管理就是决策大全.docx

管理就是决策大全.docx

《管理就是决策大全.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理就是决策大全.docx（48页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

管理就是决策大全

管理就是决策

“管理就是决策”是美国著名管理学家西蒙的一句名言。

此文中的内容是本人几年来工作经验的一点总结。

1、保守秘密作为一固决策者首先应懂得保守秘密。

任何组织，只要有竟争对手，就会存在着秘密。

在实践中我们体会到，如果对方是强有力的竟争对手，而我们却把秘密有意无意地透露给对方，那将受到的打击有多大，这点我们是有深刻体会的。

2、目标管理世界上几乎所有的领袖都在运用目标管理方法。

这种方法可以简单概括为一句话，即“我现在做的，是使我更接近目标。

”的原则，判断工作的轻重缓急，合理安排时间。

（1）、制定目标如果你想把工作安排得更好，首先最重要的是先问问自己:

“我的目标是什么？

”因为你是一个组织的决策者，你首先应当想到目标必须是这个组织的目标。

（2）、制定计划一个领袖和一个随从是最大不同是：

领袖会仔细地计划其努力的步骤；他会自动积极进取，不用别人叮咛。

一个人如果没有制定工作计划的能力，他就没有资格当一个决策者。

计划，应该有长远计划和短期具体的计划，一个计划越具体越好，也就是说细节越详细越好。

（3）、五层行动行动可分为五个层次

（一）、重要又紧急这些事情比任何事情都要优先，是必须立刻去做或在近期内要做好的工作。

（二）、重要但不紧急我们工作之中，大多数真正重要的事情都不是急的，可以现在或稍後再做。

实际上我们往往把这些事情无休止地拖延下去。

对这一类工作的注意程度，可以分辨出一个人办事有没有效率。

所以我门要注意把这类工作列入优先的行列之中。

（三）、紧急但不重要这一类是表面上起来极需要立刻采取行动的事情，但客观而冷静地分析一下，我们就会把它们列入次优先工作中去。

（四）、繁忙很多工作只有一点价值，即不紧急也不重要，而我们却常常在做重要的事情前先做它们，这本末倒置，因为这些事情会分你的心它们给你一种有事可做和有成就的感觉，使你有借囗把重要的工作向後拖延。

这点是许多能力不够而又身居高位的人的最大弱点。

（五）、浪费时间是不是浪费时间，每个人都有不同的看法。

但工作效率低肯定是浪费时间。

把太多的时间用在第三和第四层行动上而不是用在第二层行动上是最的浪费时间。

（4）、巴莱多定律（也叫二八定律）巴莱多定律是十九世纪末二十世纪初意大利经济学家巴莱多发明的。

他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约占百分之二十，其馀百分之八十尽管是多数，却是次要的，因此又称二八定律，以这条定律分析，在讨论会中，百分之二十的人通常发表百分之八十的谈话；在销售公司里，百分之二十的推销员带回百分之八十的新生意等等。

我们在面对一大堆纷繁复杂的工作时，难免心存畏惧。

有的人工作还没开始就泄气了，也有的人先做容易的，结果永远也完成不了最困难的。

这时，你运用二八定律，从中找出两三项最要的，各分配时间集中精力完成。

那么，就在你选择的两三项事情完成之後，你将获得成功。

（5）、定下期限帕金森有一条定律:

“工作会展延到填满所有的时间。

”因此，派给自己或别人的任务，必须要有期限，没有期限就永远完成不了。

定下期限，可以给自己施加压力，尽快把工作完成，尊重自己制定的期限，不能养成拖延的毛病。

定期限是在实践中最有效的方法之一。

（6）、追踪查询当你把工作布置给别人做，他们却没有作好时，你不要说:

“这些人是怎么回事?

”而是问自己:

“我是怎么回事?

我做了什么使这些人对我失信了?

