领导管理技能案例三国演义中的领导权变思想.docx

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领导管理技能案例三国演义中的领导权变思想

案例1、三国演义中的领导权变思想

在《三国演义》中，有许多体现领导权变的思想和案例，既有正面的经验，也有反面的教训。

其中，马谡失街亭、诸葛亮演空城计的故事就是一个经典的反面案例。

三国时代，魏文帝太和三年（22）年，蜀国丞相诸葛亮率领大军北伐，布阵于渭水沿岸的祁山，从西边进攻魏国。

魏文帝曹丕为了抵御蜀国大军，把大本营迁到长安，同时起用名将司马懿作为统率，率兵迎战。

司马懿足智多谋，是当时唯一能够与诸葛亮一比高低的将领。

诸葛亮打听到由他来担任统率，就派手下大将马谡，率兵前往固守处于粮道关口的街亭。

马谡精通兵法，才华横溢，他所献的许多计策都被诸葛亮所采纳，深得诸葛亮的赞赏和信任。

马谡到了街亭之后，不顾诸葛亮在出发前的一再叮嘱，必须在当道下寨，而是按照熟读的兵书，擅作主张，将营盘设置在山顶上。

按照兵书上所讲的，“凭高视下，势如破竹”，“置之死地而后生”等，占领高处，可以从高处轻易地观察到敌人的行动，并且由上往下，可以一鼓作气，势如破竹地击败敌军。

司马懿率领大军，向街亭进发。

可听说蜀军已经严阵以待，不得不由衷地佩服诸葛亮的谋略。

但当他看见蜀军在山顶上安营扎寨时，却大笑起来，立即派兵包围了蜀军下寨的小山，切断了蜀军的水源。

马谡的军队由于被切断了水源，又看到被魏军重重包围，于是军心大乱，终于在三天时间内，土崩瓦解。

蜀军痛失街亭，演出了一幕让世人不胜惋惜、发人深省的“孔明挥泪斩马谡”的悲剧。

由于马谡军事失误丧失街亭战略要地，面对司马懿大军压境，诸葛亮不得不调整战略，准备撤退。

就在诸葛亮分拨已定，先引5000兵去西城三县搬运粮草，身边只留有2500人之际，忽然报说司马懿率15万大军往西城蜂拥而来，处在这个弹丸之地的2500人马，听到这个消息后尽皆失色，皆感死期将至。

