台湾中油公司润滑油事业部生安组教育训练.ppt
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1台灣中油公司潤滑油事業部生安組教育訓練台灣中油公司潤滑油事業部生安組教育訓練組織績效管理余德成國立高雄海洋科技大學運籌管理系教授E-mail:
tcyumail.nkmu.edu.tw2007.5.282n訓練目標訓練目標n組織績效概論n機油生產者如何制定組織績效項目?
n如何衡量組織績效?
n如何管控組織績效?
n績效衡量與組織永續發展的關係?
n如何更新生產管理資訊?
n相關之組織管理技巧n授課大綱授課大綱n前言n組織績效概論n績效衡量的科學與藝術n組織績效管理實務n如何有效管理組織績效?
n問題與討論n結語4n前言前言n我覺得自己像一隻佇立在山巔上的巨鷹不是因為自己所向無敵,而是因為在山巔上的我能綜觀全貌EugeneOKelly5n組織績效概論組織績效概論績效之基本概念績效有兩種:
個人績效與組織績效組織績效因素間的關係控制系統預算與實績差異比較區分個人績效與組織績效6績效之基本概念績效之基本概念(企劃與改善企劃與改善)理理論論值值標標準準值值目目標標值值實實績績值值企畫改改善善差異分析顧顧顧顧客客客客期期期期望望望望值值值值預預預預算算算算值值值值7績效之基本概念績效之基本概念(IPO)(IPO)人人人人工工工工料料料料機機機機法法法法提煉提煉提煉提煉產品產品產品產品服務服務服務服務製造製造製造製造生產生產生產生產TransformTransformInputInputOutputOutput預算值預算值預算值預算值/理論值理論值理論值理論值/顧客期望值顧客期望值顧客期望值顧客期望值目標值目標值目標值目標值/標準值標準值標準值標準值/實績值實績值實績值實績值8理想的績效理想的績效效效效效率率率率效能效能效能效能高高高高低低低低低低低低高高高高理想的理想的理想的理想的績效績效績效績效9何謂效率何謂效率n產出對投入(或轉換)比率l投入資源之產出效率=實績值O/實績值Il投入資源之轉換效率=實績值O/實績值Tn目標達成率l投入資源之目標達成率=實績值O/目標值Il投入資源轉換之目標達成率=實績值O/目標值Tn符合標準的比率l輸出符合標準的比率=實績值O/標準值Ol轉換符合標準的比率=實績值T/標準值Tl投入符合標準的比率=實績值I/標準值I10何謂效能何謂效能n結果的邏輯性(理論觀點)或實用性(顧客觀點)n理論觀點l效能=實績值/理論值l效能T=實績值T/理論值Tl效能O=實績值O/理論值On顧客觀點l效能=實績值/顧客期望值顧客期望值l效能O=實績值O/顧客期望值顧客期望值O11個人績個人績效效(工作績績效效)n任務績效任務績效(taskperformance)(taskperformance)l工作特殊性任務熟練性工作特殊性任務熟練性(job-specifictaskproficiency)(job-specifictaskproficiency)l一種個人工作上的結果一種個人工作上的結果,此一結果直接關係到組織所期望或指定任務,此一結果直接關係到組織所期望或指定任務,判斷的準則在於是否合乎正式角色所加諸於個人部份的要求判斷的準則在於是否合乎正式角色所加諸於個人部份的要求n脈絡績效脈絡績效(contextperformance)(contextperformance)l角色外行為角色外行為(extra-rolebehavior)(extra-rolebehavior)l組織公民行為組織公民行為(organizationalcitizenshipbehaviors(organizationalcitizenshipbehaviors;OCB)OCB)l直接影響組織的技術核心效能支個仁表現,一般的績效評估主要是直接影響組織的技術核心效能支個仁表現,一般的績效評估主要是針對此一範圍所衡量的結果。
至於脈絡績效所涵蓋的範圍比較寬廣,針對此一範圍所衡量的結果。
至於脈絡績效所涵蓋的範圍比較寬廣,它並不直接支持組織的技術核心,相對地比較支持一般性組織的、它並不直接支持組織的技術核心,相對地比較支持一般性組織的、社會的、與心理的環境,而此一環境則是技術核心得以運作的背景社會的、與心理的環境,而此一環境則是技術核心得以運作的背景n影響個人工作績效的因素影響個人工作績效的因素l態度態度(attitude)(attitude)l能力能力(ability)(ability)l機會機會(opportunity)(opportunity)12組織績效組織績效n成本成本(cost)(cost)n品質品質(quality)(quality)n交期交期(delivery)(delivery)n安全安全(safety)(safety)13成本績效成本績效n把產品別或成本因素別的實際成本維持於安定而良好狀態是一件非常重要的成本管理課題。
