6软件过程管理.docx
- 文档编号:27133593
- 上传时间:2023-06-27
- 格式:DOCX
- 页数:217
- 大小:3.84MB
6软件过程管理.docx
《6软件过程管理.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《6软件过程管理.docx(217页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
6软件过程管理
第一部分过程思维
第一部分的内容是阅读本书其他部分的基础,它描述了关于软件过程改进的一个整体框架,并且对本书的组织结构做了简单介绍。
在即将到来的“过程之旅”中,你将看到如何将一个“混乱的过程”转变为“持续改进的过程”。
通过本章的阅读,读者应该能够在书中找到最适合自己的内容。
第1章过程思维
1.1什么是过程思维
1.1.1开始对过程的思考
我们从这里开始过程思维。
事实上,在高层面的商业运作中已采用了过程思维的方法。
对于现代的商业运作来说,变化随时都会发生,面向任务的思维已不再有效。
过程思维方法的激进鼓吹者MichaelHammer和JamesChampy认为:
所有的商业运作都应以过程的方式加以分析对待。
他们声称面向过程思维的转变业已开始,但是“很多商业人士仍然没有采用面向过程的方法,他们还是将注意力集中在任务、工作、人员或者结构之上,而不是集中在过程之上。
在过去200多年中所采用的基于任务的思维方式(即将工作划分为最小的组件再将它们分配给指定人员的方式)对整个公司组织结构的建设造成了深远的影响”(HammerandChampy,1993)。
另一个大力鼓吹在商业运作中采用过程思维的人是JamesHarrington。
在他的《BusinessProcessImprovement》一书中谈到采用过程思维时,他写道:
“放弃对组织结构的思考,转而开始新的面向过程的思考吧,可以通过后者来控制与客户的接口。
当你将注意力集中于过程时,你将发现一个全新的思维模式(Harrington,1991)”。
那么什么是过程思维,它又能对软件过程产生什么样的影响呢?
作为倡导过程思维的先驱,WattsHumphrey将过程管理的原则引进到软件开发中已有很长一段时间了。
在他那本经典之作《ManagingtheSoftwareProcess》中,他第一次将过程的规则引入软件行业。
他认为“为了解决软件问题,重要的第一步就是将整个软件开发任务看做一个可控的、可度量的以及可改进的过程”(Humphrey,1989)。
过程思维就像是一种宗教信仰,无论你相信与否,它都会对你传统的思维方式形成挑战,并试图去加以改变。
在1995年9月份的《IEEESoftware》杂志上,那个将过程改进奉为信仰的JohnBaumert写道:
“如果你相信CMM以及它在过程改进过程中所起的作用的话,那么你将踏上漫长的过程改进的传道之旅,去劝说你周围那些不相信过程改进的人们。
这并不是一件轻松的工作,你会为此付出代价,也许最终会成为一名殉道者。
如果真的碰上了一个强硬的反对者,你会试着用各种手段说服他”(Baumert,1995)。
如果过程思维对于软件来说真是一种信仰的话,那么Humphrey毫无疑问就是它的“先知”。
在IBM工作了27年之后,Humphrey于1986年加入了卡内基梅隆大学的软件工程研究所,不久他就被任命为过程部的主任。
他领导了最初的关于软件能力成熟度模型的开发,并提出了软件过程评估以及软件能力演进的概念.