”原因是你没有建立一套追踪查询的制度。

如果有，你布置的工作就一定会得到优先处理。

如果他们根据过去的经验而认定你不会追踪查询，你所交待的工作就会落到最後，而且可能会永远留在那里。

下属在期限之前完成了你所交待的工作，一定要给予感谢与鼓励。

目标管理的内容是依制定目标而不是依规定和程序来思考。

目标管理的一种新的风格，它宜接摈弃官僚体系的三大支柱:

传统、中央管制和官僚作风。

3、一个有雄心成为领导者的人，应该竟力为自己树立这样的形象:

：

你完成任何任务，都比别人对你的期望更为出色。

在任何环境下，在任何时候，你都可以担任某些特别重要的工作。

4、保守地向对方许诺，积极地为对方去做。

作为一个领导者，有一点很重要的就是：

遵守诺言，它包括守时和守信。

这对你的威信有直接的影响。

5、做事定计划要考虑周全，要从不同的角度看问题。

从而找出解决问题的最佳方案。

6、一个决策者所作出的每一个重大决策都必须首先大局出发。

这样，才能保证决策的客观性和可行性。

7、知己知彼，百战百胜。

首先要了解自己和自己组织的优点与缺点，要正视自己的弱点，并想办法弥补，接下去要了解的就是对手的优点，只要在决策中将这项考虑进去，那么取胜的机会就会大大增加。

8、消息要灵通如果能完全了解对手的一举一动，我们就成功了一半；我们还要绝对保证自己内部的消息畅通，这是战胜对手的最重要的一招。

但往往很多人都忽视了这点。

记住:

情报就是权力的基础。

9、如果你的上司能力不够，你要勇於承担他的任务和责任，只要你是从大局出发，你的做法就是正确的。

10、要服从命令如果有不同意见，要与时私下和上级开心见诚讲，如果他不接受可越级投诉，但有一点要注意：

当以上两个方法都无法改变上司的决定或时间来不与用以上方法时，只能先服从后投诉。

并且要谨慎使用越级投诉这一点。

11、干任何事情都应注意效率，要用最快的速度去完成每一件事情，这当然要在保证质量的大前题下运用。

这是战胜对手和提高决策者威信的最佳方法之一。

“要用迅雷不与掩耳的手段去结束战斗。

”

12、要维护组织的声誉因为你是决策者，所以你的一言一行都会影响组织的声誉。

良好的声誉是一种无形的和极具威力的“钥匙”，有了它，干许多事情都会畅通无阻，你还会发现，你遇到的麻烦比别人的少得多。

13、一个优秀的决策者必须具有组织和掌握细节的能力，这是工作成败与否的关键之一。

14、作为一个决策者，我们不能拘尼以往的形式，只有不断创新，才有生命力。

经验并非完全正确可靠，只有创造性才能得到的灵感，才是最可靠的，因为它的来源比推理猜测、比经验积累更加有效，更加可靠。

创新，是战胜强有力对手的最有效的方法之一。

15、危机即是良机危机和良机本质上是一样的，只要改变观念，重新评估，趁机下手，这样一来危机则会变成良机，只要你改变观念。

16、要将发掘问题作为自己的职责之一大多数病态组织已经养成了一种盲目的习惯，无视本身的缺点。

它们不感到痛苦，并非它们不可以解决，而是根本就不曾觉察到问题的存在。

他们将自己的缺点说成是优点或是必要的。

17、运用玻璃屋方式，防止象牙塔式效应适当让公众了解组织内部的运作情况（细节），做好预防措施，消灭谣言於萌芽阶段，一旦出现“谣言”，要用行动去使之自然消亡，这是一种有效的公共关系理论的核心做法。

18、出色的工作要有一个独创的工作方法大量的工作之所以平庸，就是因为方法平庸，换句话来说，用尽人皆知的方法行事，是做不出优导的工作的。

19、优秀的决策者，从不把建立和维持一个“根据地”作为目的，在竞争中建立的“根据地”也是为了在此基础上图谋新的发展，稳定了自己的阵脚之後，一定要反击，要扩展，这是竞争中致胜的决窍之一。

