玩转市场魔方L果冻上市记实.docx

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玩转市场魔方L果冻上市记实

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玩转市场魔方L果冻上市记实

在众多的销售人员心中,市场宛如浩瀚的大海;看似平静的外表之下,急流汹涌,深不可测.市场攘括了天时,地利,人和等诸多因素,成为各路诸侯逐鹿之疆场.或占山为王,或开疆封土,或吞并天下.市场如战场,处处硝烟弥漫,火光失色;成者为王,败者为寇.已成为市场竞争之永恒定律.

　　中国有400多家啤酒厂,360家乳品厂,1600家化学制药厂.在市场竞争趋于白热化的今天,这些企业都将面临这严峻的考验.市场未来的发展导向,是市场资源高度集成化,各行业将被四五个品牌所垄断,大量的企业在消亡.生存已成为许多企业考虑的首要问题.

　　企业之间的相互较量,不仅仅的实力的较量,更是计谋,战术以及心智的比拼.随着企业营销管理的规范化,市场运作也变得模式化.招式的老套,使得自己的营销思维透明化.竞争对手会轻易找准其命脉,给其致命一击.尤其是新品的推广,自己还处于弱势阶段,仅仅使用常规的操作套路,更易被对手扼杀在萌芽之中

　　营销是门科学,更是门艺术.营销的魅力在于创造.“不走常规路”，玩转市场魔方，是营销规划的第一法则。

本文以对L果冻上市全过程的破析，来阐述营销的创新。

　　一、L果冻上市前的分析和推广策略

　　07年9月，L果冻在全国市场全面上市。

L公司是一家儿童乳饮料生产企业。

06年的销售量得到35亿。

在同类产品中，销量稳居第一。

在全国各省市自治区建立了完善稳固的销售网络。

在全国设立了二十九个分公司，建立了一千余人的销售队伍。

　　L果冻的优势点：

（1）L为中国驰名品牌，为少年儿童所喜爱。

（2）完善的销售网络。

在全国1000余家经销商，10000余家分销商。

市场网络覆盖全国城市乡镇。

出牌覆盖率达到97%。

　　（3）公司具备雄厚的经济实力，产品推广配备强势的广告宣传。

　　（4）　健全的营销管理机制和庞大的销售队伍。

　　L果冻的劣势点：

（1）L企业没有生产销售果冻的经验。

企业的生产管理人员来自全国各地，缺乏技术和管理的优势。

（2）L企业所在地的X果冻为果冻行业第一品牌。

其果冻市场占有率达到80%以上。

L果冻一上市，X果冻就将其视为主要竞争对手。

X公司利用其行业优势，在原副材料上挤压L企业。

不允许其原副材料供应商供应给L企业。

迫使L企业只能使用二流企业的产品。

　　（3）销售部门缺乏对果冻市场的了解，没有果冻销售经验。

　　L果冻推广策略：

（1）跟进策略。

全面跟进X果冻。

出厂价低于X果冻10%。

零售价格与X果冻持平。

以渠道利润优势，挤压对手。

（2）以强势多媒体广告，配合L果冻的上市。

　　（3）全渠道进入。

L公司有1000余经销商。

平均每经销商每月销售10万元。

L果冻的月销量也能达到一亿元。

就能完成公司年销售10亿的计划指标。

　　（4）各分公司销售人员做好产品的铺市，终端陈列和促销。

以拉动终端销售。

　　二、L果冻在C市场的销售状况

　　L公司C分公司地处东北，所管辖二个一级市场，十二个二级市场。

有二十家一级经销商，一百余家二级分销商。

06年L系列产品年销售额达到一亿五千万。

L果冻一上市，采用全渠道进入。

首批进货，一级市场经销商为30万元；二级市场经销商为15万元。

首批L果冻共计发货：

240万。

　　C分公司采用的推广举措为：

　　1每一市场，配一名销售人员。

督促经销商和二批商对终端的铺市。

　　2在中心市场，电视台的黄金时段上高密度的广告。

　　3对各市场的A类店，做好产品陈列和定期促销。

C公司订制了大量的促销品。

通过终端拉动，来增强产品的影响力。

　　通过系列市场运作，十五天以后，十四家经销商首批货基本分销完毕。

陆续开始进第二批货。

至9月底。

C市场L果冻总计发货达到：

450万元。

完成了C分公司预期目标。

　　进入十月分，L果冻严重滞销。

至十月中旬，经销商的第二次进货，出货率不足20%。

大部分产品积压在经销商的仓库里。

就在此时，L果冻出现了一系列的问题，更是雪上加霜。

　　L果冻出现的问题有：

（1）因原副材料的不合格，L果冻破包严重。