1.1.2过程思维与传统思维方式的区别
过程思维与传统的思维方式大不相同,采用这种方法会导致明显不同的结果,这一点在所有团队成员都具有相同目标并且采用过程思维时尤其突出。
每个成员具有的共同目标会统一大家的行为与活动,并使大家朝最终目标而共同努力。
就像磁场能将众多杂乱的铁屑排列整齐一样,过程思维也会使大家保持行为的一致,从而实现整体能力的提升,并获得更佳的效果。
假设有一个强有力的团队,当它被赋予重要使命时,每位成员都能够与他人紧密配合并为了实现共同的目标而努力工作。
反之,如果没有共同的目标以及统一的行动,那么成员之间就有可能产生矛盾,从而导致整个团队效率的下降。
在软件项目开发中的情况与此类似,如果采用面向过程的方法的话,就会统一成员的行为,使大家为了项目的最终目标而共同努力。
1.1.3过程思维是一种自然的思维方式
从某种意义上说,过程思维反映了人类的大脑对知识与经验的保存及其使用的方式。
人类的大脑是由成千上万的神经元构成的,所谓的“知识”就保存在神经元之间的相互连接中。
开始时是一种“弱连接”,所以会造成我们常说的“弱记忆”。
当我们获取了知识并且在实践中加以运用的话,上述连接就会得到加强,从而形成所谓的“强记忆”。
只要你拥有了针对某一特定领域的知识与经验后,日后再遇到相同的情况,你就会自动运用头脑中保存的有关知识。
此时你所做出的反映就像是自动完成的,因为这时的过程与你已经“一体化”了,所有反映就像人的本能反映一样。
那时,过程的执行也将不再具有丝毫的痛苦。
我们可以说正是由于无数次相同的经历和不断的培训,才导致了我们对知识的掌握,从而最终产生了人与过程的“一体化”。
例如,回想一下学习驾驶技术的过程:
作为一名新手,最初的学习并不轻松,你必须多次不断地练习那些单调的操作才能掌握它们。
通过不断的实践与学习,使“弱记忆”慢慢变成“强记忆”,最终使你与驾驶“融为一体”,此时对你来说这些操作的完成已变成无意识的重复了。
1.2什么是过程
1.2.1过程的定义
在进行培训与讨论的过程中,我会让一组人写下他们对“过程”的定义。
几乎每次他们都会给出各种不同的回答。
从字面上说,过程可以有多种不同的定义。
表l-1列出了常见的几种关于过程的定义,注意它们在范围等方面的不同。
表格11关于“过程”一词的不同定义
来源
过程的定义
《牛津简明词典》
《韦氏大词典》
《IEEE-STD-610》
HammerandChampy(1993)
Olson等人(1989)
SEICMM(Humphrey,1989;
Paulk等人,1993a)
活动与操作的集合,例如一系列的生产阶段或操作
用于产生某结果的一整套操作、一系列的活动、变化以及作为最终结果的功能
对于一个特定的目标所完成的一系列的操作步骤,例如软件开发过程
通过一种或多种输入产生对用户有价值的输出的一系列活动集合
一系列的活动、任务以及程序,通过对它们的执行可以实现特定的目标。
更明确地说,软件过程就是软件开发的过程
用于生产以及软件进化的一系列的活动、方法及
实践
1.2.2过程的三个方面
表1-1中的定义之所以会有所不同,在于它们各自的关注点不同。
这些定义无一例外地强调了过程的某一方面而忽视了其他方面,而本书将给出关于过程的全面定义。
过程事实上有三方面的特性:
首先,过程应被定义,因此过程的第一个方面就是过程的定义,通常是将过程所包含的活动及程序文档化(可以保存于纸介质上也可以采用电子文档的形式);第二.应将关于过程的知识传授给需要执行过程的每一个人,所以第二个方面是过程的学习。
也就是说应让过程的知识深入到每个过程执行者的头脑中去,并以此驱动他们的行为与活动;就像产品的形成是经过一系列的工序处理后的结果一样,通过执行过程中的活动才能获得最终(预期)的过程结果,这就是过程的第三个方面。
图1-1中显示了过程的三个基本特性。
如果有人问你过程的定义是什么,我建议你最好给他画出这张图,而不是大段大段地引用别人的话,因为光靠嘴说很难全面覆盖过程这三个方面的特性,也就无法给出一个准确的过程定义。
过程的三个方面都很重要。