但是诸葛亮却号令四门大开，旌旗藏匿，只叫几个老人四处打扫卫生。

自己鹤氅纶巾，引二童登上城楼，“焚香操琴”，神情自如，悠然自得。

司马懿见状之后，以为城里埋伏着重兵，诸葛亮城上弹琴是诱兵之计。

于是引军而退。

诸葛亮得以转危为安，安全撤退。

（参见罗贯中：

《三国演义》第九十五回“马谡拒谏失街亭，武侯弹琴退仲达”，岳麓书社，1986年版，第503页－509页。

）

案例讨论与思考：

1．结合案例材料谈谈权变式领导的重要性。

2．结合案例材料分析进行权变式领导应该具备的素质修养。

3．结合案例进一步分析领导权变理论的局限性。

案例2、拿破仑的激励艺术

物质能对人的行为起激励作用，关键是物质能够满足人的生理需要。

尽管拿破仑说过，“金钱并不能购买勇敢”，但是为了保持部队的高昂的士气，他总是慷慨地对立下战功的官兵们给以物质奖赏。

在征服普鲁士、打败沙俄签订合约以后，他一次奖给乌元帅100万金法郎，贝尔蒂埃元帅50万金法郎，内伊元帅30万金法郎。

其他的元帅和军官，以及所有实际参加战斗的官兵都得到奖赏，而且负伤的比未负伤的多得两倍。

拿破仑非常善于运用情感激励官兵士气。

在征服意大利的一次战斗中，拿破仑夜间巡岗查哨，发现一名哨兵斜倚着树根睡着了。

他没有喊醒哨兵，却拿起枪替他站岗约半个小时，哨兵从沉睡中惊醒，认出了正在替他放哨的司令官，十分惶恐和绝望，跪倒在他面前。

拿破仑却和蔼的说：

“朋友，这是你的枪。

你们艰苦作战，又走了那么长的路，你打瞌睡是可以谅解的；但是目前，一时的疏忽就可能断送全军。

我正好不困，就替你站了一会儿，下次可要小心。

”众所周知，哨兵在岗位上睡觉时要以军纪论处的，但是拿破仑对长途跋涉、疲惫不堪而偶尔失职的哨兵却没有那样做，而是从情感出发批评哨兵，这就使得官兵从内心拥护他、爱戴他，并不折不扣地执行他的命令。

最使下属信服的是拿破仑能够在关键时刻做出某种近乎奇迹的行为来影响和激励自己的下属和士兵。

1799年，法军从叙利亚向埃及撤退时，由于鼠疫猖獗，法军患者甚多，其他伤病员也不少。

拿破仑在撤退的命令中明确规定，把所有的骡马和车辆全部用来运载伤病员，全体高级将领都要徒步行军，不准有任何特殊。

当时，管理马匹的军官认为总司令应当例外，去请示拿破仑留下那匹马。

拿破仑当场勃然大怒，大声喊道：

“全体步行我第一个先走！

难道你不知道命令吗？

”这个举动迅速传遍全军，产生了巨大的影响力。

正是拿破仑本人的坚毅勇敢和在关键时刻的以身作则，对于保持和提高部队的士气及战斗力起到了巨大的甚至是决定性的作用。

一个优秀的领导者应该通过自己的示范行为，去激发下属的积极性，给下属以信心和力量。

（参见：

案例讨论与思考：

通过阅读上述资料，结合激励理论分析拿破仑的激励艺术。

案例3、周恩来的人格力量

周恩来是一位伟大的政治家和外交家，他以渊博的知识、卓越的才能、高超的领导艺术、崇高的人格力量、创造性的外务活动，赢得了中国人民和世界人民的拥护和爱戴，特别是他的人格力量，在领导过程中更显示出独特的魅力，产生巨大的作用。

一、实事求是，言行一致

周恩来在长期的领导工作中，始终坚持实事求是的唯物主义路线，提倡表里如一，力求言行一致。

周恩来一贯主张领导者事事要“躬行实践，以为倡导”。

他在为雷锋的题词中，特别提出要学习他“言行一致的革命精神”。

50年代末，“五风”盛行，说假话、言行不一致等直接影响了我国的经济建设和其他各项事业的顺利发展。

1962年，在福建召开了扩大的中央工作会议。

周恩来在福建组讲话时说，经济工作应实事求是，“要说真话、鼓真劲、做实事、收实效”。

他创造性地把实事求是的思想路线进一步具体化。

为了做到言行一致，他要求各级领导都要注意调查研究。

60年代，我国农村办公共食堂曾热闹一时，但不多久人民群众便意见纷纷，要求取消公共食堂。

为了彻底摸清情况，他在百忙中抽空到河北省邯郸地区农村进行实地调查，亲自掌握第一手材料，写出《关于食堂和评记工分等问题的调查》，对指导当时的农村工作，减少失误，起了积极作用。

