管理经销商的13个重点.docx
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管理经销商的13个重点
经销商管理的六脉神剑
在对经销商的管理上我们的区域经理常常会走极端,要么管理得太松,
使公司产品、政策被经销商玩弄于股掌,该给二三级经销商的返利不给;企业投入的促销品也挪用到其它品牌上;或者不执行公司的产品定价,甚
至低价窜货”等。
最严重的后果就是出现呆帐坏帐。
另一个极端是管理太紧,让经销商缩手缩脚不能有效发挥经销商的主观能动性。
如何有效管理经销商?
首先要重视对经销商的管理,并在管理过程中
采用系统性的策略规划和技术手段。
在金庸先生的《天龙八部》中,六脉神剑是古大理王国皇家祖传神功,运剑于无形,剑招虽少却独步武林。
为了本文的通俗性,笔者就如何有效管理经销商的话题为大家逐步分解这旷世神剑的奇招妙术。
第一剑:
少商剑
出剑的第一招很重要,它为紧跟后面的招数开路。
在对经销商的管理上我们首先要清楚我们该管谁,该重视谁,谁最值得管。
因此将经销商分
为三六九等是我们管理工作的第一步。
如何分清这重点与非重点的区别,笔者通过表格的形式为大家展示出来:
A类经销商
B类经销商
C类经销商
淘汰类
占经销商总数的比例
10%
70%
15%
5%
客户销售能力
★★★★★
★★★★
★★★
目刖主销产品
扰公司产品
菲竞争对手产品
其它类产品
竞争对手产品
销售本公司产品的有利条件
★★★★★
★★★★
★★★
销售本公司产品的不利条件
★
★★
*★*
★★★★
经誚商实力
★★★★★
★★★★
★★★
★★
经誚商信誉
★★★★★
★★★女
★★★
★★
通过对上表的分析,我们就能很快确定谁是真正需要我们和我们需要的经销商了。
这就像谈恋爱找对象一样,对像找准了,才会有持久幸福的婚姻。
对象一旦确定就要看我们的表现了。
作为区域经理我们要做到让A
经销商非常满意,让B经销商满意,让C经销商比较满意至少是没有怨言。
对于该淘汰的经销商我们只有放弃。
第二剑:
商阴剑
剑侠的第二剑是紧跟第一剑的。
区域经理一旦确定经销商后跟着就该建立经销商档案。
经销商档案就是将经销商的各项资料归纳整合,为公司
的渠道决策提供参考的依据。
我们有些公司也为经销商建了档并且保存的很好,这些所谓的档案资料仅仅记录了经销商的名称、电话、地址、帐户
等一些死的东西,对我们的决策所起的参考作用很有限。
笔者认为除了记
录经销商的基本情况外还要增加一些动态的资料,如下表:
经销商档案要蓋
A经销商
B经鎖商
C经销商
渠道开发能力
业务员人数、素质
平均每个业务员的销售额
对客户的服务水平
售后服务能力
送货能力
与本公司的关系
去年销售颔
扩犬销售的能力
本公司产品库存金额
较去年同期销售増长(下滑)率
经销商的档案不能放在公司睡大觉。
应该常常更新、动态管理。
否者
就失去了利用的价值。
第三剑:
中冲剑
遇到连刺两剑都不中的劲敌,第三剑就显得尤为关键了。
对经销商管理的目的只有一个就是要他出业绩。
因为管理也是要花成本的。
经销商业
绩的好坏是通过销售记录反映和表现出来的。
为了表述的方便,我先将我
以前服务的一家公司针对经销商制作的月销售记录表贴出来供大家参考一下:
A经销商
B经销商
C经销商
D经销商
瘟存货
现进货(时间)
现存货t时间)
结帐情况
欠款情况
本月销售计划
本月实际完咸率
(以上表格只是简表,应该有所有进货品种、数量、规格、金额的明细)
首先要保证数据的完整和真实有效性。
对销售数据的分析和考核有利于公司及时掌握经销商的销售动态,为公司的促销决策和采取针对性的措施提供可靠依据。
而且能有效避免资金风险。