20、吸引人才，应以德服人唯有这样招来的人才，才是真正可靠的，也唯有这样才不伯别人“撬墙脚”。

如果我们想招揽对手的人才，最好的方法仍是以德服人。

21、一个优秀的决策者是不会害怕在他的身边聚满优秀参谋人员的，这是使你获得一流决策者名声最容易的方法。

然而许多人都因做不到这点而停滞不前。

22、要了解部属了解部属是统率部属的基础，只有确实了解团体中的每一个人，才能使大家结为一体，为共同的目标而奋斗。

关心部属，考虑他们的各种需要，使他们产生依赖之情，他们就会好的工作表现。

23、让部属产生尊敬之情给下属一个明确可行的原则，让下属充分了解自己的责任，要靠实力获得他们的忠诚和尊敬。

24、授权给部下事有巨细，责任有大小。

在工作中授权给下级，一可以减轻负担；二可以使部下感到信任与自傲，并从工作中获得满足；三能发挥团体精神。

部下难免会有失败，必须给他们失败的权利。

如果它是对部下背後监视，这也不放心，那也满意，就只会使部下灰心丧气，无从发挥团体精神，你就不可能成为一个优秀的决策者。

25、让部下参与决策工作这样做的好处是可以从部下那时里听到好的意见和建议，又可以让部下有参与感，培养团体精神，但决策只能由决策者来作出，其他意见仅供参考。

26、要信任部下一个优秀的领导者，应该积极地接触部下；以公正的态度对待他们，使他们对你产生信任感，他们定会加倍努力工作，以报答你的信任。

27、一有机会就要表扬即使是小事，只要部下做得好，就应表示感谢的嘉奖之意，有时一个小小的囗头表扬都会起到很好的效果。

28、当面表扬，私下批评在众人面前嘉奖，可以收到加倍的效果；私下批评，他更能接纳你的意见。

29、处理下属错误的技巧

（1）我只在私下跟他们说；

（2）我会称赞他的已经做得很好的部分；（3）然後才指出一件可以做很更好的事，并且帮助他们找出适当的方法；（4）再次称他们的优点。

只要接这个公式去处理下属出现的错误，一定会收到很好的效果。

因为这正是他们喜欢的方式，每当他和你结束谈话後，会一直想着他们不仅应做得很好，而且还可以做得更好。

30、要愿意承担全部责任成功的领袖必须乐于为他的追随者的错误与缺点所造成的损失承担责任。

如果他企图回避这项责任，那么他将无法再担任领袖。

如果一个追随者犯过错，并且出现能力不足的现象，那么，这位领袖必定认为是自己的失败。

31、会议要有效率必须解决的四个问题：

（一）问题是什么？

过去我们在会议中花去一二个小时，而大家还不知道真正的问题是什么。

以前我们讨论问题讨论得满头大汗，却没有人花点功夫把问题写下来；

（二）造成问题的因素什么？

（回顾一下参加的会议，可以发现在会议中浪费了许多时间，大家都没有想到要清楚地找出问题的源）；（三）有什么可以解决的方法？

（在许多时候，中有一个人提出一个解决方法来另外一个人就会跟他争论，大家最後都弄清楚了，而在会议结束後，却没有人记下解决问所该做的事）；（四）最佳的解决办法可能是什么？

（在许多时候，会议中很多人为了说明一个问题花了很多时间，但却没有考虑可能的解决方案，并把它写下来）。

32、必须不断吸收管理思维，也就是说不断学习优秀的管理方法，这样我们才会永远立於不败之地。

成功管理的基本原则

成功管理的基本原则是什么？

最重要的两项就是以自己的组织为荣，与对工作的热忱。

但我们在企业管理的科教书上却找不到这两条。

1、有良好的管理才能吸引最优秀的工作人员，并引导他们，让他们各展其才。

2、谋划发展的战略必须具有一定的前瞻性，预示未来的方向。

同时要保持整体性，不可让偏见支配了发展战略。

3、要立即行动。

如果你不能在未来七十二小时开始，你就永远不会开始。

胜利者都是实事求是的理想实践家，他们奉为圣旨的一句格言是：

“现在就行动。

”“不要考虑过多。

”“立即下决定，不思前顾后。

”“每天检讨进度，快速行动。

”“要快速得令人刮目相看。

”没有彻底的行动就不会有杰出的成就。

会动脑筋、有很好的想法，但没有实际行动，这种人是不可能成为优秀的管理人才的。

4、不要退而求其次。

安于平庸是最大的敌人，唯一的办法是追求卓越。

卓越是一种毫厘之间的竞争，没有一件事是具有决定性的，但一千件事，一万件事，每一件事只要做得稍为好一点，积累起来就是让人忘不了的感动和荣誉——还有忠诚度。

“我们不要求每一件事都做得百分之一百好，而是要求一千件事情里能有百分之一的改善。

”