“文革”中，周恩来身处困境。

晚年，他胸前一直佩带着一枚“为人民服务”的徽章。

他曾对一位来探望他的烈士子女说：

“在‘文革’中，我只有八个字：

鞠躬尽瘁，死而后已。

”他那时不赞成搞“文革”，而当他看到硬顶不行时，毅然把全身心都投人到工作中去，尽力为人民多做工作，实现他“为人民而死”的誓言。

就在他去世前一天的晚上，总理对守候在他身边的医生说：

“我这里没有什么事了，还是去照顾别的生病的同志，那里更需要你们。

”这是他留下的最后一句话，也是一句永远回荡在人民心中的话。

二、严于律己，宽以待人

周恩来认为：

“领导者的权威不是从掩饰错误中而是从改正错误中提高起来的；不是自吹自擂而是从埋头苦干中培养起来的。

”他一贯坚持“对自己应自勉、自励，应该严一点；对别人应该宽一点，即‘严于律己，宽以待人’”。

周恩来对自己一向高标准、严要求，有时甚至显得非常“苛刻”。

在生活上，他艰苦朴素，反对骄奢。

建国后，他住在中南海西花厅，然而功高不奢，勤俭为本。

他有一块浴巾，共补了14块补丁。

日本友人冈崎嘉平先生发现总理的衬衣袖口都磨破了，感动万分。

回到日本后，冈崎先生每当提及此事，都泪流满面，泣不成声地说：

“周总理是我人生师长，恐怕也是我尊为师长的最后一个人了。

”在工作中，周恩来反对特殊化，反对以权谋私。

建国前，他的兄嫂曾想让他给找个职位，他在回信中写到：

“人生赖奋斗而存。

”建国后他出任国家总理，更是廉洁为政，两袖清风，充分显示出一个共产党人的高风亮节。

有一年，淮安人民为表达对总理的敬意，托人捎给他一些莲子藕粉等土特产。

总理不便退回，让办公室工作人员写信给准安县委，批评他们这样做不好，并寄去100元钱（远远高于家乡人民捎给总理的物品的价格），这使家乡人民深受教育。

在家庭生活中，周恩来对亲属及其子女也从严要求，严字当头。

他教育晚辈有三条戒律：

一是“要不靠关系自奋起”。

他谆谆告诫应他之召来京读书的侄儿周尔辉：

不论是填表或谈话都不要透露和总理的关系。

尔辉自强不息，考上了大学，并留校任教。

直到发展他入党时，组织上到准安调查他的社会关系时，才知道原来他是周总理的侄儿。

二是“要不搞特殊化”。

他一再告诫晚辈：

“要特殊的话，那只能在工作中做出特殊的成绩来。

”三是要“艰苦奋斗一辈子”。

他要求子女们“要使艰苦朴素成为我们的美德”。

在精神生活方面：

“我们应该把整个身心放在共产主义事业上，以人民的疾苦为忧，以世界的前途为念。

”在他的教育下，他的侄儿和侄女都到最艰苦的地方去工作。

周恩来对自己严字当头，对别人却宽以相待，他从不把自己的观点和意志强加于人；主张让不同的意见在争辩中发现真理；主张求同存异，达成共识，团结一致向前进。

著名的教育家、原南开大学的校长——张伯苓，曾是周恩来的老师，后来做了国民政府考试院长。

建国后，周恩来并不勉强要张伯苓表明态度，而是主动把老师从重庆接回天津，且多次去探望。

周恩来的关怀使张伯苓老先生的认识逐渐提高，也从周恩来身上看到了共产党人的光明磊落。

1951年，张伯苓逝世前，在《人民日报》上发表文章，盛赞共产党领导下的新中国。

三、顾全大局，相忍为党

周恩来认为，领导者必须有全局观念，要不计名利，能曲能伸，“领导者在必要时应忘记他所受的屈辱。

”正是凭着这种全局观念和不计名利的人格修养，使他能在困境中多次维护了党的团结和国家的统一，起到中流砥柱的作用。

美国前总统曾这样评价说：

“周恩来是保住党和国家统一的伟大调和者。

”

在江西苏区时，周恩来在党内的地位比毛泽东高。

1932年7月，中央局提出由周恩来兼任红一方面军的总政委；在宁都会议上，大多数人批评毛泽东在军事上有“左”倾思想，周恩来再次决定把毛泽东召回后方，由自己负战争领导的总责任，并再一次提出：

