战略资源部全面工作手册.docx
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战略资源部全面工作手册.docx
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战略资源部全面工作手册
第一篇部门基础管理
1、部门简介
1.1部门简介
战略资源部前身为集团材料物流中心,成立于2003年3月,主要负责集团整合材料的运营与材料库的建设。
2004年9月材料物流中心撤并重组为集团战略资源部,作为公司重要的基础职能部门,负责集团系统内的主、辅材和物流整合运营。
2004年11月,全集团各直营分公司建立战略资源部矩阵管理系统,2005年5月开始在全集团主要城市范围内进行展厅筹划、运营,战略资源系统运作开始进入一个新的阶段。
1.2部门文化
在融合业之峰企业文化和企业理念的基础上,战略资源部形成了自身“目的性、计划性、纪律性”和“创新、高效、合作、谅解”为特点的亚文化系统。
“目的性、计划性、纪律性”是对本系统工作风格的要求。
目的性保证了我们工作方向的明确,计划性则是业务推动长期效率的有效保障,而纪律性是组织存在和发展的基础。
“创新、高效、合作、谅解”是对本系统人员工作态度和工作方式的要求。
1.3部门职能
部门职责:
集团资源整合方案的设计与实施
负责集团层面材料整合和物流整合方案的设计与实施
∙负责集团层面材料整合方案的设计
∙负责集团控制物流方案的设计
∙负责集团层面材料整合中价格与利益分配方案的设计与建议
∙负责集团层面材料整合方案的实施督导
∙负责集团层面物流方案的实施
负责对分公司层面材料整合和物流的指导、监督和管理
∙负责对分公司层面资源整合方案的设计与指导
∙负责对分公司层面材料整合和物流的原则性监督与管理
∙负责以标准方案的方式对分公司层面材料整合和物流的指导
∙负责分公司层面资源整合合同的审查
集团材料整合与推广
负责与集团整合材料商的前期商务谈判与合作后的商务协调
∙负责与集团整合材料商的商务谈判与合同签订
∙负责与集团整合材料商的商务协调
负责集团辅材产品的开发与整合,并对应用推广进行监督和管理
∙负责集团整合辅材产品的开发与整合
∙负责集团整合辅材产品推广方案的设计与建议
∙负责集团整合辅材产品推广的实施以及对分公司执行的监督与管理
∙负责集团层面整合辅材的结算
负责集成材系统在全集团范围的规范、推广与应用
∙负责集成材系统的方案设计与规范;
∙负责重点分公司集成材系统的实施与应用
∙负责对全集团集成材系统的指导、监督与规范
负责集团与主材供应商合作推广事宜
∙负责集团合作主材供应商的开发与商务谈判及合同签署
∙负责集团合作主材供应商的商务协调与推广
∙负责对集团合作主材的方案设计与实施指导
负责指导/协助/参与分公司进行材料与物流整合
∙负责对分公司层面整合提供建议
∙协助分公司层面进行供应商资源开发与管理
∙参与重要分公司的材料与物流整合及推广方案的实施
集团渠道物流整合与监督
负责集团渠道物流资源的整合,有计划逐步在全国范围建立物流结点
∙负责集团重要城市第三方物流的开发与合同签署;
∙负责集团物流系统的进一步设计与改造
∙负责对结点物流的方案实施与督导
负责对物流库的日常管理,管理、维护、不断优化公司物流系统
不断推进物流系统的运营管理水平
集团资源管理文档与数据管理
