泳运动员,但他实际曾打破过加拿大记录,并且因游泳优势获得多家大学的入学奖学金,在大学期间他同时在游泳队和橄榄球队参赛,27岁那年(1983)他完成了“铁人三项”。
高强度的运动经验让他对功能性运动服装的需求有深刻的亲身体会,而敏锐的直觉和亲和力使他更容易理解女性对运动服装的要求。
1979年,ChipWilson成立了“Westbeach”,这是一个由冲浪服装起家,后增加滑雪运动服的运动品牌。
当时男士短裤的裤管短且紧,ChipWilson把裤管加长、加宽,冲浪者在运动中就更容易蹲下,这种有功能性的裤子得到好评后,他重塑产品为烤肉休闲裤,消费者蜂拥购买,优质的产品为品牌创造了良好的销售成绩。
在此之后ChipWilson开发了一款专用于铁人三项的服装,虽然当时他还没有参赛经验,但在少年的游泳时代,他的很多女游泳运动员朋友和他抱怨,女士游泳服肩带和腋下部位的不舒适感,是如何在长期的手臂划水动作中造成皮疹的。
于是他用莱卡面料开发了一款服装,并将腋下的内缝线去掉,因为他认为在这种长时间的运动中,任何一点摩擦都会给选手带来巨大的痛苦。
虽然产品开发到位,但由于铁人三项在当时并不流行,所以即便开发了有相应功能的产品,也没有对应的需求市场。
吸取经验后,他在上世纪90年代中后期,成功预见了单板滑雪运动的兴起,80年代时加拿大允许单板滑雪的场地少,大部分滑雪胜地都禁止单板,而到了90年代很多景点开放了单板,他认为更多的消费者会进入这项运动。
滑雪作为“极限运动”,销售相关产品的店主大多是男性,而且他们贩售器材多过服装,当时的配套服装没有弹性,于是ChipWilson开发了一款宽松的产品,既允许在外套内叠穿,也留出了透气的空间。
他的一个合伙人在形容开发这款产品的成功时说:
公司在单板滑雪业务上一飞冲天。
然而就是这样的一个品牌,最后因过多SKU负担和加盟业务亏损,最终不得不出售给雪板品牌Morrow,1999年Morrow自身又出售给另一家滑雪品牌K2Sports。
而ChipWilson则带着“功能性+美观”、“直营运营”、“社群营销”的有效经验,筹划创立lululemon。
1.3集团公司:
去粕存精,最大化正确的决策
2007年lululemon上市之后,有更多的资源和知名度,用以探索各类新业务和可能性,但整体看公司依旧延续了创立以来的一贯作风——极致执行正确的经验,及时调整暂不符合市场需求的策略。
可以说,公司并不是一个从未犯错的完美企业,只是在“消费者即上帝”的市场中,尽可能地创造最好的产品,在最恰当的渠道,以最有利建立品牌形象的宣传方式,将产品伴随生活理念传递给消费者。
去粕:
2003年,公司创立了一个以环保、有机为基础概念的品牌oqoqo,但在依照“自然”、“非工业化”的想法去开发产品时,发现科技水平还无法支撑这样的理念,于是在2009年公司终止了这个品牌。
同年,公司开发了女童品牌ivivva,然而这个品牌也因经营受困无法扩大规模,2017年该品牌开始收缩店铺,并将原本独立的电商网站并入主品牌。
存精:
2003年,lululemon在美国开辟第一家店铺,开始进入这个比起源国加拿大人口数多7~8倍国家,公司紧抓住这个更大的市场,在5年内美国收入占比超过30%,9年超过50%,2012FY超过70%,并且在占比超过70%之后,仍然以18%的复合增速连续增长,做大做深北美市场。
2009年,公司首次进入电商业务,线上业务能够更快、更广地覆盖消费者,同时维持公司“直接接触消费者”的理念,即便在公司少量释放授权经营的地区,仍然保留在当地的电商运营权,2017年DTC(DirecttoCustomer,以电商业务为主)的收入占比超过20%。
2015年,公司试水中国市场,因为已经有若干年的电商经验,所以进入中国市场是从先开设天猫旗舰店开始的,现在中国的店铺数已达到38家,相当于美国2007-2008年时期的数量,面对巨大的消费新市场,公司已连续在2018、2019年报,分析海外业务时,将中国市场放在重要地位。
正是在不断地测试、检验、修正和坚持中,lululemon保持了高效和高质量的成长,作为一个全直营的品牌,在承担库存的情况下,周转天数仅95天(2019FY),2007-2019FY均值为83天,单个员工创收额度10年翻倍,2007年10万美元/年,到2017年已达到20万美元/年,并仍在持续提升。