毛泽东的经验、长处和兴趣在军事。

他坚持在两个方案中选一个：

或由周负责，毛作为助理；或由毛负责，周作为监督。

从这件事中不难看出，周恩来对个人之地位、名利看得甚轻，尽管大家由于折服其才能而推举他做总政委，但他坚决不同意。

后来在遵义会议上，也正是由于周恩来的顾全大局，才保证了会议的成功和会后逐步确立了毛泽东同志在党和军队中的领导地位。

建国后，周恩来在反冒进和“文革”中更表现了照顾大局，相忍为党的高尚人格。

这种人格力量，在那个特殊历史时期鼓舞了一大批老革命家，坚定了他们的共产主义信念。

从1955年开始，我国经济建设中出现了急躁冒进的苗头，周恩来敏锐地发现了这一问题并实施了反冒进的一些措施。

但由于当时认识上的偏差，毛泽东同志带头提出了脱离我国生产力现状的“赶超战略”。

1957年，毛泽东认为反冒进阻碍了经济建设的发展，1958年初，又把反冒进提高到反马克思主义的高度，把反冒进的人视为“促退派”，认为他们“离右派只有五十米了……”。

很显然，这是对周恩来说的。

那时周恩来心情很沉闷，但为了国家、民族和党的利益，他把个人的名利抛到九霄云外，带领周围的同志们团结奋斗、勤恳工作，以尽量减少由于思想路线失误而带来的损失。

当时，许多人被大跃进冲昏了头脑，提出上“三峡工程”。

总理考虑到国力已十分脆弱，如再上这样巨大的工程，必将导致国民经济的崩溃。

他从全局出发，苦口婆心地说服各方面，终于没让“三峡工程”上马，使国民经济避免了一场雪上加霜的灾难。

“文革”中，周总理的处境十分艰难。

林彪和江青反党集团，想借打倒一大批老干部以达到篡党夺权的目的。

总理认为老一辈革命家是党和人民的宝贵财富，他宁可拼着自身，也要保护他们。

1967年7月，江青等人趁毛泽东不在京之际策划了100多个群众组织，共5000多人，在中南海西门外安营扎寨，要把刘少奇揪出中南海。

周恩来面对困难，镇定自如，独撑危局，表现出一个共产党人的超常品德。

他亲自打电话批评群众组织的头目，他坚定地说：

“中南海是党中央所在地，你们要想冲进中南海，除非从我身上踏过去。

”他凭着崇高威望、高尚的人格和革命气概，保护了刘少奇、邓小平等一批老革命家。

四、谦和待人，襟怀坦荡

周恩来学贯中西，但谦虚为本，求索不已。

他在对文艺界的一次讲话中说：

“我今天说的这些话不一定对，我是树个‘的’让大家来射，树个耙子，让大家来攻攻。

”他的谦虚和不自以为是，使他赢得了朋友们的理解和信任。

而且他不断进取，主张“人生有限，知识无限，到死也学不完，改造不完”，要“活到老，学到老，改造到老”。

他的好学，使他获得了广泛的尊敬和爱戴。

周总理和人民心连心，人民更热爱周总理。

一位日本友人曾记下下面感人的一幕：

周总理的葬礼已举行过一个礼拜了，而北京饭店的女工作人员常常聚在二楼的一个房间里抱头痛哭。

这位记者动情地写道：

“我完全没有料到周总理竟是这样受到普通人民的衷心受戴的领导人。

”