负责公司材料合作合同的审核与归档管理
∙负责公司资源整合合同的规范化与标准化
∙负责集团整合合同的归档管理
∙负责集团资源整合合同预审与结算中的合同审查
负责搭建公司材料数据管理平台,逐步对公司材料应用数据进行整理和分析
∙进行集团整合材料的数据管理,进行月度核算、年终核算、利润核算,进行结算数据核定;
∙通过数据管理实现对于分公司材料应用管理
信息管理与支持
负责对建筑材料市场实时进行调研和监控,保障公司材料的竞争力和应变性
新产品与新工艺
负责新材料的引入,并配合研发部门进行新材料和新工艺的研究
及时与供应商进行交流,配合工程部门进行工艺更新与规范
材料营销规划
以材料运营为轴心,配合企划、工程等部门进行规范与推广工作
负责公司材料营销模式的研发与推广
根据集团发展需要的其他职能
1.4部门组织结构
部门:
战略资源部
上级部门:
总裁
下级部门:
各分公司完整家居推广部
岗位设置:
总监1人
副总监1人
完整家居推广经理/主管1人/3人
辅材整合经理/主管1人
渠道物流经理/主管2人
信息统计主管1人统计分析专员1人
1.5部门岗位职权范围与岗位任务
战略资源总监:
职权范围:
所有战略资源系统职能范围
岗位任务:
负责制订集团辅材、主材、物流发展战略制订
负责相关材料发展计划的执行与监督;
负责合作合同与价格的最终审定;
负责订货与结算的部门最终审批
负责部门发展规划。
战略资源副总监:
职权范围:
所有战略资源系统职能范围,以辅材与物流为运营重点
岗位任务:
负责指导各运营经理/主管进行工作;
负责日常工作的推进督导;
负责部门下发文件与合同的审核;
协助总监制订公司材料运营方案;
负责协助部门总监完成部门组织建设与规划。
统计分析与商务:
职权范围:
部门运营过程中的结算与统计分析环节
岗位任务:
负责部门文件、合同管理;
负责协助部门总监进行工作记录管理;
负责所有集团整合材料的定货与配送协调;
负责月度经营数据和结算数据的整理,并负责制作付款申请单;
负责经营数据的分析,并定期提供用量分析报告。
完整家居:
职权范围:
总部主材整合及对分公司主材运营的管理、审核与支持
岗位任务:
负责集团整合主要的前期商务接触与合同执行后的商务协调;
负责分公司主材合作指导、合同审核;
负责对重点分公司主材运营的支持、运营监控以及在一定时期内的直接参与运营;
负责对于主材产品的市场调研与分析,并定期针对产品提供分析报告。
辅材整合:
职权范围:
负责对于集团辅材系统运营的管理
岗位任务:
负责按照部门工作规划拟订产品计划;
负责集团整合厂家的前期商务谈判(提供备选公司、价格表、商务条件);
负责整合后的方案实施与业务推进;
负责分公司辅材整合合作的指导与合同审核;
负责对于关联产品的市场调研与分析,并定期针对产品提供分析报告。
物流管理:
职权范围:
负责对于集团综合物流与终端物流的管理与配送
岗位任务:
负责制订集团整合物流库的政策与日常商务沟通;
负责整合物流的商务沟通;
负责确定地域性物流规划;
负责新物流模式的建设。
分公司推广经理:
职权范围:
负责所在分公司的材料管理与运营
岗位任务:
负责分公司的材料运营与日常商务沟通;
负责分公司材料的订货与结算统计以及相应数据与总部的往来核对;
负责分公司整合材料的商务谈判;
负责分公司整合材料的运营以及在运营过程中与相关部门的协调;
负责展厅实体的具体运营与销售报表的汇总上报;