5、不管是私人企业或政府机构、大公司或者小企业，我们发现要创造与维持卓越的经营级效，只有两个方法。

第一个方法是透过完善的服务和卓越的品质，给予顾客特别的照顾；第二个方法就是不断创新。

6、要让组织中的每一位成员知道，他们每一个人都应该担负、并分享责任。

没有任何事可以推托为“别人的责任”。

任何人发现什么事该做，就应当仁不让，负起责任来。

并禁止这样的行为：

当时不指出问题所在，而事后只会指责、埋怨别人的行为。

7、情况许可的话，就设法引发内部竞争和比较。

从纸上作业看，内部竞争不仅不需要，而且十分浪费，但在真实世界与长期眼光看，内部竞争是保持继续成功的动力。

8、别太相信自己的记性，假如你不把事情写下来，即使你最想做的事，你可能都会迟迟无所行动。

要养成这样一个习惯：

将全天中值得注意的事情以与发生的问题，采用笔记本式的连续记载方式一一作好记录，这将给你的工作带来埤益。

9、作为一个决策者，绝不能对任何人承诺你办不到的事情。

10、有魄力的领导人总是公正而言行一致的。

要知道领导人所采取的每一个行动、所做的每一个决定，都对整个组织的气氛有直接的影响。

11、让权力与责任相配合，并培养责任感。

“如果权力伴随责任而来，那么百分之九十九的人都会愿意接受责任。

”