（2）L果冻的广告片，是一个孩子抛出果冻，用嘴接着的画面。

某地区有一孩子模仿该动作，果冻堵住气管，发生了窒息。

该广告片被有关部门紧急叫停。

重新制作广告需要时间。

　　（3）产品包装上市后，普遍反映不佳。

L公司紧急更换包装。

市场上新老包装混杂。

　　就在L果冻销售陷人泥潭之际，X果冻在全国市场开展大规模的促销活动。

各零售终端纷纷退货，经销商，二批商叫苦不迭。

　　三、L果冻初次市场推广失败后面临的困境。

　　进入了十一月份，L果冻进入了低谷。

C公司L果冻发货为零。

一批商仓库里积压了L果冻一千至三千箱。

二批商仓库里积压了三百至五百箱。

一批商每天的出货量不足十箱。

经销商，二批商士气低落。

X果冻火上浇油，大挖L果冻的墙角。

凡放弃L果冻销售的，可成为L果冻的经销商或分销商。

许多经销商和二批商开始改幛易旗，转换门庭。

　　L果冻面临的困难有：

（1）经销商对L果冻丧失信心，认为L果冻不好卖。

（2）产品积压严重，不及时处理。

经销商可能低价抛售L果冻。

那L果冻就永无翻身之日。

　　（3）零售终端几乎被X果冻所垄断，第二次进入难度更高。

　　（4）电视广告被叫停，短期难以回复。

产品宣传缺少空中支持。

　　面对这些困难，C分公司首先分析了这次失败的原因。

除了L果冻的先天不足以外，市场运作模式的常规化和格式化，也是原因之一。

L系列产品市场运作成功的经验，束搏住了营销管理人员的思维模式。

以前屡试不爽的运作套路，这次遭遇了滑铁卢。

市场在变，产品在变，竞争对手也在变。

营销策略也必须得变。

不变就死，由变而生。

C分公司总结出以下失败的原因：

（1）高估了自己，低估了对手。

对市场过于乐观，对困难预计不足。

（2）用销售乳饮料的方式，推广果冻。

推广策略与市场现状不对接。

　　（3）推广初期速度太快，一下子全面铺开。

让自己没有了回转的余地。

　　（4）过于迷信广告的效应。

高估了广告对产品销售的拉动力。

　　（5）产品推广策略过于陈旧。

轻易被对手找准命门，给予致命一击。

　　四、C分公司的应对策略。

　　俗话说：

活人还能被尿憋死天无绝人之路。

面对重重困难，首先要求战斗在第一线的营销管理人员，能否应势利导，绝处逢生。

C分公司分析了种种不利因素，提出了“以退为进，低调出击”的策略。

　　第一步，收回经销商，二批商仓库中所有库存。

收回二万余箱L果冻。

堆满了两大仓库。

避免了经销商和二批商低价抛售。

同时不让L果冻推广的失败，而影响主打产品—L乳饮料的销售。

　　第二步。

重新选择经销商，规划市场。

针对C省十四个地级市场，只选择在四个市场，选择新的经销商。

原老的经销商全部取消L果冻的经销权。

L果冻的市场布点另起炉灶。

　　我们在市场调研中，发现L果冻不是一箱都卖不动。

只是每天出货量在10箱左右。

但比起X果冻来，不足5%。

所以经销商就认为“不好卖”。

我们通过网点的收缩，把部分市场的销售量集中给一家经销商。

该经销商每天销量达到一百箱。

销售L果冻每箱有五元的利润，新的经销商顿时就信心大增。

虽然L果冻总是销量并没提高，但“L果冻每天能卖一百箱”的传言，扭转了L果冻卖不动的观念。

看到新经销商每天有500元的利润，一些放弃L果冻的老经销商门开始后悔不已。

　　十一月底，C分公司完成了L果冻的市场调整。

自十二月份开始第一轮的促销活动。

推出了“L果冻从十二月一日至十五日买一赠一”的促销活动。

促销对象包括经销商，二批商，零售商。

　　促销活动推出后，取得了初步成效。

经销商的每天出货量由一百箱提升到二百箱。

为控制经销商的库存，C公司限定经销商每次进货不得超过五百箱。

原经销商一般三至五天进一次货。

随着促销活动的推出，经销商二至三天就得进货，感到了不方便。

纷纷提出每次进货量。

C公司及时修改了规定，经销商每周进货有一次，不限量。

经销商根据销售速度，每周报货二千箱。

C公司有意控制住供应量，以供货数量不足为由，每周仅给经销商发货1000箱。

　　经销商进了1000箱L果冻，三至五天就销售完毕。

其余时间里，处在无货供应的阶段。

丧失了赚钱的时机，经销商们都心急如焚。

纷纷要求C分公司加大L果冻的供应量。

“L果冻供不应求”在食品圈开始流传。

这正是C分公司追求的效果。

L果冻成为食品圈销售的热点。

