二建管理绝密考点.docx

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二建管理绝密考点

2015全国注册二级建造师管理绝密考点

张景勋

2Z101000施工管理（20分左右）

1010施工方的项目管理

1.项目管理的内涵

项目管理的时间段

（实施期）（不是全寿命周期）实施期:

设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备、保修期

项目管理实施的途径

通过项目的策划（不是决策期策划）、项目控制

项目管理的主要任务

使项目的三大目标（费用、进度、质量）得以实现

决策阶段的主要任务

确定项目的定义

项目管理的核心任务

项目的目标控制

项目管理的类型

业主方（是核心）

投资方、开发方、咨询公司、监理

施工方

施工总承包方、分包方、施工总承包管理方、提供施工劳务的参与方

建设项目总承包方

设计和施工任务综合的承包、设计、采购和施工任务综合的承包

2.项目各参与方项目管理的目标、任务、涉及阶段

参与方

利益

涉及阶段

目标

任务

业主方

服务于业主的利益

涉及整个实施阶段

项目的三大目标

投资目标是指项目的总投资目标

进度目标是指项目动用或交付使用的时间目标

三管三控一协调

其中安全管理是最重要的任务

设计方

项目的整体利益和设计方本身的利益

涉及整个实施阶段

主要在设计阶段

设计的三大目标及项目的总投资目标

三管三控一协调

设计成本及投资控制

供货方

项目的整体利益和供货方本身的利益

涉及整个实施阶段

主要在施工阶段

自身的三大目标

三管三控一协调

建设项目工程总承包方

项目的整体利益和工程总包方本身的利益

涉及整个实施阶段

自身三大目标及项目的投资目标

注意P6

特点（基本出发点和主要意义）

三管三控一协调

总投资控制和总承包方成本控制

施工方

项目的整体利益和施工方本身的利益

涉及整个实施阶段、主要在施工阶段

自身的三大目标

二建考试必过

群314165047

3.施工总承包方与施工总承包管理方的比较

施工总承包方

施工总承包管理方

承担任务的方式

任务的执行和组织的总的责任

一般情况下，不承担施工任务，主要进行施工的总体管理和协调

与分包的合同关系

自行分包是合同关系

有可能与业主指定分包签约

一般情况下，不与业主指定的分包签订合同,由业主直接签订

相同点

都是对现场分包实施管理的第一责任人，都对现场分包承担相同的组织协调、管理的责任

2020施工管理的组织

1.系统目标及组织

影响系统目标实现的主要因素

组织、人、方法与工具组织是决定性因素

控制目标的措施

组织、管理、经济、技术组织措施最重要

2.组织论研究三项内容

组织结构模式

反映部门、人员指令关系、是相对静态

组织分工

反映工作任务分工和管理职能分工、是相对静态

工作流程组织

反映各工作之间的逻辑关系、动态关系

3.组织工具（四个图）（两个表

特征

表达的含义

矩形框的内容

作用

项目结构图P8

直线连接矩形框

（树状图）WBS

反映项目的所有工作任务

注意：

P11项目结构分解应参考因素3个有利于、2结合、2考虑

项目所有工作任务

是项目结构编码的依据

注意：

P12项目结构图及其编码是编制投资、进度、质量等编码的基础

组织结构图P13

单箭线连接矩形框

反映系统中各组成部门之间的（组织）指令关系

注意：

P13-P15三种组织结构模式

工作部门

是组织结构编码的依据

描述组织结构模式

合同结构图P13

双箭线连接矩形框

反映一个建设项目各参与单位之间的合同关系

各参与方

是合同结构编码的依据

工作流程图P23

单箭线连接矩形框

菱形框表示判别条件

反映组织系统中各项工作之间的逻辑关系

各项工作

是工作流程编码的依据

描述工作的流程组织

注意：

P23工作流程组织包括3个

三种组织结构模式的比较P13-P15

特征

指令源传递的特点

适用工程

职能组织结构 

传统的组织结构模式

有多个矛盾的指令源

一个上级可有多个下级（直接和非直接），一个下级可有多个上级（直接和非直接）

不适合大型组织系统

线性组织结构

是国际上常用模式

十分严谨的军事组织系统

指令源是唯一的一个

一个上级可有多个下级（必须是直接的），一个下级只能有一个上级

不适合特大工程，

矩阵组织结构

较新型组织结构模式

指令源为两个

当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门），进行协调或决策。

也可以事先约定采用纵或横指令为主