周恩来长期主持我党的统一战线工作，建立了特殊的历史功勋。

他在同党外人士的交往中更主张襟怀坦荡，以心换心，他指出首先要平等相待。

“只有把对方当作朋友，人家才会把你当作朋友。

”其次，他认为对朋友要坦诚为本。

他指出：

“对党外人士要真诚和蔼，不要虚伪。

”对待人民群众和党外人士要一视同仁，“凡是在广大群众中做的事情，都应真诚地向党外人士讲清楚。

”再次，要尊重人家的意见，话要让人家说完，“要让党外人士做到‘知无不言，言无不尽’”“使他们在各种会议上敢于讲话”。

他提倡共产党人要敢于交畏友和净友。

最后，他认为要关心朋友的具体困难，帮助解决各种实际问题。

解放前，著名经济学家马寅初先生因抨击官僚资本而被逮捕。

周恩来四外奔走，将他营救出来，但蒋介石不准马先生任公职、教书、讲演和发表文章，马寅初的生活一时拮据。

周恩来指示重庆的《新华日报》全文刊载马的《中国工业化与民主》一文，并致送最高稿酬，在当时国统区知识界传为佳话。

1957年，马寅初先生因发表《新人口论》被打成“中国的马尔萨斯”，受到不公正的待遇。

康生等人要把马划成右派，周恩来坚决保护，使马先生幸免于难。

1972年，90高龄的马寅初患直肠癌，经总理亲自批示给先生施行手术治疗，使其身体基本康复。

而就在此间，总理本人却不幸得了癌症。

周总理在去世前，还专门让自己的护理医师去看望马寅初，他自己仍不放心，又亲自打电话询问服用什么药。

马老从他与周恩来的几十年交往中得出一个结论：

周恩来是最得人心的党员。

周恩来一生结交的普通群众和党外民主人士无数，他以自己的人格力量影响了、教育了、团结了人们，人们都视他为知音和引路人。

（参见周显信：

《论周恩来的人格力量》，徐州师范学院学报（哲学社会科学版），1996年第1期。

）

案例思考与讨论：

1．结合上述正反两个方面的案例，谈谈领导的本质是什么？

 2．结合案例谈谈如何正确理解和对待领导者的权力？

案例4、沟通方式之一——暗示的运用

“暗示”是用含蓄、间接的方式对人的心理和行为产生影响，使其主动地接受一定的观点或信念的一种方法。

那么，如何有意识地、科学地运用暗示进行沟通，以促进企业管理呢?

下面是暗示在企业管理中运用的实例。

一、宣传材料透出的信息——把什么样的“家底”交给职工

两个同处一地的困难企业，产品品种、产量、质量、市场定位都相差无几，在扭亏脱困工作中，两家企业都将“家底”向职工敞开。

此后，A厂群情振奋，上下一心，生产逐步走上良性循环；而B厂却人心涣散，生产经营形势江河日下，最终“关门大吉”。

为什么处境相同的企业会得到如此不同的结局呢?

答案会有很多，但我们仅从两家企业发给职工的宣传材料中便可觅得一些端倪：

A厂的材料以数据的形式将企业的设备、产品、财务等情况客观地向职工公开，又以大量篇幅介绍了产品市场前景、设备潜力、企业合作意向等，并着重介绍了企业近期规划，使职工在了解企业困难情况的同时，看到企业为摆脱困境所采取的积极措施，增强了战胜困难的信心。

而B厂的宣传材料却连篇累牍地充斥着诸如“负担过重、设备老化、工艺落后……”、“虽……但企业已到了破产的边缘”等丧气话，无意中透露出这样的信息：

我们已经尽下最大的努力，但企业实在是不行了!

形成文字的东西尚且如此，领导在大会小会上的即兴发言就更难以把握了。

在频繁接受这样的暗示后。

职工的思想情绪怎能不受影响?

!

长此以往，企业若不破产才是怪事!