12、组织由于明确每个人的制度才生存下来，应X大眼睛防备要产生连带责任的制度和情形。

所谓连带责任是谁也不负责任。

责任应给予一个人，而不是两个或两个以上的人。

13、管理有一项主要的目的：

使组织经历时间、人员的变动与离开仍能持续下去。

一个管理良好的组织，经过好几代的成员，以与任一位决策人或暂时或永久的离开，仍能继续成功地运行下去。

如果做不到这点，那表示你没有善尽当决策人的责任。

14、当你录用一位新的工作人员，不要期望他“思考”；你要利用他工作，有关思考而事你要为他做。

在这样做的过程中，你就要教他如何思考。

当他学会你的方法，当他得知你如何思考，他已踏出变成优良成员，就是你希望他做什么他都能做得很好的人。

15、当你接纳了平庸之辈在你的组织时，你已降低了整个组织之绩效水准。

他所带来的不良习气和不良习惯会严重影响整个组织的士气。

16、将下属必须达到的目标清楚地告诉他们，同时给他们评估自己表现的客观基准。

17、一个思想热忱的人会很快乐工作。

因此他能辐射出一种健康的心态，散布到周围的人身上，使他们也变成更有效率的工作者。

18、当你听到类似“他虽然没有能达成目标，但他确已尽了力”的这种说法时，你必须变得无情而拒绝它。

在组织的领域里，确定不移的事实是：

世界上永远没有用来奖励工作努力的报酬；所有的报酬，都只是被用来酬答工作成果的，在竞争激烈的社会里，“成果”才是最重要的。

19、部属可以做得更好，如果他们确信你如此期望的话。

平庸之辈是不能被接受的。

对“不是最好”的计划，甚至不要去读它。

树立起组织的精神：

只有最好、最完善的，才是被期望与接受的。

20、让你的组织成员知道，你不会因为他们只达到95%而责怪他们，千万不要为了求100%而丧失机会。

如果是半块面包，虽然犹胜没有面包，但95%块面包，也非常接近一整块面包了。

如果最后这5%的确那么要命值得，那你当然可以去追求那5%，但如果你能用那时间再去追求另一个95%，可能会更好吧！

21、如果在最初稍紧的控制之后，你继而稍微放松一些管制，则你的管理绩效必可提高。

初期的强硬控制可表现你的统治能力，部属将可被他们解释成，你对部属的信心与回敬之象征。

而且，部属将因感激而支持你稍微放松之调整，因为你已表现出你的智慧与对情况的了解。

22、并非猜疑人，不论怎样小的事业都一应建立监督制度。

23、采用随机方法指定职员每人休假一周的制度。

休假职员由代理人担任其职业务，所有工作内容都知道。

如有不正当行为，在此期间必会暴露。

使用结合在一起。

24、要和你的同事分享荣誉。

如果你忙着向全世界炫耀你有多聪明，其结果往往是事与愿为。

记住：

居功着华而不实。

25、因未能沟通而造成的真空，将很快充满谣言和误解。

26、好消息可以稍后再说，但坏消息要迅速传送。

要确保能够迅速传送坏消息的突径。

27、养成一个对你成功有奇效的习惯：

做比所得报酬更多的事。

28、最优秀管理人会晋升下属，而不是他自己。

29、卓越的决策者是富有原则的人。

他会仔细地考虑成功管理的基础原则，且发展出他本人的架构。

此种架构在其管理生涯的分分秒秒中，会随时支援他，而形成他所做的没一个决策之基础。

30、让自己成为情报中枢。

情报是权力的基础。

“谁是最有权力的人，是那些控制消息流通的人”。

这里的目的不是去追求权力，而是使自己具有更好的判断能力和决策能力。

31、重大的结论往往来自简短的信息。

重视简略资料与情报，不断地进行大胆的推理，抓住问题的关键。

这种磨练对决策者来说是必不可少的。

未经过双重检查的信息，原则上是错误的，因此有慎重检查的必要。

信息如果不简单明了，会使对方混乱。

抽象的信息如果出现，就必须追问其具体内容，没有三个以上的具体例子，是不可以贸然相信的。

没有反馈的信息常常不可靠。

信息每经过一个传递者就会被歪曲一次。

不被理解的信息等于没有。

32、要不断努力训练分辨信息的轻重的能力，如果有重大的信息，不管采用什么方法都要尽快向最需要的地方传递。

33、能人的想法是“在必要的时候可以越权行事，自己担负责任”。

所以使用实际执行中需要的权力是应该的。

34、独裁者在组织迅速发展后，则无法行使权力。

组织如果成功，当然就会扩大。

但是这种规模的扩大，对独裁的组织来说，往往是致命伤。

35、五个人——理想的决策人数，如果出现三对二的局面，少数派也不致于孤立，也能刺激其满足，并能充分发表意见，了解别人的见解。

36、处于管理阶层的人，不经常考虑“如果发生这样的事”以与如何保留些时间准备奇袭时的计划是不行的。

因为这是真正计划的基础。

37、战略最重要的就是赢得优势，而这种优势的取得就需要有对竞争环境深刻洞察的远视力。

38、如果你在竞争中占有全面的优势，你必须最大限度的利用它，你必须尽一切努力，达到最高水平的劳动生产率和拥有最大的竞争能力；决不能排除竞争对手对你采取侧面竞争的可能性，如果对手这样干，你必须尽早加以反击——不是指两败俱伤的，而是在战略和战术上胜过对方；如果你并不占有全面的优势，那就应该把力量集中于你所占优势的那些地方；凡是竞争不过他人的领域，千万不要涉足——如果进入了就赶紧退出，而且应该不再卷入，除非局势有根本的变化。

39、“我们的兵力虽然比敌人的少，但在战场上的没一次具体进攻中，却要比敌人强大，因为我总是在局部地点坚决集中优势的兵力，采用闪电般的速度，去攻击分散的敌人，并力图把他们消灭。

”将自己的优势集中起来，往往能想钉子一样挤进任何地方。

我们曾用这种方法，将一弱小组织逐渐变得强大起来，但仍有人认为只有全面发展才是正确的，也许他们没有见到弱小的现状。

40、一次良好的撤退，应和一次伟大的胜利一样受到奖赏。

撤退时要有全局的计划，有长远的目标，然后有步骤进行，只有如此，才不至于军心涣散，军备乱弃，兵败如山倒，给竞争对手以可乘之机。

“我们并非撤退，我们只是从另一个方向进攻。

”

领导者树立为新的方法

1、树立威信的一个方法：

就是做遵守制度的榜样。

作为一个领导者不可以凌驾于制度之上，如果你遵守制度，你手下的人不照干能行吗？

如果领导者都遵守制度，下级就会步步效法，人人都会忠实照办。

2、优秀的领导应该尽量表扬他的下属的才干和成就，要尽可能地把荣誉让给下级，遏制自己的虚荣心。

应该把自己摆在后面，这样下级就会为你尽心竭力。

3、事实上，除非你致力于培育人才，不然你自身是不会得到发展的。

一个优秀的领导者在他回顾自身的经历是，他会发现最高成果的阶段是他帮助培养一批人才的时候，如果能为组织培养出一批优秀的管理人员，这对组织是大有益处的，即使其中有些离开本组织去其他组织就职。

4、一个领导人要培养你的下属不要只是提出问题，而是要他提出经过深思熟虑能解决问题的办法和建议，这种方法不仅可以节省不少你的时间，而且最重要的是培养下级才能的办法。