负责执行集团战略资源部的相关政策。
2、部门基础管理
2.1部门行为规范
日常工作行为规范
遵守公司各项相关管理规定;
员工工位要求保持整洁、干净,相关业务组的样品要求管理整齐,不准乱堆乱放;
个人对自己的附近区域实行三包,保持干净、齐整,并与公司整体风格相协调;
抽屉内物品要求摆放整齐;
电脑要求专人专用,并设置密码,未经总监批准不得擅自使用他人电脑,所有密码均需在信息中心和部门总监备案;
桌面上的文件和相关资料应摆放整齐,及时进行分类归档;
鉴于本部门的工作性质,个人着装应职业化;
2.2部门内部工作管理
2.2.1日常工作内容
要求部门人员做好工作日志,视具体情况可详尽,可概括;
要求对所有客户进行系统分类(重要客户、普通客户、待开发客户、潜力客户等);
要求对每日所处理事情进行分类记录(已完成、未完成);
写字板上标明各业务组相关人员当日需完成的工作,请大家在接受工作时持慎重态度,如有困难,一定要提前上报,禁止隐瞒、拖延,造成工作延误。
如有出差,不打招呼,均视做可按时完成工作,日常工作要求做到今日事今日毕;
部门内部资料必须经部门总监批准方可外传,当日归还,不隔夜,当日看不完的,可于次日续借;
所有外借资料进行登记,建立台帐,及时催要,确保资料不遗失;
2.2.2部门内部会议—业务时间
如果时间允许,部门总监原则上每周一或周二召集“业务时间”会议。
内容涉及到上周工作汇报、本周工作安排、合理化建议等,会议力求客观、务实。
要求做记录;
会后信息中心将会议提纲交总监,并适时提醒总监,监督各人员按时完成工作;
每月最后一次业务时间,各业务组至少提出一条合理化建议和意见;
2.2.3商务谈判
各业务人员需提前预约客户,尽量不要当天约见,同时在信息中心填写“客户登记表”(约见日期、客户姓名、联系电话等),以便日后的检索;表见样表1;
会谈后做洽谈记录;
2.2.4外出登记
部门人员需要提前告知总监,并经同意后方可外出。
外出(包括出差)需在信息中心登记备案,填写“外出登记表”(拜访客户的名单、调研内容等);
《外出登记单》格式详见样表2
2.2.5、突发事件处理:
分公司完整家居负责人若发现关于材料方面的问题,应在最短时间内向战略资源部汇报;
战略资源部应在当日回复,如有特殊情况,最迟两个工作日内给予解决方案;
信息中心将所有突发事件的处理情况分类备案,以便日后查询;
2.3部门差旅管理
出差相关事项
严格遵守公司的相关规定;
出差前填写费用申请单和其它相关单据,并在人力部门备案;
出差必备的事情:
通讯簿、工作资料、材料库存(向统计索要数据,核实当地材料库存,如有差异及时和信息中心联系并调查差异原因,发现违规操作及时提醒并指导更正;
和当地相关负责人预约会谈时间,阐明目前集团发展方向,听取他们对工作的意见、建议和要求,了解当地分公司的管理运营状况,并对当地人员做出评估,将出差的功效力求做到最大化;
与当地材料库负责人及集团整合材当地供应商进行必要的业务沟通;
在尽可能的情况下,了解当地相关材料市场情况。
要求至少每三日向部门总监汇报工作进展;
返回后两日内(假日顺延)上交部门总监出差报告;
出差报告详见样表3
2.4各类事务的审批、沟通流程
原则:
任何人收到分公司的任何反应信息,上午收到,应于当日下班前回复;下午收到,应于次日中午前回复;节假日前一天无论何时收到,必须于当日回复,任何问题即便无法解决也必回复告知!
