当前国企人力资源管理中存在论文本科论文.docx

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当前国企人力资源管理中存在论文本科论文

中国某某某某学校

学生毕业设计（论文）

题目：

当前国企人力资源管理中存在

的问题及对策

姓名：

0000

班级、学号：

0000班、00号

系（部）：

经济管理系

专业：

电子商务

指导教师：

0000000

开题时间：

2009-03-29

完成时间：

2009-10-23

2009年10月23日

目录

毕业设计任务书…………………………………………………1

毕业设计成绩评定表……………………………………………2

答辩申请书………………………………………………………3-4

正文………………………………………………………………5-16

答辩委员会表决意见……………………………………………17

答辩过程记录表…………………………………………………18

课题当前国企人力资源管理中存在的问题及对策

一、课题（论文）提纲

0.引言

1．人力资源管理的概述及其重要性

2．国有企业人力资源管理中存在的问题

2.1人力资源管理和组织结构规划不合理

2.2人力资源管理开发存在的弊端

2.3人力资源管理考评机制有待完善

2.4人力资源管理人员选用不规范

3．解决国企人力资源管理问题的对策

3.1解决人力资源管理及组织结构的问题

3.2解决开发问题的对策

3.3针对企业人员考评的策略

3.4对于人员选用采取的方针

二、内容摘要

21世纪是一个知识经济时代，随着全球经济一体化进程的加快，科学技术以已成为第一生产力，人力资源也相应的超过物质资源等其它资源成为了第一资源。

知识经济的浪潮更是把人才放到各类竞争力的顶端，而愈演愈烈的“国际人才争夺战”也使得每个企业把人力资源作为企业的基础，“以人为本”成为了很多企业的核心经营理念。

实践证明，人力资源开发的程度就是企业进步的程度，人力资源开发目标的完成和企业目标的实现是同步的。

我国国有企业在人力资源这一块无论是组织还是结构上都存在很大漏洞，由于长期的陈旧的观念，使得国有企业人力资源面临着越来越严峻的挑战。

本文结合人力资源的重要性和特点，了解到国有企业的现状及存在的问题，并探寻出有效提高国有企业人力资源管理的策略。

三、参考文献

[1]董克用.人力资源管理概论[M].中国人民大学出版社,2007年8月

[2]余凯成程文文陈维政.人力资源管理[M].大连理工大学出版社，2006年3月

[3]赵曙明.中国企业人力资源管理[M].南京：

南京大学出版社,1995 

[4]萧鸣政.人力资源开发的理论与方法[J].北京：

中国人民大学出版社，2004

[5]冯虹.现代企业人力资源管理[M].北京：

经济管理出版社，1997.