适用于大型项目上

两个表

编制步骤

反映的内容

相同点

工作任务分工表

P18

首先对管理任务进行详细分解

然后明确项目经理、主管部门或主管人员的工作任务

明确主办、协办、配合的部门

每一个任务至少有一个主办工作部门

物业运营部参与整个实施反过程

1.都是组织设计文件的一部分

2.项目参与各方都应编制各自的工作任务分工表和管理职能分工表

3.需要视工程进展做必要的调整

管理职能分工表

P20

首先对管理职能（提出问题、筹划、决策、执行、检查）进行详细分解

然后明确项目经理、各工作部门或各工作岗位对各项工作任务的管理职能分工

该表比我国多数企业习惯用岗位责任制描述每个工作部门的管理职能更清晰、严谨（不足以明确管理职能时，可辅以管理职能分工描述书P21

1030施工组织设计的内容和编制方法

1.施工组织设计基本内容

工程概况

施工部署及施工方案

合理安排施工顺序、确定主要工程施工方案

施工进度计划

反映最佳施工方案在时间上的安排

施工平面图

是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排

主要技术经济指标

衡量组织施工的水平、对施工组织设计文件的技术经济效益进行全面评价

2.三类施工组织设计比较

 类别

编制对象

内容比较（逐步细化）

施工组织总设计

整个建设工程项目

是战略部署、是指导全局性施工的技术和经济纲要

三类都有：

各项资源需求量计划

单位工程施组和施工方案都有

各项资源需求量计划

工程概况及施工特点分析

三类措施

单位工程施工组织设计

单位工程

简单工程，一般只编施工方案、施工进度计划和施工平面图

分部分项施工组织设计

特别重要、技术复杂

（深基础、无粘结力混凝土、特大构件吊装、大量土石方、定向爆破）

3.施工组织设计的编制程序

编制程序

注意

1.收集资料、调查研究

2.计算工程量

3.制定施工总体部署

4.拟定施工方案

5.编制施工总进度计划

6.编制资源需求量计划

7.编制施工准备工作计划

8.施工总平面图设计

9.计算主要技术经济指标

不可逆转的顺序（三步）：

拟订施工方案→编制施工总进度计划→编制资源需求量计划

可根据具体项目而定，往往可以交叉进行的：

施工的总体部署和拟订施工方案

1040建设工程目标的动态控制

1.项目目标动态控制的工作程序

动态控制的工作程序（3步）

项目目标动态控制的核心

①目标进行分解（确定计划值）

②实施过程中动态跟踪控制：

收集项目目标实际值

定期比较

纠偏

③如有必要调整目标

（原目标不合理或客观原因导致原目标无法实现）

定期将目标的计划值和实际值进行比较、发现目标偏离采取措施纠偏

2.项目目标控制的纠偏措施

组织措施

任务分工、职责、调换人员、调整工作流程、组织结构、会议协调二建必过群314165047

管理措施

调整管理的方法、手段、改变施工管理和强化合同管理、网络计划应用、价值工程方法应用、索赔

经济措施

和资金有关

技术措施

调整设计、改进施工方法、改变施工机具

3.动态控制方法的应用

程序（目标分解、动态跟踪、必要调整）

控制周期

进度控制

比较的工程内容应一致（定量数据比较）

1个月（重要项目一旬或一周）

成本控制

实际值与计划值的比较（定量数据比较）

内容包括：

合同价、投标报价、成本规划、实际成本、工程款支付

1个月

质量控制

质量目标包括施工质量、材料、半成品、成品、设备

 二建考试必过群314165047

1050施工方项目经理的工作性质、任务和责任

1.项目经理执业定义、合同约定条款

项目经理执业定义

我国

国际上

是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人

项目经理是一个工作岗位（由施工企业聘请决定）

建造师是专业人士的名称

并不一定是（大多数不是）企业法定代表人在工程项目上的代表人

项目经理不是一个技术岗位而是一个管理岗位

《合同示范文本GF-2013》下有关项目经理条款

履行职责的条件

有注册执业证书、签订劳动合同、社保证明、每月在现场时间不得少于合同约定天数

不得同时担任其他项目的项目经理

更换项目经理

承包人更换项目经理提前14天书面通知发包人和监理人

发包人要求更换项目经理、承包人接到通知14天改进、否则再次接到更换通知起28天

内换人

特殊情况项目经理授权，提前7天报发包人批准

2.项目管理目标责任书制定、编制依据

目标责任书制定

项目实施前由项目经理与法定代表人或其授权人协商制定

目标责任书编制依据

项目合同文件、组织管理制度、项目管理规划大纲、组织的经营方针和目标