所有分公司上传的传真件必须有部门责任人签字认可,如有重要文件还须分公司总经理签字认可。
注:
“回复”并非指最终审批意见,此节强调的是信息的及时反应。
3、部门文件管理:
3.1部门下发文件和表单的制作规范与样本
基本要求:
(字体:
楷体)
1、页眉:
A、“北京业之峰装饰有限公司战略资源部文件”
字号:
三号
位置:
居中
B、编号:
字号:
小五
位置:
居中
内容:
◆各部门下发通知字头(主材、辅材、统计、渠道、其它),◆编号(01、02等),◆时间(年、月、日)
例如:
辅(01)050510
C、密级:
字号:
小五
位置:
靠右
普通交流:
涉及集团各相关业务部门、分公司各相关业务部门均可查阅;
限制交流:
仅限于集团战略资源部总监、战略资源部直属部门负责人、分公司财务部、分公司总经理查阅;
机密交流:
仅限部门总监或总监特批的人员查阅。
2、文件标头:
内容:
主题、接收部门、发文部门、发文日期
字号:
小四、加粗
位置:
靠左
3、大标题:
字号:
小三、加粗
位置:
居中
4、正文:
字号:
小四
5、落款:
集团战略资源部日期
字号:
小四
位置:
靠右
6、页脚:
字号:
五号
标准:
第几页(共几页)
位置:
居中
7、页面设置:
上下左右:
2.5cm
页眉、页脚:
1.5cm
文件洋稿见样表4
联络单规范样式(见样表5)
对外传真样式(见样表6)
对内传真样式(见样表7)
3.2部门文档存档
部门各业务组的文件应自行留存并及时转交到信息中心(几易其稿的,留存初稿和终稿),信息中心负责每周一次将各部门的文件存入移动硬盘备份;
各业务组对自己的电子版文件夹和文档的归类应明晰、有条理,以便查阅;
存档的文件名应和文件的标题一致或能涵盖文件标题,文件的标题应是所写相关内容的总概括;
个人电脑中要求将文件夹在桌面有快捷方式链接,以便特殊情况下他人查阅;
各业务组的往来传真文件应全部留存在信息中心,各业务组不留复印件,但需建登记台帐,一级目录为以下几种:
主材、辅材、信息、物流、商务等。
每月15日各业务组与信息中心核对目录和文件的归档情况;
关于材料价格调整或有明确时限的文件名应有时间标识;
信息中心将重要往来传真文件分类归档,建立统一台帐。
《往来传真登记表》格式详见样表8
3.3资料借阅与内部交流:
3.3.1相关信息外传
材料的合同、价格不允许外借;
样品及相关产品说明可外借,须向总监申请并登记;
其它部门向本部门借阅的文件要重新慎重审阅、删减,严禁将原文外传;
外借资料必须填写“借阅资料登记表”
借阅资料登记表格式详见样表9
3.3.2内部交流
要求各业务组信息相对独立。
已归档文件需查阅的应作借阅登记,限制交流及以上密级的必须当日借阅当日归还;
4、文件审批管理
文件审批流程包括两个基本流程,即内部文件审批流程与分公司相关文件审批流程,相关流程见流程图1:
流程图1文件审批流程
4.1分公司合作审批流程
原则上,所有分公司合作项目均应至总部报批,分公司只有在见到正式的书面工作联络单回复后才允许与相应供应商正式签约。
在报审过程中,财务以原基本合同为范本,所有新合同变更内容均应在总部回复中明示。
相应报审责任人为分公司完整家居推广经理(专职或兼职)。
以下审批内容是指在《战略资源部工作联络单》中应申明事项
4.1.1辅材整合审批程序
申请表格:
战略资源部工作联络单
送审内容:
合作协议、价格单(含结算价、工队价)、产品检测报告、环保检测报告(如需要)、应用方式(强制整合或选用)、客户端报价、是否举行价格听证会、可能存在的设计师奖励方式(此四部分在工作联络单注明)
责任审批人员:
战略资源部辅材整合主管
责任报审《工作联络单》应签字人员:
完整家居推广经理、工程部经理、分公司总经理
4.1.2主材合作审批程序
申请表格:
工作联络单
审批内容:
主材合作商家介绍:
包括其产品在当地市场定位和价格,销量,及品牌美誉度。