[6]罗湘云.国企人力资源管理浅议[J].湖南经济管理干部学院学报，2006年5月

当前国企人力资源管理中存在的问题及对策

000

摘要：

21世纪是一个知识经济时代，随着全球经济一体化进程的加快，科学技术以已成为第一生产力，人力资源也相应的超过物质资源等其它资源成为了第一资源。

知识经济的浪潮更是把人才放到各类竞争力的顶端，而愈演愈烈的“国际人才争夺战”也使得每个企业把人力资源作为企业的基础，“以人为本”成为了很多企业的核心经营理念。

实践证明，人力资源开发的程度就是企业进步的程度，人力资源开发目标的完成和企业目标的实现是同步的。

我国国有企业在人力资源这一块无论是组织还是结构上都存在很大漏洞，由于长期的陈旧的观念，使得国有企业人力资源面临着越来越严峻的挑战。

本文结合人力资源的重要性和特点，了解到国有企业的现状及存在的问题，并探寻出有效提高国有企业人力资源管理的策略。

关键词：

国有企业；人力资源管理；对策

 引言：

当今世界是知识经济的时代，科学技术突飞猛进，市场竞争日益激烈。

企业要想在复杂变化的环境中生存与发展，必须在技术、设备、管理、资金等生产要素的某一方面或几方面拥有竞争优势，而任何竞争优势的创造与获得均来源于人才。

各国企业均把人才资源看作企业的第一资源，凭借高素质的人才来获得与保持企业的竞争优势，以实现企业的持续发展。

因此，成功有效的人力资源管理是企业竞争制胜的关键。

1．人力资源管理的概述及其重要性

“人力资源”一词最早是由当代著名的管理学家彼得·德鲁克于1954年在其《管理的实践》一书中提出的，人力资源以及人力资源管理的概念在中国的普及却是1992年以后的事情[1]。

这不能不提及当时的一个主要背景，即中国在1992年时正式确立了市场经济体制在中国经济中的主导地位，随着市场经济的发展，人力资源在我国经济发展中的重要性也愈加凸显。

人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的指导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

在世界经济进入全球化的今天，国际化竞争日益加剧，无论是什么性质的企业和组织，无论这些企业和组织经营的是什么，它们要想在这样激烈的经济竞争中取得优势都必须重视人力资源管理。

人力资源管理在中国企业界逐渐受到重视的一个最根本性原因。

从员工角度来讲：

计划经济体制下的国有企业员工是国家人，不用自己思考自己的职业未来，而市场经济中，员工也是利益主体，员工对自己职业负责，必将使得员工十分的关心自己的切身利益；从企业角度分析：

市场经济中，企业的各项资源中，人力资源的战略性作用体现的非常明显，能够带来可观的经济效益和社会效益，提升人力资源在企业中的地位是必然的；而从社会角度来看：

市场经济是法治经济，对人的尊重很自然的体现在社会的各个角落。

现在的中国正经历着工业化没有完成，又面临着信息化的挑战，因而中国的人力资源管理即具有工业文明时代的深刻烙印，又要反映着新经济时代游戏规则的基本要求。

新世纪“非连贯性”竞争环境，使得很多企业逐渐认识到建立自身的竞争优势关键是如何去建立并运行有效的人力资源管理，企业高层管理者对此寄予很大希望[2]。

2．国有企业人力资源管理中存在的问题

2.1人力资源管理和组织结构规划不合理 

（1）将人力资源管理等同于人事管理

现在国企对人力资源的管理还停留在传统的人事管理。

但人事管理和人力资源的管理有着根本的区别。

传统的人事管理主要是“管束”，人们遵守“制度”，并保管好“考勤”“人事档案”“工作纪录”等“事”。

当其人事档案是非常神圣的。

然而人力资源管理的核心是将人力作为企业最宝贵的资源和财富进行开发与保护，充分发挥其主动性和创造性，创造一种敢于承担风险去创新的文化氛围，让企业实现战略目标。

“人力资源”虽然重点也在“人”与“事”，但他们又有根本的不同。

人力资源把“人”看作“资源”。

这样就会注重“规划”“甄选”“开发”“评估”“激励”“战略”等问题[3]。

而很多国企的企业领导思维仍然停留在过去管理模式，把员工看作管理和控制的工具，抑制了他们的积极性和创造性。

并未把人当作“资源”，或不重视这“资源”的开发利用。

（2）人力资源规划与企业文化脱节

我国企业都忽视了把企业文化纳入人力资源管理这个环节，企业文化是企业在长期生产经营过程中形成与发展的带有企业特征的经营哲学，即以价值观念和思维方式为核心的企业经营规范、道德准则、风俗习惯的有机统一。

它在一个企业中所具有的动力、导向、凝聚、融合、约束功能不能很好的挖掘出来，没有被作为经济发展的一种科学规律加以总结应用，职工个人的价值取向与企业的管理理念不一致。