3.《项目管理规范下》项目经理的职责、权限

项目经理的职责

1.项目管理目标责任书规定的职责

2.主持编制项目管理实施规划、并对项目目标进行系统管理

3.对资源进行动态管理

4.建立各项专业管理体系并组织实施

5.进行授权范围内的利益分配

6.收集工程资料、参与工程竣工验收

7.接受审计、处理项目部解散后的善后工作

8.协助组织进行项目检查、签定和评奖申报工作

项目经理的权限

1.参与项目招标、投标和合同签订

2.参与组建项目经理部

3.主持项目经理部工作

4.决定授权范围内项目资金的投入和使用

5.制定内部计酬办法

6.参与选择相应资质分包人

7.参与选择物资供应单位

8.在授权范围内协调与项目有关的内外部关系

9.法人授予的其他权力

4.项目经理的责任

管理责任

在工程施工中处于心地位、对工程项目施工负有全面管理的责任

处罚责任

由于主规原因、或工作失误有可能承担法律责任和经济责任

政府主管部门主要追究其法律责任，企业主要追究其经济责任，如果导致企业损失，企业也可追究其法律责任

1060施工风险管理

1.风险概念、风险等级确定、风险区域划分

风险是指不利事件或事故发生的概率及损失的组合

2.建设工程施工风险类型

组织风险

人员、能力、知识、经验

经济与管理风险

资金、现场防火施设的可用性及数量、合同、计划

工程环境风险

自然、水文地质、气象、火灾、引起火灾和爆炸的因素

技术风险

施工方案、工程物资、机械、设计文件

3.风险管理流程

风险识别

收集项目有关风险信息、确定风险因素、编制风险识别报告

风险评估

分析各种风险发生概率、分析风险的损失量、确定风险等级

风险响应对策

风险规避、减轻、自留、转移及组合

风险控制

对风险实施动态监控、记录、并提出预警及控制预案

1070工程监理的工作任务和方法

1.监理工作的4个特点

服务性

提供的不是工程任务的承包，而是管理服务

科学性

用科学的思想、组织、方法和手段从事工程监理活动

独立性

在组织上和经济上不依附承包商、材料和设备供应商

公正性

在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益

2.《质量管理条例》中有关规定

建筑材料、构配件和设备

未经监理工程师签字不得在工程上使用，不得进入下一道工序的施工

拨付工程款、竣工验收

未经总监理工程师签字，建设单位不得拨付工程款、不进行竣工验收

3.《安全管理条例》中有关规定、监理在工程各阶段工作内容

《安全管理条例》

中有关规定

按强制性标准审查施工组织设计

发现存在安全隐患，应当要求施工单位整改、情况严重的，应当要求暂进停工，并及时报告建设单位、施工单位拒不整改或不停工，监理应当及时向有关主管部门报告

监理工作内容

施工准备阶段

审查分包资质、参与设计单位向施工单位的设计交底、审查施工组织设计、对重点工程部位的中线和水平控制进行复查

施工阶段

核验测量放线、审查材料、设备、构配件质量证明及四新论证材料、审查施工单位安全组织机构、安全生产章制度的建立及专职安全人员的配备情况

竣工验收阶段

审查竣工验收申请、编写工程质量评估报告、组织工程预验收、参加业主组织的竣工验收

4.监理工作的两个文件

编制依据

编制主体

审批

编制内容

监理规划

监理大纲、监理合同、标准、设计文件

总监主持

监理单位技术负责人

在第一次工地会议前报业主

监理工作目标、内容、制度、程序、方法、措施

监理实施细则

监理规划、相关标准、施工组织设计、专项施工方案

专业监理工程师主持

总监理工程师

专业工程特点、监理工作流程

工作要点

5.旁站监理的相关内容

旁站监理概念

是对施工中的关健部位、关健工序的施工质量实施的全过程现场跟班的监督活动

旁站监理实施规定

施工企业需在施工前24小时书面通知监理机构

旁站监理记录的要求

需要旁站监理人员及施工企业现场质检人员的签字，否则不得进行下一道工序施工

旁站监理人员权限

发现施工企业违反工程建设强制性标准行为时，有权责令其立即整改，发现有可能危及工程质量的，应及时报告监理工程师或总监理工程师，由总监下达暂时停工令

2Z102000施工成本管理（27分左右）

2010建安费的组成与计算

1.施工成本管理的时间段、目的

时间段

从工程投标报价开始，直至项目结算、保修金返还为止，贯穿于项目实施的全过程

目的

在保证工期和质量要求的情况下，把成本控制在计划范围内，并寻求最大程度的成本节约

2.建安费的组成与计算

按

费

用

构

成

人工费（工人）

工资（计时计件、特殊、加班）奖金、津贴补贴区分企管费的3.6.7.10.