n為了實際成本能維持於安定而良好狀態,這時需要有變動費的產出率管理、單位成本量值管理,以及固定費用的預算管理等,讓實際成本符合甚至低於目標成本。
n企業須努力設定有關成本的各種標準、實施設備的保養,以及實施作業員的教育訓練。
n成本的衡量(example)l交易成本l生產力l生產庫存14n品質績效績效n品質的定義影響你對績效的衡量l價值(Feigenbaum)l合乎規格(Levitt)l合乎要求(Crosby)l合於使用(Juran):
產品的適用性l避免損失(Taguchi)l滿足或超過顧客需求(Deming)n品質的衡量(example)l進料品質l製程品質l出貨品質l產品報廢率15nRootsofQualitydefinitionsRootsofQualitydefinitionsnQualityIsExcellencenQualityIsValuenQualityIsConformancetoSpecificationsnQualityIsMeetingand/orExceedingCustomersExpectationsStrengthsandWeaknessofQualityDefinitionsResearchImplicationsofQualityissues16n交期績效交期績效n就目前知識經濟觀點與消費習慣來看,品質與價格是必然的要求條件,而交期更是前兩者前提條件,甚至為了交貨期顧客寧願以價格換取時間,來搶的先機或放棄供應商。
n以汽車為例,一輛汽車是由二萬多個零組件所組裝成的,所承製的企業除汽車裝配的中心廠外,第一層的衛星廠少則五、六十家供應其主要零組件,因此只要其中有一供應商無法如期交貨或如數交貨,其造成後果將是如何?
n交期的衡量(example)l生產週期lCLIPlWIP17n交期管理手法交期管理手法n因應顧客短交期、多次交貨與兼顧有效管制庫存之管理工具l自我診斷lPERTl物料需求規劃l進度管理l庫存管理l現物管理l目視化技巧l18n安全績效安全績效n安全意識n製程安全n安全的衡量19n安全意識安全意識n911恐怖攻擊事件後n重視供應鏈安全根據AberdeenGroup(2006)的調查報告,高達82%的受訪國際企業非常重視供應鏈安全,包括週遭變故後的復原能力(Resiliency):
1.採取風險管理措施:
2.增加供應鏈的透通度:
改善全球供應鏈的資訊系統與連線作業自動化,增加供應鏈的透通度,掌控全球供應鏈作業,事前預防重於異常狀況發生後的治療3.增加選擇採購地區、供應商及委外運籌業者的彈性與備援計畫(B計畫):
n及早準備,積極參與安全行動計畫,方能確保供應鏈安全,提升全球運籌競爭力。
20n製程安全製程安全n對工廠而言,如何使生產線上工作進行順利、保障員工自身安全、防止意外事故外等議題,才是大家關切的安全問題,稱為製程安全管理(PSM)。
最主要分為二部份:
l管理製程上所有相關儀器設備管線的可用性及故障率,使其維持在最佳操作狀態l針對人員進行訓練,使其具備操作常識及安全觀念n以往的管理模式l聘用工程原理概念的安全工程師,在製程上發展安全的工作方法及程序,以減少或控制工作中的潛在危害,並防止意外事故發生l聘用工業安全概念之安全管理師,利用其知識及經驗,分析安全的工作方法及程序,特別是操作人員的安全問題,以減少或控制工作中的潛在危害,並防止意外事故發生n這樣的管理模式常受限於安全工程師或管理師的能力及經驗,以致在安全管理上,常侷限於某些單點或線型的安全發展或分析,而忽略了整體安全面的整合21n安全的衡量安全的衡量(example)(example)n在工廠l工安事件l製程改變管理l工安訓練n在門市l消防安全l竊盜l假鈔n22n電子化安全管理系統電子化安全管理系統(SMS)(SMS)n資料儲存及聯結l利用連結的概念將所有廠區相關的製程名稱、P&ID、SOP、物質資料管制表、設備維修記錄、製程改變狀況、工安注意事項、應受訓課程及相關資料文件等連結在一起,使用者進入主畫面後利用滑鼠,便能輕易找到資料以節省資料蒐尋時間,且所有相關資料在畫面上全部顯示可幫助User更瞭解製程現況。
n製程改變管理l對製程改變的資料及權限做一適度的管理,以避免因製程的管理疏失而導致工廠嚴重的損失及人員傷亡。
n工安訓練課程l利用電腦化的訓練課程對所有員工進行訓練,透過聲光音效以提高人員的學習效率,同時進行電腦試題測驗,結果可記錄於電腦中,並可通知各主管及安全工程師有關該員的訓練情形。
23n強調安全管理的弔詭強調安全管理的弔詭n競爭力的減弱?