必然会使企业的奋斗目标和经营理念难以达成全员共识，最终影响企业的效益。

（3）人力资源结构存在不合理

在人员配置上由于普遍的国企开办时间长，造成员工知识缺乏更新，而且人员流动性不强，导致员工技能单一，创新型人才不足。

由于国企用人机制的多方制约，不如民营企业灵活，不能按需引进，按需流动，导致人力资源适用性差，个人技能得不到充分发挥。

在队伍技能结构上比例失调，管理人员富余、一线操作人员紧缺，动手能力强能解决困难的人不多。

造成这样的原因是国企干部能上不能下，没有有效的、科学的绩效考核制度。

另外由于近年来国企人才流失比较严重，国企开办时间长，导致整体上出现职工年龄结构和知识结构有老化的趋势，人力有效资源进一步削弱。

我曾听著名学者温元凯的演讲，他评价民企时说：

兵多将广缺帅才。

我觉得国企是：

兵多将少帅才多。

许多国企定计划定战略可定得美伦美唤很宏伟，但实施却少“将”去实施，因而大打折扣，不能达到预期目标。

2.2人力资源管理开发存在的弊端

人力资源管理开发是指企业在进行人力资源规划时对人才的一种挖掘，它能使企业人员得到更好的分配，根据不同的员工进行不同的培训项目。

这样有利于更好的发挥个人潜质，提高企业效益。

它存在以下几个方面的不足：

（1）开发形式单一

有些单位在做人力资源开发管理工作时仅限于培训、交流等几种开发手段。

以培训为例，我国现有国有企业人员培训方式较为单调，没有顺应转轨时期知识经济发展的潮流，各类培训班通常遵循讲授、讨论加活动的模式运作，缺乏必要的实验、锻炼等其他科学的培训手段；培训过程中忽视素质锻炼和能力提高的教育环节，更不重视心理训练。

由于培训形式枯燥单调，重理论不重实践，忽视国有企业人员的年龄、心理特征，造成培训低效。

（2）开发管理缺乏科学化更不重视人才的潜在价值 

国有企业未充分认识到人力资本投资有利于可持续发展战略的实现，未认识人力资源开发投资在国有企业的重要意义，往往仅以业绩作为考核的重要指标。

业绩是企业对人才进行选聘、任用、计酬的主要依据，并不能衡量一个人的未来作用。

并且在开发资金投入上，往往没有进行合理性的分析与评估，未做到科学化。

对于储备和开发人才的潜在价值没有意识，个人的潜质有待开发，大量的潜在人才有待开发。

许多企业盲目地强调向管理要效益，而没有把员工的前期培训开发工作做好，结果许多工作没法进行，最后导致效益低下。

（3）开发人力资本投资思想不成熟

 企业的管理人员对人力资本的投资，只看重眼前利益，不舍得投资，怕“为别人做嫁衣”，不敢轻易投资培训。

有些企业，由于培训制度不健全，使得渴望利用培训学习新知识、新技术以增长才干的员工得不到培训机会，而有关系和处于一定职位的人员却秘密抢占这种机会，成了培训专业户。

数据显示，国外企业培训费占销售额的比重一般要达到2%—5%，而我国企业培训费用大多却不到0.1%[4]。

造成这种现象的主要原因是对培训定位方向不同，他们把培训作为一项投资而非成本，并认为是企业最重要的战略投资，他们相信对人力资源的投资能产生成倍的经济效益。

2.3人力资源管理考评机制有待完善

人力资源管理考评机制是一种对企业人员素质和工作绩效方面进行考查核实的体制，它从考评性质来讲可分为：

定性考评和定量考评，指绩效考核指标是定性的还是量化的；比如一个关于客户满意程度的指标，如96%的客户满意率就是定量指标，而客户满意程度：

一般、良好这样的描述就是定性指标。

从考评方式来讲可分为：

自我考评和他人考评，指通过员工自己对企业所做的贡献和所具有的能力进行考评，而他人考评是指由企业其他员工来进行的考评。

它主要表现如下几个方面不足：

（1）考评标准不规范 

由于我国目前国有企业职位分类线条过粗，国有企业制定的考核标准各不相同，致使考核标准不规范、未量化，实际考评难以操作，考评结果准确度不高，考评客观上流于形式。

（2）考评方法单一 

在国有企业人员考评的具体实施过程中，很多单位没有将考评方法结合起来综合运用，而是采取了单一的考评方法。

很多国有企业忽视了对国企人员的同事考评或群众考评。

这种单一的以领导考核为主的考评方法，有可能促成下属人员只知"唯上"的坏作风，只愿求得上级领导的赏识，只做领导能看得到的表面文章，而忽视同事和群众的要求，不扎扎实实地工作。