材料费

（施工耗费构成永久）

原价、运杂、运耗、采购保管（采购、仓储、工地保管、仓储损耗）

区分企管费的8（注意不包括3种，由建设单位在工程建设其他费中列支的）

施工机械费

（施工用）

折旧、大修、经常修、安拆及场外运费、人工费（操作机械）、燃料费、税费；仪器仪表（施工机械安装、检修）、摊销、维修费

区分企管费4.5

企管费

注意12担保费.14（技术开发费、投标费、保险费）p49

利润

企业自主确定

规费（按规定交）

社会保险费（区分企管费6）（养老、失业、医疗、工伤、生育）、住房公积金、排污费

税金（按国家税法规定）

营业税、城市维护建设、教育费附加、地方教育附加，区分企管费中13

费用计算P54、P55P56

材料单价、台班折旧费、综合税率

按

造

价

形

式

P51

分部分项工程费

按各专业计、施工单位自主报价

措施项目费（9项）

安全文明施工费（注意临时设施费）、夜间施工、二次搬运、冬雨期、已完工程保护、定位复测、特殊地区施工、大型机械进出场安拆、脚手架搭拆

其他项目费

暂列金额（由建设单位暂定、未确定价格的材料、可能发生的工程变更、索赔、现场签证费）

计日工（建设单位提出的图纸以外的零星工作、由施工企业自主报价）

总承包服务费（配合、协调业主专业工程、甲供材料管理）由施工企业自主报价）

规费（按规定应交）

五险一金、排污费

税金（国家税法规定）

四种税

计价、P56、P57

综合单价构成（人+材+机+企管费+利润）

暂列金额如有余额归建设单位、计日工由双方按施工中的签证计价

总承包服务费由建设单位编制，施工企业自主报价。

按签约合同价执行

规费、税金不得做为竟争性费用

3.工程量清单计价的规定

清

单

计

价

规

定

1.国有资金投资必须实行工程量清单计价、非国有资金项目宜采用，清单应采用综合单价计价、安全文明施工费不得做为竟争性费用

2.工程量清单作用构成（5大清单）、清单作用（P58）、综合单价的构成（人、材、机、管理费和利润）

3.工程量确定：

招标人按施工图尺寸和清单计算规则确定的工程净量、竣工结算时按双方在合同中约定应予以计量且实际完成的、按清单计算规计算的实体工程量为准

4．综合单价的计价程序：

确定组合定额子目、计算子目工程量、测算人、材、机消耗量、确定人材机单价、计算人材机费用、计算企管费、利润、求出综合单价（人+材+机+管理费+利润）／清单工程量）

5.措施项目清单（3种计价法适用情形：

综合单价法、参数法计价、分包法）

6.投标报价规定：

不得高于招标控制价、不得低于成本价、报价计算必须与采用的合同形式一致、必须执行计价规范强制性规定、填报单价工程量必须与招标工程量一致、报价应以施工方案、技术措施作为基本条件、

7.报价之前首先复核工程量、编制计价表（核心是确定综合单价）

8.项目特征描述决定工程价值（是确定综合单价最重要的依据）、招标文件项目描术与图纸不符以清单为主、清单描述与实际施工不符以实际为主按合同约定重新确定单价,招标文件中确定了暂估价的材料，暂估的单价计入综合单价中