　　L果冻经销商手下，一般都聚集了三十余家分销商。

原先这些分销商只有不到十家销售L果冻。

分销商一般也是一周进货一次，进货量一至三百箱左右。

随这L果冻畅销的传闻越演越烈。

分销商也由十家增至二十余家。

每次进货量也由一至三百箱提升到二至五百箱。

那么经销商每周的出货量翻了二番。

由每周是一千箱增加到四千箱。

　　促销的第二周，C分公司依然采用减半供应的策略。

经销商要货四千箱，只供应二千箱。

经销商反映越发强烈。

为平息经销商的情绪，C分公司把促销期限延长至十二月底。

　　经销商为了照顾众多分销商的利益，也开始限量供应。

进货两百箱的也只供应一百箱。

L果冻在C省市场变得越发紧俏。

“拿到L果冻，就能赚到钱”成为销售商门的共识。

　　促销第三周，分销商看出其中的窍门，原先每一次进货一百箱的分销商，改为两百箱。

都翻了一番。

汇集到经销商手中的每周要货量已成为八千箱。

而经销商则向分公司要货一万六千箱。

C分公司只供应四千箱。

L果冻一进经销商仓库，当天就被分销商一分而空。

“L果冻在地级市销量达到一万箱”的传闻在C省食品圈流传。

　　促销第四周。

市场状况发生了变化。

一些零售终端零售L果冻的利润是X果冻的三至五倍。

竭力向顾客推销L果冻。

终端销量大幅度提升。

部分不零售L果冻的零售店也开始向分销商进货。

分销商每周销量由一至三百箱增至四百至一千二百箱。

翻了两番。

根据上周只拿到四分之一供应量的经验。

同时本周为促销活动的截止日。

第四周，再向经销商要货，又翻了二番。

分销商的要货量汇集到经销商手中，就达到十二万箱的天文数字。

C省市场L果冻经销商每周订量达到五十万箱。

这已是X果冻销量的五倍。

C省食品市场都变得更疯狂。

　　C分公司保持清醒的头脑，这仅仅是市场的炒作。

L果冻在终端的销售依然与X果冻有明显的差距。

十二月份的是市场运作，只是把L果冻炒作成市场的热点。

产品大部分还在渠道中流转，并没有转化成真正的商品。

X果冻依然保持着稳固的销售增长，实际销售量远远高于L果冻。

如此时稍有头热，就会重蹈覆辙。

　　08年1月份，C分公司调整了促销政策，包原买“一赠一”变为“买二赠一”。

采取的策略依然延续控制经销商进货量的策略。

经销商每周每次进货不得超过五千箱。

　　因L果冻新经销商赚到了钱，让老经销商纷纷眼红。

都开始要求重新经销L果冻。

虽促销力度减低，经销商要求的进货每周都在膨胀。

每周的供应量当天就被分销商一抢而空。

而零售终端，因分销商经常断货，原先一次进货三至五箱，也该为十至二十箱进货。

订货量依然呈几何数字膨胀。

至一月的第二周，经销商的订货量达到了二十万箱。

　　在这同时，C分公司也完成了囤货准备。

在C分公司仓库里囤积了二百万箱L果冻。

08年一月中旬，南方大风雪，造成交通堵塞。

X果冻在C市场全面断货。

而春节来临，正是果冻销售旺季。

天从人愿，C分公司准备全面出击，给对手致命一击。

　　C分公司把L果冻的促销活动，延长至08年2月7日。

凡2月7日前将货款汇入公司帐户的，享受本次促销政策。

受利益诱惑，分销商向经销支付定金，经销商一次付款达到一百万元。

原其他十个市场老经销商重签L果冻销售协议。

交纳订货货款。

截止2月7日。

C分公司工收到六百万元货款。

　　2月8日，C分公司开仓出货。

至15日仓库中二百余箱L果冻全部一扫而空。

L果冻迅速通过经销商到分销商，再到零售商。

在短短一周时间内，产品是覆盖率达到90%以上。

春节后，X果冻陆续回复供应，但渠道的各个环节到处都堆瞒了L果冻。

就连一些夫妻老婆店里也堆积着二三十箱的L果冻。

销售终端因L果冻的积压，不敢轻易再进X果冻。

各终端竭力推销，给L果冻带来了良好的口碑。

　　借此良机，L果冻的新广告片占据了C省电视台的黄金时段。

春节过后，市场经过惊心动魄的巨变之后归于平静。

L果冻经历这次精心运作。

在C市场占稳脚跟。

市场占有率保持在30%左右。

虽于X果冻还略有差距。

但稳居果冻第二品牌。

　　五、总结

　　任何市场运作方案，都没有可复制性。

L果冻经历了初次的失败，又能转危为安，反败为胜。

关键点在于创造性思维，“不走常规路”。

思维的定式，套路的老化难以在强势品牌面前难以取得成效。

市场运作需要企业操盘手们不按常理出牌，出奇制胜。

　　市场宛如快魔方，玩转它需要你的睿智，你的眼光和一双灵巧的手。