通过销售记录表我们可以很清楚的知道产品的销售情况、并能区分经销商的优劣。
第四剑:
关冲剑
如果将前三招看作积极防御的话,第四招就该主动出击。
区域经理应
该积极参与经销商的市场运作管理。
我们有些区域经理在参与经销商的市场管理工作时是上午随着轮子转,中午围着盘子转,晚上围着裙子转”在
经销商的陪同下转转市场、吃吃饭、娱乐娱乐。
最后再要经销商压点货。
这种管理工作就到此告一个段落了。
对经销商辖区内出现的竞争产品信息,渠道盲点,终端空白却视而不见,甚至根本就看不见。
如果将案头纸上作业和一线实地观察对比的话,笔者更看重后者。
因为主动积极的巡
视管理'可以为我们提供下列市场信息优势:
一,有助于我们收集详实可靠的竞争产品信息
二,了解市场动态,为促销策划提供参考依据。
三,熟悉经销商的下线网络,能在经销商出现管理问题后制定出可行性高的应对方案。
在参与经销商的管理活动中,区域经理除了支持经销商的工作还要辅导经销商发展,提高经销商的销售能力。
大家都知道,销售业绩的好坏起决定作用的是分销的深度和广度。
大量的二批和零售店的工作需要我们去做工作,对分销商的勤拜访,勤跟踪能让我们及时了解比较全面的市场动态。
和分销商建立客情关系,还能收集有用的市场信息和促销经验,为产
品的深度分销打下良好的基础。
在经销商赚钱的同时公司也获得了应得的利益。
这种厂商双赢的局面就好比一段幸福的婚姻。
第五剑:
少冲剑
剑走偏锋,防”字当头。
在残酷的市场竞争环境中经销商难免有决策失误的时候。
即使是现款现货的经销商也要建立预警机制,防止市场的丢
失。
如果是代销业务就更要当心了。
那么在什么情况下,我们应该提高警觉呢?
笔者归纳出以下几点:
一,与同期比较经销商销量下滑。
二,经销商进货的时间间隔拉大,女口:
以前是一月进四次货,现在是一月只进一次货。
三,经销商出现财务纠纷和发生重大变故,如:
重病、车祸等。
四,经销商超期压货,欠款超过公司对他的授信额度。
在出现以上情况之一时,区域经理应该给予足够的关注并提高警惕。
应该,即刻调查情况,分析原因。
并找出解决问题的方法,将问题消灭在萌芽状态防止问题的扩大。
再怎么的采取补救措施终究是亡羊补牢”式的解决办法,正真解决办法的上方宝剑是通过健全的合同管理来约束经销商并为自己撑起一把法律的保护伞。
因此在选定经销商后与其签定一份标准、规范的合同文本就
显得十分重要了。
第六剑;少泽剑
以柔克钢,借力打力是武学中的最高境界。
如何留住经销商这个钱袋
子为公司创造更多的效益?
经销商的网络是健全的,卖谁的产品不是一样?
要留住人,关键是留得住心。
因此,对经销商做好服务工作就很重要了。
我们一些公司对经销商承诺过的年终返利,却无缘无故的打个折扣。
同意退换货的,却以种种借口推脱。
对经销商的投诉也是爱理不理的。
如
此这般,谁还敢登上你的客船?
记得我曾经参加过科龙公司的一个年度定货会,科龙公司的一位区域经理在致欢迎词时说到:
我们的薪水不是来源于厂家,是客户,是在坐的各位给了我们饭吃。
这位区域经理的角色定位就很准,我们是做服务工作的。
因此提高为经销商服务的效率,真诚的和经销商沟通交流才是管理的核心内容和指导思想。
经销商管理之新经销商起步的三个误区
中国营销传播网,2007-09-27,作者:
潘文富,访问人数:
3282
在经销商的生意刚起步时,通常较为常见的状况是三少二小,产品少;客户少;厂家的投入少;公司品牌影响力小;自身实力小。
企业的发展就是在突破一个个瓶颈后才实现的,这些三少二小往往是
构成了经销商发展的第一个瓶颈,必然设法突破才有未来。
但是,有些经
销商在面临这第一个瓶颈时,却开始出现认识上的误区,导致出现许多错误的思维模式和做法,使得这生意越做越艰难,那么,在起步期,又究竟
出现那些误区呢?