9.投标报价不能总价优惠，只能反映在综合单价中

2020建设工程定额

1.定额分类

定额分类

内容

按生产要素

人、材、机定额

按编制程序和用途

施工定额、预算定额、概算定额、概算指标、投资估算指标

编制单位和适用范围

全国、行业、地区、企业

投资的费用性质

建筑、设备安装、建筑安装、工具、器具、工程建设其他费用

按编制程序和用途

定额分类

编制对象

用途

定额之间的关系

施工定额

（企业性质）

工序

编制施工预算、作业计划、签发施工任务

单、签发限额领料单

分项最细、定额子目最多、是基础性定额

预算定额

（社会性质）

分部分项工程

编制施工图预算、确定工造价、控制工程

投资

概算定额

扩大的分项工程

编制扩大初步设计概算、确定项目投资额

概算指标

整个建筑物或构筑物

编制设计概算、年度投资计划

投资估算指标

独立的单项工程

编制投资估算、计算投资需要量

2.人工定额编制（拟定正常的施工条件、定额时间）

工作时间

必须消耗时间

有效工作时间

基本工作——砌体、刷漆

准备与结束——领料、交接班、布置场地

辅助工作——筛沙、淋灰、机械上油

休息时间

喝水、上厕所、恢复体力

不可避免中断时间

工艺特点引起的换工具、装卸等待

损失时间

多余和偶然

出差错返工、抹灰补洞口

停工

材料供应不及时、组织不善、停水、停电、下雨

违背劳动纪律

迟到、早退、离岗、干私活

人工定额表示

二者互为倒数

（每工日8小时）　时间定额——工日／㎡（m3）

产量定额——㎡（m3）／工日

人工定额制定方法

技术测定法（测时法、写实录法、工作日写实法测工时消耗）

统计分析法：

适用于施工条件正常、产品稳定、工序重复量大和统计制度健全

比较类推法:

用于产品规格多，工序重复、工作量小的施工过程

经验估计法:

通常做为一次性定额使用　

2施工机械定额编制（拟定正常的施工条件、定额时间）

机械工作时间

必须消耗时间

有效工作时间

正常负荷

有根据地降低负荷下（装大体积物料）

不可避免的无负荷工作时间（试车、压路机调头）

不可避免中断时间（卸料等待、机械加油、工人休息）

损失时间

多余工作（未供料机械空转）

低负荷下工作（装量不足）

停工（供料不及时、停水、停电、下雨）

违背劳动纪律（迟到、早退、离岗、干私活）

机械台班定额表示

机械台班产量定额㎡（m3）／台班（8小时））＝净工作时间×生产率×利用率

机械时间定额（台班／㎡（m3））＝1／机械台班产量定额

机械台班人工时间定额：

小组成员总人数×机械时间定额＝小组人数／机械台班产量定额

2材料定额编制

材料定额包括

净用量+不可避免的废料和损耗

净用量的确定方法

理论计算

测定

图纸计算

经验法

材料定额表示

损耗率＝损耗量∕净用量X100％

周转材料定额表示

一次使用量（企业组织施工用）

摊销量（企业成本核算用）

2030工程价款约定与工程结算

1.在工程量清单计价模式下合同形式的选择：

工程量清单计价模式，宜采用单价合同、而且实践中最常用的是固定单价合同

2.合同价款约定

合同价款约定的时间

招标工程：

合同价款应在中标通知书发出30天内承发包双方书面合同中约定、不得违背实质性内容、招

标文件与投标文件不一致以投标文件为准

非招标工程：

承发包双方合同中约定

3.工程量计量

计量原则

按国家计量规范和工程量计算规则、承包人原因超出合同工程范围的施工或返工的，工程量不予计量

计量时间

承包人按合同约定的计量周期和时间，向发包人提交当期已完成工程量报告，发包人收到报告后7天内核实

4.合同价款调整

合同价款调整程序

出现合同价款调增事项后，承发包双方应在14天内向对方提交合同价款增减报告和相应资料

法规政策变化

基准日（投标截止日前28天或签订合同前28天）后发生变化应调整、承包人原则导致工期延误，合同价

款调增的不予调整，调减的予以调整

工程量偏差

超15%，增加部分综合单价调低、低于15%，减少部分综合单价调高

计日工

完成工作后24小时内向发包人提交现场签证报告一式三份，发包人在收到报告后2天内确认

物价变化

材料、设备价格变化未约定，变化幅度超5%，超过部分按价格指数调整或造价信息差额调整法调整

不可抗力

发包人、承包人费用分担原则

提前竣工

压缩工期的天数不得超定额工期20%、超者明示增加的赶工费用

5.变更、索赔与签证的规定

变更项价款确定

已标价工程量清单中有的、就采用、无适用的有类似的就参照、无适用和类似的，由承包人提出报发包人

确认

索赔费用

人工、材料、设备、利润、《标准施工招标文件》，获得工期、费用、利润补偿的条件

索赔费用计算方法：

实际费用法（最常用）、总费用法、修正的总费用法

现场签证

承包人在收到发包人指令后7天内，向发包人提交现场签证报告、发包人48小时内核实确认，签证工作完

成后7天内，承包人按签证内容计算价款，报发包人确认后，与进度款同期支付二建必过群314165047

合同价款期中支付

结算方式特点、适用情形

预付款额度、支付时间、扣回点计算、预付款保函处理

进度款支付额度、支付程序、安全文明施工费支付时间、额度、竣工结算申请提交、结算款支付时间

2040施工成本管理与施工成本计划

1.施工成本构成及成本管理的六个环节

施工成本构成

直接成本（构成实体或辅助、可直接计入）：

人、材