现在看一看如果遗漏了其中一个方面会产生什么样的结果。
若过程只是定义在纸面上而不为人了解,那么它只能“孤芳自赏”;如果大家都接受了关于过程知识的培训,但却没有人在实践中遵循,那么则只是在浪费时间;另一方面,如果过程已被定义,而且人人都接受了相应的培训,此外大家在实际工作中也都能按照过程的要求去做,那么这才是一个真正有效的过程。
过程模型以及过程的三个特性就是本书将要讨论的重点。
1.2.3与过程的一体化以及过程的制度化
过程可以指导我们的活动。
为了实现特定目标,我们所做的行为、活动以及任务反过来也
图表11过程的三个方面
可以反映出我们为实现目标所采用的过程的特点。
一个规范化的过程可以按顺序被加以细分并且有统一的活动模式,这一点无论是针对个体还是团队都是有效的。
针对特定的状态或者为实现特定的任务,过程为我们定义了活动或(事件发生时)响应方式。
例如,可以针对“吃”定义一个过程,针对“准备工作”可以定义一个过程,针对“完成工作”也可以定义一个过程……当人们以很专业化的方式自觉地执行过程时,我们就可以说此人已与过程“一体化”了。
对于一个组织来说,情况也是类似的。
在组织中,过程将会影响到不同的组与团队。
为了实现过程的规范,在组织内部必须建立起过程或者使过程制度化。
没有统一的过程,每个人将会各自为政,按照自己的方式去做,这就会导致混乱,同时在那些遵循过程的人与不遵循过程的人之间也会发生冲突。
另一方面,如果过程被制度化,那么成员可以在与他人和睦相处的前提下顺利地完成任务。
并且由于对过程的执行已成为企业运作中很自然的一部分,所以过程也变得“透明化”了。
这时如果你发现有些人为完成他们的任务而痛苦不已时,那么他要么是个新手,要么就不是专业人士;假如你发现对于有些人来说,完成任务是易如反掌之事时,可以肯定他绝对不会是上面所说的两种人,并且他们肯定接受过关于过程的培训,而此过程也一定是个定义良好的过程。
我们说这样的人才真正与过程融为一体了,即与过程一体化了,而且只有他们才具有真正的专业素质。
1.3以过程为中心
1.3.1以过程为中心与以产品为中心
许多组织具有以产品为中心的文化氛围。
在这种文化之下,人们很自然地倾向于产生出更多的具体结果。
他们期望每一个活动都能产生出一些“实实在在”的东西,并且错误地将文档化的工作程序理解为过程。
在这样的组织里,人们认为每个活动都应直接产生短期效果。
管理者们认为与过程相关的工作是一些低优先级的活动,它们常常被后延,直到有空闲时才去做这些“无关紧要”的事情。
与此相反,在以过程为中心的组织里,过程被看做整个商业环境中的一个问题或事件,它们会对最终的结果、组织、生产者以及三者之间的关系造成影响。
对于此类组织而言,那些“实实在在”的东西只是全局中的一部分,过程文档只是帮助执行过程的一个工具,而不是最终的目标。
事实上,最终的目标是接受并遵循过程,过程本身被看做商业运作的规范。
1.3.2以过程为中心的好处
为了认识到以过程为中心的好处,让我们再看一看前面提到的一个例子:
现在有一组人正在为了一个共同的目标而努力工作,如果他们不遵从同一个过程的话,那么大家就会各自为政,以自已的工作方式去完成任务。
假设这个团队正在从事一个软件开发项目,那么就可能导致不同的人采用不同的开发语言,使用不同的命名规则,当一个人对系统进行改动时也不考虑其他人的情况,因而最终只能得到一个混乱的结果(Humphrey,1989)。
这就是没有过程的组织中经常发生的情况。
但另一方面,如果一个团队中的每个人都能遵循共同的过程,那么情况则大不相同:
●为实现共同的目标,所有成员的活动都应相互协调。
●为避免相互间产生矛盾与冲突,成员的活动应统一。
●每个成员所应达到的目标应是可度量的。
●能够重复团队以前所获得的成功结果。
因为以过程为中心会最大程度地减小对个体的依赖性,所以能够做到再现以往的成功。
对于新加入的成员,通过过程培训可以保证其活动不会对整个团队的最终结果造成负面影响。
总之,如果组织中的每位成员都能遵循以过程为中心的思想去从事他们各自的工作,那么最终会得到如下的益处:
●协调组织的活动,为达到共同的目标而努力。
●通过衡量每个人的工作对整个过程的贡献,为每一个人提供度量的基准。
●增强过程结果的一致性与可重复性,增强组织活动的一致性与可重复性。
一个有效的过程可以通过下列方法提高整个企业的运作效率:
●采用以过程为中心的方式可以帮助我们找到能够获得最大投资回报率的部分。
●采用以过程为中心的方式可以提高整个企业的运作效率,并且可以保证项目经理在预算的费用以内按时完成项目。
●采用以过程为中心的方式有助于内部的沟通,有助于生产率的提高。
在组织内部如果采用一个通用的过程,那么它就意味着所有的人使用的相同的方法与术语。
●从管理的角度来看,采用以过程为中心的方式可以增强对过程执行以及执行结果的可视性。
1.3.3没有采用以过程为中心的方式时的情况
项目经理可以通过管理过程以及监控过程的执行来管理整个软件项目和开发团队。
如果在项目管理中采用以过程为中心的方法的话,则可以获得更好的管理效果,因为以过程为中心的方法,则会在项目的前期即出现如EdwardsDeming所说的“救火综合症”,即“由于救火这一活动可以被高层管理者发现,并且可以被量化,所以一个人会因此而得到提升。
但是如果你一开始就将事情做得很好,虽然这可以满足各种要求,而且这也应当是正确的做法,但却不会为人注意。
而把事情搞混乱然后再去收拾,反而能使你成为英雄”(Deming,1982)。
通过对一个没有过程规划的开发环境的仔细观察,不难发现其中不乏薄弱环节与混乱现象,而这正是不成熟的组织所特有的文化氛围——一个混乱的开发过程。
很不幸,上面所说的“救火”文化却在很多企业中大行其道。
很多时候,中层管理的日常工作就是“救火”。
如果没有了危机,那么他们将无事可做。
这有点像有些无意识地“放火”只是为了以后能够有机会去从事“救火”这一重要活动。
表1-2中对比了采用过程为中心和不采用以过程为中心的方式时管理方面的不同。
表格12以过程为中心可能产生的影响
比较方面
没有以过程为中心
以过程为中心
过程规范
组织
管理
技能与培训
工具与技术
过程是根据成员以及具体的管理情况临时决定的
没有根据过程和规则
分配功能与角色
·成员的工作以时间(小时)为单位加以度量(在此并不考虑成员的工
作效率)
·管理者通常将精力集中于解决突然出现的危机(“救火”)
培训处于混乱状态,并且培训计划的制定受个人喜好的影响
对工具与技术的需求是混乱的没有一个清晰的整体规划
过程已经被制定好并为所有成员所遵从,此外在管理中也遵从已制定的过程。
过程已成为标准
为配合过程,有关的功能与角色已被定义
·根据过程的执行情况以及最终结果来衡量成员工作
·衡量手段经过定义并取得一致意见
·管理者将精力集中于过程以及产品的质量方面
培训是有计划的,并且它的制定是为了更好地支持过程
选择相应的工具与技术是为了更好地支持整个过程的实施,而且可以提高过程的自动化程度
1.4过程成熟度
1.4.1成熟的过程与不成熟的过程
处于不同过程规范程度的组织就像处于不同成熟状态的人一样,成熟过程与不成熟过程之间的差别就像一个成年人与一个儿童的差别一样。
采用过程思维会对我们的行为产生影响,反过来讲,通过行为就可以反映出在我们头脑中对过程的认识程度。
对于新生儿,在他们的头脑中没有丝毫关于过程经验;对于婴儿与小孩,头脑中有关过程知识的保存也并不牢固。
他们总是爬来爬去,不断地进行尝试和犯错误,从而增长对于过程的认知水平.WattsHumphrey将过程比做习惯:
“过程就像人的习惯,养成一种习惯很难,但改变习惯也不容易”(Humphrey,1995)。
表1-3中比较了儿童与成年人之间在行为与个性方面的差异。
请注意:
其中右边一栏反映的是成年人的特点,但并非所有的成年人都是成熟的。
成熟比衰老更有意义,对于儿童而言,他们需要的是关爱与发展,需要有适当的环境与机会使他们可以学习与成长。
对于过程来说也是这样。
表格13儿童与成熟的成年人在行为以及性格方面的比较
关键行为
儿童
成熟的成年人
计划性
稳定性
能力
一致性
预测性
总是充满活力,不断尝试并且重复着错误(总是被最后一级台阶绊倒)