毛利率、净利率维持高水平,分别达55.9%、16.2%(2019FY),ROE达到33%(2019FY),2007-2019FY毛利率、净利率、ROE均值分别为53%、14%、27%,2019FY公司整体收入为40亿美元,2007-2019FY复合增速为25%,净利润为6.46亿美元,2007-2019FY复合增速为29%。
2.卓越基因衔桂冠
创始人带来的理念和策略,是品牌初创期的基因。
从产品角度看,公司注重功能性、舒适性和美观性结合,为消费者提供的最佳的穿着体验。
功能性上,lululemon最初是受瑜伽运动的启发,在面料、工艺上迎合瑜伽在运动中所需要的特性,逐渐演变为,在产品的开发中,采用有科技前瞻性的面料,应用有创新性的工艺,满足更好的穿着触感、合身度。
美观度上,公司曾研究发现,穿着lululemon产品做瑜伽的消费者占比约25%,剩余的消费者购买并不出于运动需求,美观程度对这类群体的重要性更高。
所以,公司的产品长期坚持“功能”+“舒适”+“时尚”的理念。
从店铺方面看,lululemon在创始之初曾批发商品给加拿大一家运动产品分销商Superstar,对方反馈销售情况好,但是由于该分销商的破产,lululemon的这笔应收账款从未收回,给当时的公司造成巨大拖累,从此,公司坚持直营的业务模式,能够更快回款,同时可以通过店铺直接收集消费者对产品的反馈。
2.1超越同行的强产品力
lululemon高度重视产品的“功能性”、“舒适度”和“时尚性”,多特点兼具的产品不仅可在专业运动中使用,同时帮助品牌吸引着装有型、有吸引力的女性消费者,以此为基础建立核心客户群。
从功能性上看,公司旨在帮助提升产品的运动表现,通过科技开发提升产品质量,科技包括面料和制作工艺等方面。
公司和面料供应商紧密合作,开发前沿的新产品,并注册为专利商标,使得lululemon的产品在弹性、吸水能力和耐久力等方面更专业。
从舒适性上看,lululemon的产品考虑到了在着装时,紧身运动服可能造成的不舒适感,从多方面进行了改造,使用平缝技术,减少缝线对皮肤带来的摩擦,使用可撕扯的标签,提升穿着舒适度,添加口袋设计,方便运动中携带钥匙、音乐播放器或者心率监控设备。
从时尚度上看,lululemon的产品秉持可同时适应运动和休闲不同场景,创始人ChipWilson创立的滑雪品牌在日本销售时他就发现,日本的滑雪市场很大,当地除了真的会参与滑雪运动的人,有很多日本消费者的购买原因仅仅是想看起来像一个滑雪运动者,很多人购买设备但从来不使用。
产品购买者的容量比会真实参加运动的人群要广,lululemon上市前曾委托调查,其中发现公司品牌的购买者中,仅25%是特意为瑜伽运动购臵的,而剩余的购买者看中产品的时尚性,可用于平日的穿着搭配。
借鉴以上,我们认为服装行业中的品牌,如果只追求单一效用,如仅仅重视产品的时尚性,就会面临更多的竞争压力、更小的消费群体,如果多维度提升产品竞争力,既可以扩大消费人群,又可在不同面向上与竞品对抗。
2.2基于运动体验的功能设计
为了实现产品在运动中帮助提升表现的目标,需要改善面料和生产工艺。
公司持续开发独家的面料,并在原有的基础上进行改善,1998年公司开发Luon,主打速干功能,且该面料占比公司整体面料用量约30%,2008年公司升级开发了Luxtreme,在Luon原有的压缩力、干燥速度上再做改进,2016年开发的Nulux,则比Luxtreme更轻。
创始人ChipWilson在创立滑雪服饰品牌时,深刻听取消费者对设计反馈的建议,当时他组织了一批14-16岁的滑雪少年,测试评鉴组并不喜欢当时的产品,并表达了各种意见,他们希望服装能更宽松,更有嘻哈风格,这样的建议与ChipWilson一开始的设计完全不一样,而且他对建议抱持怀疑,但即便这样,ChipWilson明白这些目标消费群体更懂得他们需要什么,于是他修改了设计,该宽松款式在当年获得很大的成功。
第二年,他仍带着宽松的款式让消费者评价,但这年评鉴组告诉他希望产品更修身,而且需要改撞色为单色,ChipWilson依旧感到怀疑,但还是采用了评鉴组的建议,最后证明评鉴组是对的。
这种理念延伸到了lululemon,公司的产品设计都是基于消费者反馈而来的,在设计期给消费者试穿、体验,让他们提出有创新性的建议,公司及时作出修改。
就连在品牌取名时,ChipWilson也完全听取消费者的意见,在20个候选名中,他本人更倾向“AthleticallyHip”,而评鉴组选择了“lululemon”,可以说这个品牌从基因上就彻底、极致地执行了听取消费者意见的理念。