5、不要害怕承认错误，你会对某些人企图解脱自己的错误所花的脑筋和时间之多感到惊讶，其实这都是没有必要的，一个人不可能老是正确的。

如果有百分之六十是正确的，而他又能迅速改进其他百分之四十，那他就是非常了不起的人，大多数人尊敬那些直截了当承认错误的人的，这是大人物的特点。

6、如果有人犯错，那就好比把牛奶倒翻了，反正你也不能再喝了。

重要的是你应该用善意的态度去找犯错的人谈话，使他在谈话后下决心不再重犯这类错误。

可事实上，当人们碰到这种情况时，往往狠很的训斥犯错误的人，其结果，当他离开后必有怨恨之心，这样他一定无心去改正他的错误。

7、在允许犯错的组织环境里，假如属下搞某些革新未能取得预期的效果，管理人员的答复是这样的：

“你们从失败中学习到什么？

那好，就根据学到的东西，继续试验，直到取得成功为止”。

8、如果你不能将懒汉的人转变成勤勤恳恳的人，至少也得使他偷懒时感到不自在，别让你身边有懒汉，哪怕有一个也会后患无穷，那样你就别指望其他人好好工作了。

9、为了促进清晰的思考和快速的决策，领导者应定期要求各部门管理人简述本部门的现状，内容大致包含下列几项基本问题：

1.所处的竞争环境如何？

2.最近一段时间里，竞争对手有何作为？

3.在同期间内，你的对应措施是什么？

4.将来他们可能会如何攻击你？

5.你准备如何超越对手？

10、对组织取得成功要进行庆祝，庆祝活动虽小，但它是成功的一种标志，花点时间考虑一下哪些地方做对了，今后以发扬光大，我们都需要享受圆满成功的喜悦，使事业不断进步。

11、在小组或智囊团做决策时，投票表决是一种不好的方法，当我们投票表决时，总会有赢者和输者。

输者通常都具有报复心理，而且一个存在着赢者和输者的集体肯定会人心不合——将注定失败。

12、1967年，道格拉斯.麦格雷戈对信任下了这样的定义：

“知道对方不会精心地或偶然地、有意识地或无意识地不公正利用我。

此时，我可以完全放心地将我的处境、我的地位和我的尊严置于这个小组中；可以把我们的关系、我的工作、我的职业、甚至我的生活置于对方的手中。

”

13、在组织之内，信任的力量是很强大的，除非人们相信他们会得到公平的对待，否则他们不会尽力而为，我所知道创造信任的唯一方法，是展现你的价值观，然后说到做到，你必须言行一致。

14、一个领导者可以通过设定高于人们认为他们可以达到的标准来扩大组织的价值观。

我们使用的绩效标准是：

和世界上最好的一样。

人们通常可以达到找到达到目标的方法，他们梦想和寻求这种方法，诀窍是不要处罚没有达到的人，只要他们有所改善就奖励他们——即使他们尚未达到目标。

但是除非你把标准订得足够高，否则你永不知到人们能达到何种程度。

15、过去不少组织往往只注意鼓励它的成员去寻求能够节省下大笔金钱的重大革新措施，而忽略了小改小革，其实所有的小改小革积累起来就是大改革，就能产生大的经济效益。

所以：

所有组织成员必须在他们职责X围内不断寻找今天能着手改进的小事。

通往成功的关键是倡导一种企业文化，使各种各样的革新建议都自然得到采纳和鼓励，而不需要通过正规的奖励渠道去征求，只要尝试新方法就加以鼓励，即使不完善也没有关系。

如果死守这样的陈腐观念：

“我们一直是以这种方式生产的，它应该继续有效。

”那么在今天激烈竞争的环境上，这类组织将失去立足之地。

只有当全体与改革有关的人员都行动起来了，人人去发现问题，解决问题，努力改进工作，才能开始真正的改革。

16、应使组织成员比以往任何时候更深刻地感到，领导已将权力交给他们，从而使他们有一种“使命感”，组织成员一旦参与了管理，并且看到自己的成果，就会进一步产生一种“主人翁意识”，当组织成员尚未有参与的机会，尚未觉得自己也是企业的主人时，要求他们承担有关的责任，那是不现实的。

将组织的前景变成现实的唯一途径是让每一个人都以某些方式承担起改革组织的责任。

一个对改革缺乏热情，往往不是由于顽固不化，而是由于在他心目中，早已有了一个现成的模式作为他观察事物的基准，因此就认识不到实行改革有什么好处，除非他亲自参与了变革的实践，并通过他自己的经验，认识到心目中原先持有的模式并非那么完美，情况才会改变。

为了破除组织成员心目中这种固有的模式，需要有一种不同的经历，正因为如此，老的模式常常被“新”人或外来的人所改变。

在任何组织里，凡是管理员允许组织成员自己发现问题和解决各种问题的，他们总能取得非常出色的成绩，他们总想把自己的工作做得好一些，大多数人对自己有权进行革新感到很高兴。

假如每个成员都树立