当然，这样说并不表示应当向职工隐瞒实情，更不是要欺骗、愚弄职工。

关键是企业应当清楚，要向职工传达一种怎样的信息。

对于有利于企业发展的，要说深说透，重点强调；而对那些不利于企业发展的事实则应进行适当的技术处理，以淡化负面暗示。

与此同时，还应当针对企业现状积极开展工作，以激发员工的生产积极性。

这将大大有助于增强企业的凝聚力，为企业最终脱困打下坚实的基础。

二、皮格马利翁效应——你希望员工成为怎样的人

古希腊神话中有这样一则故事：

有位叫皮格马利翁的国王，把自己全部的热情和希望投注于自己雕刻的美丽少女雕像上，对其产生了爱恋之情。

日复一日，为他的真情所感，雕像居然活了，皮格马利翁如愿以偿地与之结成伉俪。

神话传说当然不足为信，但以这位国王名字命名的“皮格马利翁效应”却向我们揭示了这么一个有趣的心理现象：

暗示者有意无意地通过各种态度、表情与行动，把暗含的期望微妙地传递给被暗示者，一旦对方出现与期望相同的行为，便会强化暗示者的期望，刺激进一步的期望行为，使被暗示者向暗示目标逐步接近。

如此反复循环，形成正向反馈，最终会使被暗示者达到或超越期望目标。

老李奉命调任电机维护班班长，这个班是车间有名的后进班组，纪律松弛，工作效率低下，人员关系紧张……。

老李到任后欣喜地发现，班组成员虽有这样那样的毛病，但却都有一个共同的优点：

头脑灵活。

从这一点人手，他带着大伙儿搞技改、挖潜力，对工作出色的职工给予奖励并要求车间通报表扬。

慢慢地，这个班的设备运转率、完好率开始直线上升，车间上下逐渐对这个班组改变了看法。

在厂里开展的合理化建议活动中，他们又夺得六项大奖，成为全厂之最，厂工会、职工读书自学领导小组以及车间都给予他们嘉奖。

荣誉纷至沓来，班组成员再也不愿继续散漫下去，主动遵守各项规章制度，大家都在一门心思搞工作，人际关系也自然缓和起来。

终于，这个昔日的落后班组一跃成为全厂闻名的模范班组。

员工表现得如何，在很大程度上取决于领导者对他们的期望，这电是一种沟通。

如果您希望员工个个出类拔萃，那么，请多注视他们的闪光点，多给他们一些关爱，您一定会如愿以偿的。

三、《厂长令》带来的恶果——如何引导职工正确对待工作

某厂新开发的产品存在两个问题：

一是外观设计不合理，难以吸引消费者；二是产品内在设计尚不完善，影响产品的功能扩展。

在分析了产品滞销的原因后，厂长认为内在设计虽有问题，但却不影响基本功能，而且．解决这一问题的难度较大。

因此，为了尽快打开销路，决定首先对外观设计进行改进。

技术开发部的孙工程师却认为，改进外观确能暂时打开销路，但紧接着用户便会因产品无法进行功能扩展而恼火，势必影响以后的销售。

在据理力争未果的情况下，他未经领导许可，开始对影响产品功能扩展的问题进行攻关。

经过一段时间的奋战，这一问题终于得到圆满解决。

此时孙工却犯了一个致命的错误——擅自下达改进产品的生产计划书。

此举造成企业原材料的部分报废，厂长大为发火，一纸《厂长令》将孙工调至生产线干操作工，全厂为之哗然。

从那以后，只要有人琢磨着要改进什么，便会有人提醒“是不是想当第二个老孙?

”

在孙工的身上确实存在一些问题，他打乱了企业管理的程序、超越了自身的职责范围，给企业造成了一定的经济损失……所有这些都是应当严厉批评的。

但他急企业所急的出发点、勤奋扎实的工作作风却是值得肯定的，而且改进后的厂品在功能上上了一个档次，对于企业的长远发展无疑是极有意义的。

但厂长不问青红皂白的《厂长令》却想向职工透露了这样一条错误的信息：

领导没有交待的事情千万干不得，否则“吃不了兜着走”!

如此一来，谁还敢思考如何改进工作呢?

案例思考与讨论：

1．结合有关沟通的理论，分析暗示是不是一种有效的沟通方式。

2．结合上面的几个示例，你认为在什么情况下，使用暗示的方法沟通的效果比较好?