2.3贯彻始终的直营理念
直营店是公司始终贯彻的重要策略,ChipWilson在结束经营上一个品牌时,总结出的其中一个经验就是重点经营直营业务,Westbeach被迫出售时,直营店铺运营状况健康,稳定盈利,而批发业务的亏损拖累整个公司,批发业务回款慢,影响现金流以及业务的拓展速度。
所以公司从创始就进行直营经营,lululemon认为,直营店垂直管理模式的优势在于:
①更好地掌控品牌形象,②可以直接在店与消费者进行互动,③试水产品可在1个月内上架,④听取消费者的反馈意见后及时对产品做出修改。
一般来说,服装行业通过实体店铺和消费者进行联系,传统理念中,单店铺的覆盖半径有限,需要通过新开店的外延方式去触达更多消费者,但是由于不同地区、国家存在的文化差异,如果品牌想要快速渗透到更广泛的区域,通常会利用加盟商协助开店。
我们认为,这种思路是建立在对单一门店店效设立天花板的基础上而形成的,反过来说,如果单门店能够实现高单店水平,说明它覆盖了比一般门店更广的人群,那么品牌则有空间放缓开店的速度,在逐步了解目标地区的情况后,再进行店铺推进。
我们认为,如果服装品牌要实现全直营,并且在品牌发展势头良好时,依然能够坚持直营、保持开店速度,说明品牌对自身的长期品牌力有信心,这种自信是建立在卓越的产品和服务基础上的,而足够强大的品牌力和产品力能够保证超越一般水平的高单店。
2019FYlululemon直营门店491家,平均面积291m2,直营店实现收入25亿美元,2008-19FY复合增长21%,占比总收入达63%,2019FY坪效为1.78万美元/年。
lululemon不仅在少量店铺的情况下,通过高单店,成为规模在全球有一席之地的运动品牌,同时高效运营的直营店铺,也展现出高盈利能力。
公司没有直接披露直营店毛利率水平,我们列算了毛利率可能的范围,在2009年以前公司的收入来源分别是“直营店铺”和“其他业务”,历史数据看2008FY“直营店铺”收入占比最高,达89.27%,如果“直营店铺”和“其他业务”毛利率一样,那么两者的毛利占比和收入占比一样。
所以,我们按讨论2008FY,直营店毛利润占比在86%~100%之间的不同情况下,“直营店铺”和“其他业务”在2008、09FY的毛利率水平。
当2008FY直营店毛利占比达96%时,“其他业务”的毛利率仅19%,当直营毛利占比低至87%时,“其他业务”的毛利率就可达61%。
“其他业务”是公司发展初期,非直营店带来的收入,主要包括授权费、电话销售、展厅销售和批发销售业务,也是和产品销售相关的业务,只是销售来源不同于直营店。
如果按直营店毛利占比92%(2008FY)为假设,那么2008-2019FY直营店毛利率均值为53%。
从扣除总部费用的经营利润率角度看,直营店业务长期维持强盈利能力,2019FY达到28%,2008-2019FY均值为29%。
当年经营利润扣除27%的其他费用及所得税后,为公司的净利润,如果按相同比例在直营店营业利润中扣除这部分支出,可得到直营店净利率为20%。
3.专业管理扩规模
除了创始人带入公司的运营理念,lululemon在公司化后继续保持高效运营,不断拓展新的业务模块,尝试新的国家、地区,新的产品线,以及新的销售渠道,而且新的业务通常以少量、在小范围内试水,评估发展程度和趋势,及时调整,收缩不合理的业务,深度挖掘有市场认可度的板块。
在这个阶段,公司将美国做成了最大的市场,在2012FY美国收入占比超过70%,将电商业务拓展至全球多个国家和地区,包括公司实体店尚未到达的市场,2019FY电商占比达29%,并在瑜伽的基础上,进入跑步、重训等运动,扩大lululemon产品可应用的人群。
尤其是在创始人ChipWilson离开公司后,lululemon在职业经理人的管理下,公司市值从2015年初的80亿美元,增加至今429亿美元(2020/09/30),实现了二次腾飞。
3.1小步快跑,多点试水
美国:
从新大陆变成现金牛。
2003年,公司在美国开第一家门店,从此后的10年,美国都是最主要的新增市场,2003-2008的6年间,虽然店铺数量增至61家,首次超过加拿大本土店铺数,但美国市场整体仍在培育期,2009年以前的美国业务均亏损,然而从2008年起,美国业务的收入占比突破30%,初具规模,且对于公司的贡献显著提升,也正是在这个阶段开始,公司把发展美国市场当作那个时期,贡献规模增长最主要的模块,到2019FY美国店铺数占比达62%,收入占比72%。