1.误区一,放松合作条件
新经销商在起步期时,所拥有的下线客户数量少,为了开发和争取更多的客户,或者是缺乏对下线客户的管理经验,从而放松了许多合作条件,例如结算延长、新货铺底试销、不得给其他客户发货、承接更多的退换货等等,这样做的表面收益是能吸引住下线客户,但是,所带来的后果更为
糟糕,商人总是希望利润最大化的,无论上家给出什么样的条件,客户总是希望还能更进一步的优惠,并不会因此而感激经销商的,更不会因此而确定与经销商的合作。
有经验的经销商会把握好这个度,许多条件开的适可而止,绝不会为了争取客户,而过度放松条件,并且,过多的放松条件,还会导致市场行情的破坏,引起来其他同行的抱怨和嫉恨,导致同行关系的恶化。
再者,这个规矩一但形成,便很快就被下线客户所固化,这些优惠条件以后一直得有,不给就不行。
以后想取消都很困难,这些过度放出的优惠条件,将持续影响到经销商自身的赢利状况。
2.误区二,等待厂家的支持
许多新经销商由于自身实力有限,在市场开发阶段有些力不从心,便寄托希望于上游厂家,认为自己刚起步,作为上游合作厂家,理应支持一下自己,帮助自己渡过这个阶段。
于是,新经销商动辄就向向厂家伸手要费用、要政策、要支持,这样要来要去会导致什么样的结果呢?
厂家不但不会给多少支持下来,反而开始对这个经销商有看法,这是因为从厂家的角度来看,这毕竟是新经销商新市场,现在还很难看到投入回报率,没有必要把钱花在这种没有把握的市场上,所以厂家采取的是安全策略,能做多少做多少,一般不会往前途不明朗的新市场投入多少资源的。
厂家也怕这些投入就变成肉包子打狗,一去不回。
其实,关于这个厂家的市场投入问题,经销商们完全可以参照银行的贷款标准,即是雪中送炭的事情不做,锦上添花的事情抢着做。
那么,新经销商要怎么做呢?
在刚起步这个阶段,新经销商试图靠量是无法来吸引厂家的,更无法靠未来的市场前景来吸引厂家。
其实,在这
个阶段,若想吸引厂家有所投入,靠得就是两个字:
“听话”。
当然,说好
听点就是执行力强,针对对于厂家的指令,经销商的执行力普遍较差,这也是大多数厂家所遇到的普遍问题,从管理的角度来说,厂家需要一些正面的样板,既是听话的样板,作为新经销商,完全可以考虑走这条路,把自己定位成服从厂家指挥的高度配合型经销商,这样反而较为容易获得厂家的支持。
3.误区三,自己来开发客户
新经销商刚起步时,客户数量一般较少,开发客户则是这个阶段的主要任务,许多经销商认为这客户是自己去直接开发的。
于是,经销商老板们不辞辛苦的拜访下线客户,花费了大量的精力,但由新经销商的知名度小,公司品牌形象也没有建立起来,即便是老板一个个亲往客户那里拜访沟通,实际效果也较为有限,再加上生意刚起步,双方之间还没有形成信任关系,这解释和沟通的成本也是很高的。
其实,新经销商完全可以考虑走另外一条路,就是让客户来开发客户,既是集中精力和资源,服务好现有客户,取得现有客户的认可和信任,再委托现有客户进行横向的客户开发。
毕竟,同级客户之间的存在一定程度的信任度,这种推荐远远要比经销商自己找上门要好很多,消除了陌生感,也少了许多质疑。
即是集中现有的有限资源,集中施加在一两个点上,做出效果后,做设法横向拓展,而不是把有限的资源和精力,同时来面对众多的新客户,普降小雨,也很难出成绩。
以上三个误区,是新经销商老板在起步初期最容易出现的,若是能早些发现,早些做出调整,便可省去不少无谓的投入和浪费,加快公司发展的进程。
经销商管理之县级经销商为什么薄利不多销
中国营销传播网,2007-08-14,作者:
潘文富,访问人数:
5526
薄利却又不多销。
这是许多县级经销商所不愿意看到的,但又是不对不面对的,利厚量大,是经销商的最佳营业模式,利薄量少,则是在糟糕的营业模式。
糟糕的营业模式直接带来赢利水平的直线下降。
不赚钱?