对于突发事件,如果没有其他人的帮助就会手足无措
有时有能力做某事,但有时又不能
有时穿一件衣服要花一个小时的时间
在不同的情况下所表现出的行为各不相同。
喜怒无常
具有长远眼光,做事有计划性,并且能够从已有的经历中不断总结经验教训
对于突发事件,能够保持头脑清醒,首先分析当前的情况,然后采取措施加以解决
了解自身的能力
在大多数情况下,能够根据以往的经验处理同样的问题并得到相同的结果
针对特定情况,可以根据已有的行为特点预测出将要做出的反应
1.4.2过程中的主要角色
采用以过程为中心的方法时,会对组织中的各种角色以及他们所对应的职责、管理的方法、技能与培训、技术以及运作的自动化程度等方面产生影响。
当我们用过程思维的方式去考虑组织的结构时,通常最终得到的是一个与流水线相类似的东西。
以过程为中心的组织中将会包含不同的角色以及每个角色各自明确的分工、管理的方法、员工的技能、商业动作活动以及相应的支持技术等方面的内容,上述所有内容都按照流水线的方式加以组织,以便完成对整个过程的支持。
贯穿于这些方面的一个统一的目标有助于提高过程的生产率并对最终实现的商业目标提供强有力的支持。
为了理解上面所说的内容,让我们来做如下的假设。
在英国,全国性的彩票是每逢周三和周五的晚上开奖。
每次开奖都会产生一名新的百万富翁。
假设你赢了本次的奖金从而一夜暴富,而此时的你决定要用赢来的钱投资建一个工厂。
那么你应考虑下列事情:
首先,应选择到底要做哪种产品。
这就好比是对过程的定义;其次,你需要从有关的行业专家那里得到些有益的建议,从而制定出生产的工艺流程。
实际上这就是在定义组织结构,以便更好地支持采用的过程;第三,你应当定义有关的角色以及管理的方式。
通过管理方面的支持,从而确保最终能平稳地实施整个过程;第四,你需要确定为了进行高效的生产,各类人员需要哪些方面的技能。
根据这些技能你才能有目标地去招募合适的人员并且给他们适当的培训,这就是过程所需的技能;最后,你应确定工厂所需的其他设施以及为实现过程的自动化所需的机器和工具,这些均属于支持过程运行的技术。
图1-2所示表明了一点,即对于一个组织以及组织中的管理、人员、技术架构而言,过程应当是它们的中心。
只有通过过程才能将人员、技术、组织结构以及管理组合在一起,为了实现最终目标而努力。
对于组织中的角色和它相应的职责、管理方法、人员的技能以及技术的选择而言,最关键的一点就是过程以及如何对过程加以支持。
在一个组织内部应当指定由谁负责过程的实施、由谁负责对过程的监控,而在管理方面应当为组织提出适当的战略方向并负责管理过程的实施。
而拥有技能的员工则负责具体过程活动的完成,至于技术方面,则主要负责保障过程活动的可实施性并实现自动化。
图表12过程的中心角色
总之,过程应该支持企业的最终目标。
组织中的各种角色以及相应的职责应当确立以便更好地支持过程。
管理活动也应当定义清楚,并实现对过程的监控与支持。
为了提高过程实施的效率,一定要明确员工所需的技能。
最后,应建立起相应的工具与技术,以便增强过程实施的自动化水平与效率。
在某些方面,我们的讨论故意进行了简化或者夸大,以便强调以过程为中心的重要性。
实际情况要比这复杂得多,尤其是关于技术对过程的影响方面。
事实上,技术的运用会对过程产生影响。
例如,机器人的使用就会对整个过程的设计产生重大影响,所以说技术与过程之间的关系是非常密切的。
1.4.3混乱将会导致过程的无序
在一个组织中,过程应是组织、管理、技能以及技术实施的基础。
在一个以过程为中心的环境中(遵循过程规范的环境),过程活动与完成共同的商业目标是一致的。
越强调过程的规范性,整个生产活动才会越有序,否则会导致混乱,这些混乱将妨碍并降低过程的规范化程度。
之所以会造成这种情况,是因为在实施活动的过程中没有真正按过程规则的要求去做,没有朝着大家共同的目标去努力,而是各自为政。
这就是危害过程执行的行为,它将直接影响到最终目标的实现。
为了保证过程执行的规范化,我们需要对过程中的每个活动进行连续的监控,强迫各个活动按照规范执行,并且随时对潜在的混乱加以纠正。