（3）考评结果与使用脱节 

目前很多国有企业对获优秀等次与称职等次的国有企业人员在奖金、晋级增资、晋升职务方面没有拉开档次，极大地削弱了优秀等次对国企人员的吸引力；同时，由于种种原因，很多国有企业不能实事求是地确认"不称职"等次，致使近90%的国有企业人员同处于称职一个等次，未能真正发挥考核的激励作用。

2.4人力资源管理人员选用不规范

人力资源管理人员选用是指企业在招聘人才时所采取的一种方式，它以公开、民主、规范化为标准，根据所招聘员工的知识结构和专业能力作为聘职的依据。

它存在以下几点不足。

（1）人员选用权力过分集中

缺乏公开民主机制，很大程度上停留在神秘化和封闭式的状态。

这种权力高度集中的用人体制不仅造成信息不畅，视野不宽，透明度差，渠道狭窄，难以全面、准确、客观地评价和使用每一个员工，而且容易产生任人唯亲的弊端。

（2）人员选用被动化

人才能否被发现和使用主要取决于是否被领导者相中，这种被动状态遏制了广大人才自我发现、自我评价、自我推荐、自我展示的主动进取精神，从而造成了严重的人才资源闲置和浪费。

能上不能下，能进不能出，既堵塞才路，又影响事业发展。

（3）人员选用受传统观念和习惯势力的影响

很大程度上不是因事设职，因职择人，而是因人设岗，因人设事；国企人员的升迁主要不是以实绩为准绳，而是以领导人的主观评价为依据，这就很难做到客观和公正，从而造成良莠不分，甚至颠倒黑白，优劣错位，严重挫伤广大国企人员的积极性。

3．解决国有企业人力资源管理问题的对策 

3.1解决人力资源管理及组织结构的问题

（1）引导管理者转变观念，提高管理者素质

企业管理者是企业盛衰的关键因素，管理者首先要转变关于对人力资源管理的观念，提高自身的素质。

据统计，中国企业家的素质状况是较差的，这也在一定程度上影响了中国企业在国际市场上的竞争力。

“将帅无能，系及三军”。

培养选拔高素质的职业经理人才是提高整个管理水平的有效措施和必要途径。

（2）要制定与企业文化相适应的人力资源规划

企业文化集中反映企业员工共同的价值观念、理想信念和共同利益，对企业中的每一位人员都具有一种无形的巨大感召力。

它是企业员工经过长期的生产实践培育起来并共同遵守的目标、价值观、行为规范的总称[5]。

一个企业要树立起和谐包容的企业文化形象，并不断强化跟每项工作密切联系起来，以深入人心，形成核心力。

要鼓励形成有序竟争的同事关系，加强团队建设。

这对企业的发展是非常重要的。

3.2解决开发问题的对策 

（1） 采购开发承担机构，实行购买培训

国有企业人力资源开发时，应向开发承担机构招标，与开发承担机构通过采购制建立起一种契约关系，直接影响、限制开发承担机构的行为，使开发服务质量受到强制性约束。

购买培训的引入，使国有企业成为开发承担机构竞争投标的受益者。

（2）完善企业人力资源激励机制

激励机制作为人力资源开发与管理工作的重要组成部分，它的顺利进行离不开公司人力资源系统框架的建立以及机制的完善。

公司必须从整体战略眼光让激励机制与其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、考核等）相互联结、促进。