3．在人际关系中，你会经常应用暗示的方法吗?

你认为效果如何?

案例5、有效的授权

刘民和王东分别是一个公司中两个不同部门的经理，在某一天同车上班的路上，他们彼此讨论着自己的管理工作。

在交谈中发现，刘民特别为两个助手伤脑筋。

他抱怨说：

“这两个人在刚进公司时，我一直耐心地告诉他们，在刚开始工作时，凡是涉及到报销和定货的事都要事先与我商量一下，并叮嘱他们，在未了解情况之前，不要对下属人员指手划脚。

但是，到现在都快一年了，他们还是什么事情都来问我。

例如，王大同上星期又拿一笔不到1000元的报账单来问我。

这完全是他可以自行处理的嘛!

两周前，我交给孙文国一项较大的任务，叫他召集一些下属人员一起搞，而他却一个人闷头搞，根本不叫下属人员来帮忙。

他们老是这样大小事情都来找我，真没办法。

”几乎与此同时，刘民的二位助手也在谈论着自己的工作。

王大同说：

“上周我找刘民，要他签发一张报账单。

他说不用找他，我自己有权决定。

但在一个月前，我因找不到他曾自己签发过一张报账单；结果被财务部退了回来，原因是我的签字没有被授权认可。

为此我上个月曾专门写了一个关于授权我签字的报告，但他一直没有批下来，我敢说我给他的报告他恐怕还锁在抽屉里没看过呢！

”

孙文国接着说：

“你说他的工作毫无章法，我也有同感。

两周前，他交给我一项任务，并要我立即做好。

为此我想得到一些人的帮助，去找了一些人，但他们却不肯帮忙。

他们说除非得到刘民的同意，否则他们不会来帮我。

今天是完成任务的最后日期，我却还没有完成。

他又要抓我的辫子了，又要把责任推给我了。

我认为，刘民是存心这样的，他怕我们搞得太好抢他的位子……”

案例思考与讨论：

请就本例中的授权问题谈谈你的看法，你认为刘民与他的两个助手应如何改进他们之间的关系?

案例6、领导者应具备的素质

苏·雷诺兹（SueReynoIds），今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。

在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。

目前，她已接受该公司的邀请，毕业之后将加入互助保险公司成为保险单更换部的主管。

康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多名员工。

公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对所有员工十分信任。

苏将要承担的工作要求她直接负责25名职员。

他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将被取消，还需要通知销售部。

苏工作的群体成员全部为女性，年龄跨度从19岁－62岁，平均年龄为25岁。

其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月1420美元－2070美元。

苏将接替梅贝尔?

芬彻的职位。

梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。

苏去年夏天曾在梅贝尔的群体里工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。

她预计除了丽莲?

兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。

丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年，而且作为一个“老太太”，她在员工群体中很有分量。

苏断定，如果她的工作得不到丽莲?

兰兹的支持，将会十分困难。

苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。

因此，她一直在认真思考一名有效的领导者应具备什么样的素质。

案例思考与讨论：

1．影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？

2．你认为苏能够选择领导风格吗？

如果可以，请为她描述一个你认为有效的风格。

如果不可以，请说明原因。

案例7、王永庆——台湾的传奇人物

在世界化工行业，台塑董事长王永庆在台湾是一个家喻户晓的传奇式人物。

他把台湾塑胶集团推进到世界化工工业的前50名。

台塑集团取得如此辉煌的成就，是与王永庆善于用人分不开。

多年的经营管理实践令王永庆创造出一套科学用人之道，其中最为精辟的是“压力管理”和“奖励管理”两套方法，王永庆在总结台塑企业的发展过程时说：

“如果台湾不是幅员如此狭窄，发展经济深为缺乏资源所苦，台塑企业可以不必这样辛苦地致力于谋求合理化经营就能求得生存及发展的话，我们是否能做