与此同时,应加强大家对过程规范的认识。
对于软件开发环境而言,在软件开发活动中,过程的规范化是通过严格地遵循共同的步骤和方法体现出来的,否则这两者之间的不一致将产生混乱,最终给整个项目带来负面影响。
1.5小结
过程思维
●过程思维与通常所采用的思维方式是不同的。
如果组内每名成员都能采用相同的过程思维方法,必将能够统一大家的工作目标,为实现最终目标而共同努力。
●过程思维是一种自然的思维方式。
我们所拥有的知识与经验事实上也是采用与过程相类似的方法保存于大脑中的。
过程的三个方面
过程不仅仅是一堆文档,一个有效的过程环境应具有以下三个基本方面
●过程的定义、描述过程的步骤、规则以及活动。
●过程的培训,确保每一名从事过程活动的人都能有效掌握与过程有关的知识。
●过程的监控与强制,通过这种方式确保过程中活动的执行是按照已文档化的内容所执行的并确保最终目标的实现。
由于没有采用以过程为中心从而导致“救火综合症”的产生
由于缺少一个统一的过程,组内的成员在完成相关活动时有可能产生冲突,而且可能导致目标与活动相脱节的情况,从而最终导致“救火综合症”的产生,使团队成员无法将能力发挥到极致。
过程的一体化和制度化
●如果大家在执行过程的活动中已将遵循过程的要求作为自然而然的一部分时,可以认为有关人员已与过程一体化了。
●如果组织对于过程规范的执行有严格的要求,并且组织中的每一位成员都严格按过程的要求去做,那么就可称之为“过程制度化”。
以过程为中心导致规范化的行为以及能力的提升
●一个成熟的过程环境会为团队带来规范化的过程,就像成熟的人的行为一样:
遵循一定的规范、可预测,这正好与儿童无原则、不可预测的特点相反。
●不成熟的过程环境带来的是不可预测性,过程越成熟,过程结果的可预测性也就越高。
●如果一个团队中有了统一的过程,那么大家的行为就会符合规范,从而提高团队的整体能力。
以过程为中心会创建出稳定的组织
之所以以过程为中心会创建出稳定的组织,是由于有以下原因:
●为了支持过程,角色与相应的职责已确定。
●管理过程的重点是管理过程中的活动。
●通过度量所做工作对整个过程结果的贡献比例来判断人员的工作效率。
●所需的技能以及培训计划已确定,以便提高过程的执行效果。
●为实施自动化并且监控支持过程活动,所需的技术以及工具方面的事情应该先确定下来。
不完整的过程
在下列情况中,过程都是不完整的:
●过程只是被定义在纸面上(并且被锁在管理者的抽屉中),没有人关心它的存在,过程只是一个用于“自我欣赏”的东西。
●过程已被定义好并形成了相应的文档,但是大家没有接受关于过程的培训。
只能依靠个人的主动性去学习过程规则,从而导致有的人学习了过程规则,而有的人则什么都不做。
●过程已被定义好并形成了相应的文档,同时有关人员也接受了培训,但很多人却不重视它。
因为每个人并没有明确的分工,没有监督机制,此外强制力也不够。
最终导致部分人遵循过程,而其他人却我行我素。
过程的规范化
只有当下列条件满足时我们才能说过程已规范化了:
●过程已被文档化。
●已经进行过有关过程的培训。
●人们自觉地在各自的工作中遵循过程。
●过程的实施被强制并且被监控。
缺乏规范化的过程执行会导致整个组织的混乱
下面这些情况会导致混乱:
●组织结构与过程活动之间不统一,这将导致成员不知是以过程为中心还是以任务为中心,从而造成混乱。
●从管理的角度缺少对过程的信任。
●缺少对新成员的过程培训,从而导致新成员仍然采用自己所熟悉的知识与技能从事有关活动,因而有可能与现有过程发生冲突。
●成员缺少为执行有关活动所需的熟练程度以及技能,从而导致大家只使用所熟悉的方法去做事。
过程活动缺少与其相对应的自动工具,从而导致工具成为过程实施的一个瓶颈。
第2章过程规范
2.1过程规范
2.1.1什么是过程规范
“规范”一词在《牛津简明词典》中解释为:
用来控制或治理一个团队的一系列的准则与章程,团队里的成员必须遵守这些规章
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 软件 过程 管理