从而激励员工积极性、主动性、创造性、挑战性、满足其成就感、营造员工和企业共同的价值观、经营理念和文化[6]。

（3）实行开发费用责任制，确保开发实效

对实行培训的国企人员在培训之前订立费用责任书，确定责任负担方式，将培训效果划分为不同档次，对于培训效果不佳、考核不合格者，应采取费用自负的形式，以示警戒。

3.3针对企业人员考评的策略

（1）建立科学的考评指标体系

国企人员考评中，应把定性考评和定量考评、贡献考评和能力考评有机结合起来，建立起科学的考评指标体系，只有这样才能使国企人员考评的内容和标准可以进行统一，真正把国企人员素质、智能和工作实绩等方面结合起来进行综合分析，减少人员考评的主观影响，增加考评的客观性，提高考评结果的准确性和科学性。

（2）切实提高各级国企领导对人员考评的重视程度

要依照规定对所有国有企业人员进行全面考评。

将考评结果与使用挂钩，依据考评结果按照有关规定对被考评人员实施奖惩、培训、辞退以及调整职务、级别和工资等。

只有这样，才能使广大国企人员重视考评，真正发挥考评应有的作用。

（3）要保证考评结果的客观公正性

考评者必须具有良好的思想品质、高度的负责精神、坚定的马克思主义立场、丰富的人事管理与行政管理以及国有企业人力资源管理知识和稳定的性格等等，只有这样才能保证考评结果的客观公正。

3.4对于人员选用采取的方针 

（1） 依制度进行管理，实现选人用人规范化。

首先，国有企业领导者要树立依制度管干部的观念，克服在人事工作中随心所欲的状态，一切人事工作都必须按规定办事。

其次，加强用人失误的责任追究，落实选人用人责任制。

（2） 改变用人权力高度集中的弊端，防止"暗箱操作"，

国有企业领导班子选人用人要实行民主集中制。

实行这一制度有利于集思广益，减少用人上的失误，有利于防止和克服用人上的不正之风。

充分走群众路线，变少数人选人为多数人选人。

这样，不仅能使优秀人才脱颖而出，而且堵住了任人唯亲的门径。

促进选人用人的公开化、民主化。

（3）科学配置，加强人力资源开发，发挥人才潜力，充分利用人才

最合理的人才配置应该是人才潜质的结构与岗位需求结构的动态结合，即根据岗位需求确定人才配置方案，根据人才特点和结构确定人才配置方案的具体实施策略。

采取人才潜质判断与人才知识结构相结合的方针，积极推行双向选择用人机制，既注重人才的知识结构，更重视人才的潜力挖掘。

同时，在人才配置上要重点考虑以下三个方面:

一是人才配置资历结构，即经历、工龄、学历、职称等条件;二是知识结构，即企业人才在知识方面避免单一化，一方面每名职工应尽盘容纳和掌握更多的知识，力争作通才。

另一方面，整体干部队伍需要吸纳各个专业的人才，以便形成决策视野的开阔和思维的全面。

三是年龄结构，即注重老中青的搭配，使老资历干部的经验、阅历和中年人的谋略、锐气、成熟及年轻人的朝气、活力、开拓精神有机结合在一起，发挥人才“联合舰队”的威力，人才潜力才能得到最充分的利用。

参考文献：

[1]董克用.人力资源管理概论[M].中国人民大学出版社,2007年8月

[2]余凯成程文文陈维政.人力资源管理[M].大连理工大学出版社，2006年3月

[3]赵曙明.中国企业人力资源管理[M].南京：

南京大学出版社,1995 

[4]萧鸣政.人力资源开发的理论与方法[J].北京：

中国人民大学出版社，2004

[5]冯虹.现代企业人力资源管理[M].北京：

经济管理出版社，1997.

[6]罗湘云.国企人力资源管理浅议[J].湖南经济管理干部学院学报，2006年5月