那还玩什么?
!
透过显现看本质。
薄利不多销,这个薄利不是经销商主观上把经销商利润降下来
的,而是面对竞争,所采取的应对措施,当然,这也是最简单的应对措施。
而不多销,并非是消费者的购买能力下降,或是消费者的群体数量减少,而是在消费者数量和购买能力都在保持上升的前提下,单个经销商出现的销量下降,原因也不复杂,这是因为厂家越来越多了,产品越来越多了,做经销商的同行越来越多了,下游的终端也越来越多了,这么多下来,严重的分流了客户和消费者资源,总体而言,买货人的增长率还赶不上卖货人的增长率,分到各经销商碗里的粥自然越来越少了。
市场永远是属于有思想、有行动、有学习、有观察力的人,面对这个薄利不多销的问题,光发牢骚甚用没有,冷静下来,理性观察市场,用心整理分析,学习他人先进之处,及时转换成执行,才能快速回复到利厚量大的良性营业状态。
解决薄利不多销的问题,其实就是解决两个问题,一是消费者为什要买你的产品,二是下游客户为什么要从你这进货。
解决第一个问题的核心是:
产品的选择与组合,流通渠道与终端的有效陈列展示,联合厂家进行促销手段的充分运作。
在进行产品与组合中,尤其是保持进行定期的新产品导入策略,使得下游客户和消费者保持新鲜感。
同时也是不断调整经销商产品组合中的赢利水平。
在整体的产品组合上,可考虑一个二八开的概念,这二八就是80%的引进产品采取跟随模式,当前市场上
什么好卖就做什么,做经销就是图个快速流通,市场热销就迅速引进,市场疲软就迅速中止。
没有必要为某个产品花费精力长期培育市场,或是苦守着等待其东山再起,另外20%的产品保持一定独特性,又是能在短期培
育出来的产品,这样的产品组合既保持生意的平稳,同时又兼顾到保持不断前进开发的势头。
善于利用厂家的市场资源,尽可能的运用在终端陈列或是渠道推进上,以及各类促销宣传活动的开展上,不要把眼睛盯在如何设法截留厂家的那点市场费用上,赚小钱丢远利,笔者有个经销商朋友称这种行为是吃猪食的,靠截留厂家费用是最没出息的赚钱方法,而是要善于利用厂家的费用不断的打造或是强化自己的销售渠道,方为经销商基业之本。
解决第二个问题的核心是:
良好的下游客户管理,对下游客户做到有名有利有情。
从而紧密客户关系,确保业务的稳定。
这有名有情有利得从内外部两方面着手解决,首先说这有名,对下游客户来说,绝大多数客户都愿意和有名气的经销商做生意,这有名气就意味着更有安全保障,意味着经销商更加富有市场经验,在产品推荐上的可信度要超越一般经销商。
而要想做到这个有名,就得需要经销商自己有品牌意识,这又涉及到品牌设计与定位,品牌的传播与运用,笔者以后专文另述。
下面再说说这有情,就是在合作过程中,通过细致的服务,良好的态度,给下游客户带来如沐春风的美好感觉,让客户从心里觉得和这家经销商做生意放心,舒坦,顺畅!
这有情是经销商老板及员工共同给客户带来的,
两者缺一不可,经销商老板是能保证对客户的服务与态度的,但经销商下属的员工就不敢说了,因为绝大多数经销商内部管理超级简陋,员工的人事管理更是一塌糊涂,经销商的员工总觉得在经销商这里工作薪水低,工作环境差,学不到东西,基本有没啥前进,社会地位还不如厂家业务人员高,工作积极自然也就提不起来,也就没法保证对客户的细致服务和良好态度。
老板照顾不好你的员工,员工自然照顾不好你的客户,要想从根本上提升员工对客户的服务和态度,以及做事的认真负责,那就得设法把员工变成一定程度上的老板。
案例:
在苏北的经销商圈子里说起做酒水的张老板,谁人不知,谁人不晓,经销酒类牌子有好几十个,再加上那些干果副食,一年下来几千万的销售额,销售网络遍布苏北,甚至山东河南都有张老板的渠道,特别是在苏北白酒经销圈子里,张老板只要接下那个白酒牌子,就代表着这个产品肯定有的做,张老板要是那天和那个牌子说“拜拜”这个牌子就好在苏北地区全面撤军了,张老板的买卖越做越大,这旗下的员工也就越来越多,光骨干业务员就二十多个,一般业务员理货员加起来都七十多个人了,每天办公室里人来人往,熙熙攘攘好不热闹。
可这差不多每天会有业务骨干和张老板叫苦说人还不够,叫着嚷着要加人手,可这每加一个人,工资福利奖金一年下来就得好几万呐,不加吧,又担心影响销售,看着这业务员也的确是每天跑来跑去,忙里忙外的,加就加吧,就这么着,这业务人员队伍逐渐从最初的十几个人加到了现在的七十多个。
时间长了,这张老板有时也会犯疑惑,这好几十号子人都在认认真真干活吗?