美国人口多、市场规模大,是在全球范围内有影响力的消费大国,我们认为任何消费品如果能够在美国市场获得一席之地,不仅能够享受该市场带来的增量,同时品牌也可以获得更广范围的认可。
长期的精细运营,让lululemon在美国表现出店铺多且单店高的情况,我们以各地区店铺数简单平均值来计算(2019FY),美国年单店为968万美元,加拿大作为发源地店铺仅63家,单店1022万美元,对比北美以外地区单店445万美元,实体店整体单店855万美元。
(注:
此处值与可比店铺单店不同,主要用于对比不同地区店铺情况差异)2004-2019FY,lululemon在美国市场的规模从251万美元增长至29亿美元,复合增速60%,最近5年2014-2019FY,美国收入复合增速仍然能够达到17%,北美收入复合增长16%,相比其他运动品牌,同期Adidas北美复合增速12.32%,UA北美复合增速5.5%,NIKE北美复合增速5.3%,lululemon在北美这样成熟的市场中实现超越同行的表现,是产品力、品牌力和管理能力等多方面的体现。
男装:
储备业务,静待爆发。
公司从上市前就开始培育男装业务,2009FY男装业务收入占比达12.1%。
男装也使用lululemon品牌,并且主要在原有店铺中销售,直到2014年,公司才在纽约开设了第一家单独的男装门店。
在男装业务上,公司更注重非渠道层面的发展,尤其从2017年开始,在推出新产品、规划宣传新思路,以及重视程度上,都有明显提升:
1)将专属男性的“ABC”裤,延伸了紧身和宽松版本,而其他所有男士裤装,都应用了“ABC”裤的腰臀设计,2)在宣传环节,提出专属男装业务的标语“强而有力”(“Strengthtobe”),3)将男装业务臵于四大成长策略之一。
引用TotalRetail在2019年对公司COO的采访,曾提到男装业务的增速已经高于女装,未来男装的规模可能达到女装水平,最终公司将成为一个同时提供男女装的运动品牌。
oqoqo:
已终止的环保理念品牌。
2003年公司新创了一个主打健康的店铺品牌oqoqo,ChipWilson发现关注有机、环保理念的人群增多,这种理念不提倡使用在农药环境下生长的棉花,而倾向使用大豆、麻、有机棉,甚至是回收塑料,于是公司开发了承诺使用75%以上天然、有机、可持续材料的产品。
可是,在产品开发中遇到了三个和环保理念产品相冲突的问题:
1)“环保产品不环保”,为了要使有机、非合成的原材料能变得柔软,反而加入了更多化学剂。
2)“可持续产品不持续”,oqoqo的产品因为使用较多的天然纤维,导致使用8个月到1年就会变形,而lululemon的产品在6-8年后仍然能够保持良好的版型和功能。
3)“低消费欲无法负担高价品”,环保、可持续的理念是为了减少不必要的污染和浪费,消费者推崇节俭的生活方式,而将有机材料制作成有品质的产品,需要负担更高的成本。
以上三组矛盾在实际运营中愈发凸显,现有科技还无法承担理想中的生活方式,于是公司在2009年结束了该品牌,所幸的是,公司只开设了少数几家店铺。
ivivva:
收缩女童品牌。
在终止了oqoqo后,公司同年开发了女童新品牌ivivva,产品受到年轻女生参与的舞蹈运动启发,为她们提供适合的产品。
最高峰时,ivivva有55家店铺,按初期的规划,到2012年时,男装业务已经成熟,公司可将余力扶植女童品牌,但男装业务并未达到计划规模,于是2017年起公司开始收缩女童业务,关闭实体门店,同时将原有单独的网址,并入的域名下。
3.2拥抱电商增韧性
2009年起公司进入电商业务,并将该业务划分在“直接对消费者销售”的板块中(DirecttoCustomer,“DTC”),主要通过的网站销售。
电商销售能够方便已有的核心客户,利用非实体店形式购买,同时通过电商页面的展示,让还没有实体店地区的消费者也能了解品牌形象,扩大品牌影响力。
从公司的拓展思路来看,因为直营店铺开设需要更长的前导和筹备期,电商可以更快地进入新市场,在还没有店铺的市场中,建立品牌形象。
2017年DTC业务的收入占比首次超过两成,达到22%,也是从当年开始,公司把电商业务臵于核心的发展策略之一,从此之后,电商也成为公司规模扩张、盈利加速增长的动力,到2019FY,DT
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