协议主材折扣:
要注明市场指导价,市场最低销售价格,与业之峰合作价格。
分公司利润分配:
公司留取利润,设计师提成,及其它人员的提成分配。
责任审批人员:
战略资源部家居集成主管
责任报审《工作联络单》应签字人员:
完整家居推广经理、分公司总经理
4.1.3材料库合作审批程序
申请表格:
战略资源部工作联络单
送审内容:
合作协议(含保证金、起运量、发展补充协议)、价格单(含结算价、工队价)、主要木工板产品检测报告、环保检测报告、是否举行价格听证会(此部分在工作联络单注明)
责任审批人员:
战略资源部渠道物流主管
责任报审《工作联络单》应签字人员:
完整家居推广经理、工程部经理、分公司总经理
4.2分公司材料合作争议处理审批管理
分公司材料合作争议处理采取以下管理原则:
分公司材料争议应当在分公司层面协调解决,原则上总部不参与意见;
所有争议涉及到的赔偿应当由双方确认解决,但应设立解决时限;
原则上总部整合供应商或材料库与分公司发生的争议内容分公司相关人员应定期将资料汇总传真至总部;当争议金额超过1000元时,应书面报知总部对应主管;
所有争议应当在争议发生次月内彻底解决。
4.3内部文件审批管理
内部文件是指部门内部不下发的文件,原则上由部门总监审核签字后执行,部门管理文件由集团人事行政部备案管理
4.4内部下发文件审批管理
内部下发文件审批管理执行以下管理原则:
所有文件的拟订由相关责任主管负责拟订;
所有下发文件应由部门总监书面签字认可后交由部门统计主管存档管理并统一下发;
所有下发文件编号参照下述文件处理;
原则上下发文件应当设置读信提示功能,重要文件及重要分公司应电话确认。
第二篇业务与业务管理
5、运营与结算管理
5.1材料申领流程
流程图2材料申领流程
备注:
每月25日—月底集中申领;
分公司完整家居负责人应随时关注库存,并考虑到材料货运周期,提前申领,严禁出现断货现象;
各分公司完整家居负责人应验收材料,如发现品质、数量有问题,应立即告知战略资源部进行协调处理;
《材料申领单》样本详见样表10
5.2、数据统计及结算流程
每月26日分公司上传“月度会议统计表”(数据时间:
每月1日—每月25日);
《月度会议统计表》详见样表11
每月1日—5日分公司上传材料“结算确认单”(纳米涂料、白乳胶等)、“月统计表”(纳米涂料、白乳胶、空气装潢宝、空气净化宝、澳松板、管材等);
《结算确认单》格式详见样表12,月统计表详见样表13
信息中心将各分公司上报数据汇总后,进行统计及分析,制作“材料用量、利润汇总表”,上报部门总监;
《材料用量、利润汇总表》详见样表14
信息中心配合集团财务与厂家进行材料结算;
信息中心将各分公司上传材料“结算确认单”进行统计及核算;
厂家每月1日-5日将结算明细传真至信息中心,进行对帐;
信息中心根据结算金额填写“付款申请单”(见附件)、支出凭证(附材料结算明细)并由部门总监签字认可,方可进行结算;
流程图3结算流程
备注:
要求所有分公司按时上传报表,要求准确、真实;
如发现报表中数据有问题,信息中心应及时和分公司相关负责人沟通调整;
5.3质量保证金的退还
当原合作终止时,质量保证金按协议约定对相应供应商或合作商予以退还。
相应退还流程如下:
流程图4质量保证金退还程序
6、分系统业务管理
战略资源部业务系统分辅材运营、完整家居、渠道物流三大业务部分:
6.1辅材运营管理
6.1.1总部整合辅材原则
作为总部整合辅材,通常在运营上遵循以下原则:
原则上在进行产品选型时应至少提供三家国内一线厂商以供选择;
原则上集团整合辅材应向厂商或合作机构收取不少于预估用量的5%的质量保证金;
根据结算产品的不同,采取以下两种结算基础模式:
∙对于进口类产品或低货值产品,可以采取批结方式,即根据订货量进行月度结算;
∙对于大宗产品,原则上采取实结方式,即根据产品的实际用量与供应商进行月度结算。
运营模式的选择,采取以下五种模式:
∙与厂家代理商合作,代理商与分公司结算;
∙与厂家代理商合作,总部结算;
∙进行材料库配送产品,总部结算
∙分公司自行管理产品,总部结算;
∙材料库购产品,材料库直接结算,供应商返利产品。
6.1.2总部材料整合应用:
由集团定制整合方向,对所要整合产品作相关市场调查及同类产品对比,定位厂家后制作产品推广计划,同时知会相关部门进行报价修改等工作,为产品推广做准备,当产品下发至各分公司后,战略资源部负责协调分公司与厂家(当地材料供应商)之间的沟通,保证整合产品的顺利推广应用。
各相应材料运作流程参见相关文件
6.1.3OEM产品的核定流程
对于以下类别产品,原则上采取OEM方式进行贴牌生产:
无明显知名品牌,指名购买率较低的产品;
一线品牌商务条件无法满足要求的;
具备联合品牌运营可能的。
OEM产品核定流程如下:
流程图5OEM产品核定路程
OEM产品包装每次印刷时应当由厂家向公司进行包装物起印数量确认,相应表格参见样表15。
6.1.4产品导入与定价流程
6.1.4.1新品导入准备
新产品导入前应当做如下准备:
签订最终合作协议;
确定从订货、配送(包括城市间配送、城市内从货场到指定地、终端配送)、零散订货、补货等流程;
确定收货确认、对帐、库存管理等流程,确认基准表格;
如涉及到材料库,与材料库确定其与分公司结算时方式;
与财务沟通,确定发票及操作过程的资金往来;
与工程沟通,确定工艺要求与变化;
与企划沟通,确定配套宣传方案。
6.1.4.2新品导入方式:
辅材产品的导入方式通常包括以下三种:
直接替代原有材料,由新材料进行替换,不变动相关价格;
适用产品:
油漆、白乳胶等差异性小的产品
替代原有材料,并因应于新材料的应用调整价格体系;
适用产品:
管材等差异性明显的产品
新增产品或非专控产品,公司直接确定从对工队供货价到对客户端报价,同时配套企划推广。
适用产品:
品牌化统合报价产品如涂料或全新产品如装潢宝和检修口。
6.1.4.3新产品定价流程
参见流程图6。
6.1.5合作终止流程
当合作终止时,应遵循以下原则:
原则上合同解约部门即合同签订部门,原则上即使存在附加协议的情况下,分公司不能与总部整合材指定供应商解除合约,如确实存在问题的,应由完整家居推广经理书面申请并经分公司总经理签字后报请总部战略资源部批复后方可执行;
处理合同的终止时,对于辅材类产品应签署质量承诺协议方可进行结算,原则上水管、电线、防水类产品质量承诺期为3年,其他产品承诺期为1年,板材类产品承诺期为6个月,只有签署质量承诺协议后方可进入最终结算期。
具体合同终止流程参见流程图7
6.1.6分公司整合原则
分公司如想自行整合某些与集团思路不相违背的产品时,须注意以下几点:
辅材类产品在保证产品质量、价格体系及相关利润之后,必须向厂家(供货商)收取质量保证金,金额为该项产品年用量金额的5%。
所整合之材料须签署相关合作合同或供货协议时,必须先上传总部,由战略资源部审核完毕,签字认可存档后方可签约;
对于辅材类产品,应当尽量结合地域分布和大区的实际情况,进行区域整合,以保证采购量的规模足以形成压价优势。
分公司禁止整合与总部类别重复或相冲突的产品。
流程6、新产品应用
流程图7合同终止流程
6.1.7选择性应用原则
对于集团整合材料应用推广,存在以下四种不应用情况:
分公司不应用:
如因特殊情况分公司难以使用集团整合材料,应当在总部推广文件下发后10个工作日内以书面报告形式向总部战略资源部申请不使用集团整合材料,经集团战略资源部审核批准并回复后可以不使用集团整合材料;过程中出现不应用条件的也必须以书面形式上报战略资源部得到批准后方可执行。
此项申请必须有分公司总经理亲自签署。
分公司局部不应用:
出现特殊情况不使用集团整合产品(客户指定不使用或工程中用量很少)
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