谁要是磨洋工什么的,他也根本看不见,虽然开会都会一再强调业务员要提高工作效率,但这销售额也没见的增加多少,人员工资费用倒是在逐渐增大,几十号子人管起来也有点力不从心了,更要命的是,不断的有员工跑到别的对手那里做,还反过头来挖他的客户,走掉的员工对在职的员工又是一个不小的负面影响,张老板越来越觉得必须下决心来彻底解决理顺这里复杂的内部人事管理问题。
通过朋友介绍,张老板和同另外几个经销商朋友找了一家管理咨询公司当作顾问(单独请咨询公司费用吃不
消的),寻求问题的解决之道,经过调查研究后,咨询的专家指出,企业做大了,人多起来了,人事就得必须形成一套专门的管理系统,建立相应员工管理、评估、考核、激励制度,让员工不但能获取相应的经济酬劳及业务技能的的提升,更要给员工清晰的看到未来发展方向,来调动员工的主观能动性,促进员工由“要我干”变成“我要干”,根据业务发展状况来建立一套相应的组织架构,实现老板抓经理,经理抓主管,主管抓员工的组织架构,
尽可能多的实行员工内部自我管理,而在张老板的公司里,张老板本身就是一个大业务员,大大小小事情都一把抓,没有深入的去注重建立起更有效的组织架构,没有相应的手段来评估、考核、激励员工。
很多员工就变成了随动着,老板指到那里就打到那里,一切的大事情都是老板的,对一些诸如公司未来的发展方向、运营成本的控制、现有资源的有效化运用等等也就不会很注重,加之这样长期做下去,员工感觉到他赚到的钱毕竟有限,也没有足够的机会来锻炼提升赚钱的能力(业务技能),又没有谁来给他指出未来的发展方向,要么随大流就这么干下去,要么换个地方再开始。
像张老板这样已经做成一定规模的经销商,加之经销的产品数量又这么多,在内部管理的问题上,老板本身的定位就不能是一个大业务员了,而应该是一个运营总监。
根据咨询公司专家的建议,除了几个需要自己亲自掌握运作的产品外。
张老板将所经销的上百类产品分成14个项目,14名骨干业务员改为项目经理,各项目经理自行从其余的几十名业务员挑选自己的组员,组建成14个项目组,相对独立的进行运作。
在咨询公司的帮助下,张老板根据公司的运营状况建立一整套绩效考核系统,从对内管理能力及对外运作能力两方面来对项目经理进行考核。
对内管理能力考核:
□促销活动的执行情况
口人力车辆安排合理性
□档案的建立管理
□管理小组的箱神面翳
■销虽完成昏呪
□应收帐款
我们再说说这有利,经销商对下游客户(主要是由分销商和零售商组成)的常规利润是由经销商的产品组合
带来的,结合对本地的熟悉,对行也变化趋势的足够了解,不断的给下游客户带来新的有赢利的产品,下游客户当然喜欢了,那么除了产品利益外,还有许多其他功能利益能更有效的紧密关系呢?