n持續成長的恐龍n沒有天敵的澳洲牛蛙(canetoad)lWhathappensifyoufeedacanetoadtoomuch?
lItkeepsgettingbigger!
24n組織績效因素間的關係組織績效因素間的關係成本成本成本成本交期交期交期交期品質品質品質品質安全安全安全安全脈絡績效脈絡績效脈絡績效脈絡績效25u控制系統控制系統預算與實績差異比較預算與實績差異比較n管理者應該要將成本控制項目分配給責任部門並提供有關實績成本的情報。
n變動成本,則按成本項目別,每月把單位成本量值做成圖表提供給責任部門參考。
n固定成本,則要把實際對計畫的金額提供給負責的承辦人,使其能瞭解以便做進一步的改善,謀求材料、設備、人員、能源、設計方法、採購方法、品質管制、庫存管理、搬運管理、工模工具管理及初期流動管理等的安定化。
27n區分個人績效與組織績效區分個人績效與組織績效n區分個人層次與組織層次的作為n公私分明n成為偉人的基本條件l林肯的胸懷l成吉斯汗的組織技巧l28n績效衡量的科學與藝術績效衡量的科學與藝術n何謂衡量?
n衡量須知n績效衡量的七大罪惡n想想看,l我們的公司犯了哪幾種績效衡量的錯誤呢?
當衡量指標和方式有問題,不只是浪費公司時間,還可能帶來嚴重傷害!
29n何謂衡量何謂衡量?
n量度物體的重量和容積n考慮斟酌事物的輕重得失n計算或評估特定活動之投入/轉換/產出的輕重得失30n衡量須知衡量須知n沒有衡量,就沒有管理n你衡量什麼,就會改善什麼n小數據,大學問n測不準原理n有衡量,更要小心管理!
31n績效衡量的七大罪惡績效衡量的七大罪惡nThe7deadlysinsofperformancemeasurementn績效衡量七誡績效衡量七誡(M.Hammer,2007)l虛飾l偏狹l以自我為中心l懶惰l見樹不見林l空洞l輕慢n如同宗教戒律,犯此七誡,績效不僅無法達到卓越水準;嚴重者,甚至會造成難以挽回的後果32n績效衡量七誡績效衡量七誡:
虛飾虛飾n選擇性指標,僅讓組織及其成員,尤其是經理人看起來表現很不錯.n沒有人希望選一個自己拿不到95分的指標n以物流績效為例:
以”允諾客戶的交貨日前前交貨”為績效指標,此一指標是好還是壞?
爲什麼?
如何修改?
n以工廠績效為例:
以”產出率(yield)”為績效指標,此一指標是好還是壞?
爲什麼?
如何修改?
33n績效衡量七誡績效衡量七誡:
偏狹偏狹n參雜本位主義所訂出的績效指標,通常會犯此戒律n衡量部門本身的績效,順理成章權責範圍,問題出
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