所谓在商言商,做经销商也好,做经销商下面的分销商/零售商也好,最终的追求目标都是赢利,但这个赢
利是需要通过内部管理和外部运营两者配合而得来的,由于水平实力所限,这个内部管理问题和外部运营问题是当前困扰这些下游客户的主要问题,我们来具体的分解一下,问题主要集中那几个方面:
1、跟风跟的准不准
分销商和零售商大多是墙头草,什么产品能跑量就跟什么,但这里面也存在个问题,由于资金及销售渠道有限,若是行情判断不准,在进购产品的问题上走了眼,产品出现滞销,那对于资金有限的分销商和零售商来说,损失是很大的。
2、管理问题
再小的买卖也有个管理问题,分销商和零售商从业时间一般要比经销商短,且在管理方面学习提升的机会更少,在对内部人员管理和业务管理问题方面往往还是处在一个比较低的水平上,这也是增加了的内分销商和零售商耗,同时对分销商和零售商的资源利用有效率的提升也是个瓶颈。
3、发展方向的问题
许多分销商并不甘心只是做一个小小的分销商,都是试图向经销商发展,独立与厂家接上线,做一级经销商,可从分销商到经销商这一步也不是那么好迈过去,不但需要实力,更需要许多策略、思维上的提升。
4、产品事故的处理问题
作为流水线上批量生产出来的产品,难免有时侯会出点质量问题,现在消费者的维权意识越来越清晰,政府部门对假冒伪劣产品的稽查处罚力度也是越来越强,分销商和零售商在遇到这类产品事故问题时,万一处理不当,那么给自己带来的损失是非常巨大的,前段时间的安徽奶粉时间,因为产品被政府部门扣押加付款而导致破产的分销商和零售商大有人在,其实,那么这个产品质量问题也是可大可小的,就看处理技巧的水平了。
5、下游客户管理问题
有些分销商下面还是有客户的,有终端、有直接消费者、甚至还有些封闭终端或渠道,如何有效的管理运用好这些下游的客户网络,也是个技术活,不同的管理运用方式带来的产品是完全不同的,提高管理运用水平就是提高赢利能力。
以上所述的五点就是困扰这些下游客户的主要方面,也就是这些下游客户的需求,发现需求才能进行有效的销售,那么谁来满足这些下游客户的这些需求呢?
其实,这些问题厂家是比较难以有效解决的,一是离的太远;二是视角也存在一定问题,缺乏适合分销商和零售商的管理方式及经验;三是没有那么多的精力和时间来帮助来解决分销商和零售商这些问题。
针对的这些分销商和零售商需求,经销商无疑是最合适的需求解决者了,一是经销商与距离近分销商和零售商,价值观相近,视角趋于一致,沟通起来较为融洽;二是解决成本有限,经销商并不要为此多付出多少成本;三是方案成熟,例如分销商遇到过的问题基本上经销商也都曾遇到过,经销商完全可以把一些较为成熟的模式和解决方案给分销商进行复制和指导。
简而言之,就是经销商来指导二批商如何更有效的管理生意,发展生意,规避风险。
当然,在商言商,经销商对分销商和零售商的老师自然也不是白当的,必然是有收益的。
这种从思想上管理的方式分销商和零售商给经销商带来的利益是多方面的,使得二批商对经销商的忠诚度大大加强,配合执行力加强,在备货、维护价格体系、控制窜货等方面能够较好的遵守经销商的要求,使得经销商能有效的提升销售网络质量,同时也降低了对的管理分销商和零售商成本。
并且,这种经销商从老师的角度来管理的做法分销商和零售商具备一定的不可复制性,其他经销商很难抄袭。
相对而言,对分销商和零售商来说,这种从根本上提升其管理水平和赢利能力的收获,要比纯粹的现金利益更有价值,授人予鱼不如授人予渔嘛。
安排好产品组合及推广问题,再加上对下游客户的有情有名有利的复合管理方式,将很大程度上帮助经销商解决薄利不多销的问题,并向着厚利多销的方向迈进。
经销商管理之经销商老板的糊涂话
中国营销传播网,2007-05-25,作者:
潘文富,访问人数:
7774
俗话说祸从口出,好言一句三冬暖,恶语伤人三月寒,一句不恰当的话,当即就可以激化双方的矛盾,或者在对方心里埋下仇恨的种子。
老板与员工之间的劳资关系直接决定了业务团队的战斗力,也决定了老板的银行帐号数字变化曲线,这劳资关系之所以出现问题,薪资是一个重要因素,另外还有个重要因素,就是老板在和员工之
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