专升本管理学详细但不同课本的讲解.docx

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专升本管理学详细但不同课本的讲解

管理学基本知识点复习

1.管理职能

管理职能是指管理职责与功能，它是管理主体对管理客体施加影响方式和详细体现，是公司管理工作基本内容和作用功能概括反映，是联结管理要素动态机制，是设计管理者职务和管理机构功能根据。

当代管理应当涉及决策、组织、领导、控制、创新、战略、市场、生产、质量和人事等方面，这里咱们将重点阐述筹划、组织、指挥、控制和协调这五项基本管理职能。

2．管理思想发展阶段

管理思想发展大体可以分为老式经验管理、科学管理、古典组织管理、人际关系学说和当代管理五个阶段。

3．公司内外环境重要因素

答：

管理环境是指影响组织生存与发展各种内、外因素结合。

普通，就公司而言，构成公司环境因素可以分为两大类：

一类是公司不可控因素，构成公司外部环境；一类是公司可控因素，构成内部环境，亦称公司内部条件。

　　外环境：

　　1．宏观环境因素

（1）政治环境

　　政治环境是指一国政治形势，它涉及社会制度、政治构造、党派关系、政府政策倾向和人民群众政治倾向等。

政治环境因素重要涉及：

①国家政治路线。

②经济体制。

③科技、教诲体制。

④政府行政性行为，涉及政府制定产业政策、对某些行业直接管理和政府预算等。

（2）、经济环境

　　宏观经济环境因素重要涉及：

①国民经济增长速度。

②经济构造。

③市场利率。

④汇率水平。

⑤通货膨胀率等。

　　（3）、技术环境

　　技术环境是指与公司所属行业关于科学技术状况及其发展趋势。

（4）、社会文化环境

　　它涉及一国或地区语言、文字、教诲水平、宗教信奉、社会价值观念以及由此引起社会成员行为态度，如消费习惯、工作态度和人口数量及构造变化等方面。

　　（5）、法律环境

　　法律环境因素重要是指会对公司各种行为产生约束和影响各种法律法规。

　　2．经营环境因素

　　公司经营环境是指影响公司经营领域行业环境因素和市场环境因素。

行业环境因素重要有行业概况和行业竞争构造，行业概况涉及行业销售增长率、行业生产能力、所需资源可得性、有关技术变化和社会制约条件等；行业竞争构造则重要由竞争者、供应者、顾客、代替品和潜在进入者五种力量决定。

市场环境因素重要是指各种影响公司产品或服务需求因素。

　　内环境：

　　（三）公司内部条件要素

　　资源要素、管理要素，、能力要素

资源要素涉及人财物力资源、技术资源、市场资源和环境资源等；

管理资源涉及筹划、组织、控制、人事与勉励和公司文化等；

能力要素涉及供应能力、生产能力、营销能力和科研开发能力等。

　　（四）组织文化

　分为三个层次：

物质文化层次，制度文化层次，精神文化层次。

　　组织文化内容重要涉及如下诸方面：

（1）价值观念。

（2）组织哲学。

（3）组织精神（4）组织道德。

（5）组织目的。

（6）组织风尚。

（7）组织制度。

组织文化具备重要功能：

自控功能、协调功能、勉励功能、凝聚功能、辐射功能：

4．预测办法

（一）定性预测办法：

专家意见法（德尔菲法）、集合意见法、头脑风暴法

（二）定量预测办法：

时间序列法、因果分析法。

时间序列法又分移动平均法、指数平滑法、趁势延伸法

　5．目的管理：

目的管理（Managementbyobjectives，MBO）是20世纪50年代中期浮现于美国，以泰勒科学管理和行为科学理论（特别是其中参加管理）为基本形成一套管理制度。

目的管理就是指：

组织最高领导层依照组织面临形势和社会需要，制定出一定期期内组织经营活动所要达到总目的，然后层层贯彻，规定下属各部门主管人员以至每一种员工依照上级制定目的和保证办法，形成一种目的体系，并把目的完毕状况作为各部门或个人考核根据。

简言之，目的管理就是让组织主管人员和员工亲自参加目的制定，在工作中实行"自我控制"并努力完毕工作目的一种管理制度或办法。

特点：

1、目的管理是参加管理一种形式。

　　2、强调"自我控制"。

　　3、促使下放权力。

　4、注重成果第一方针。

目的管理基本过程：

1、建立一套完整目的体系。

2、组织实行。

3、检查和评价。

6．结合实际谈谈组织文化建设

组织文化是影响或决定组织及其行为方式和行为倾向价值观念和行为准则总和。

它涉及价值观，道德，习惯，制度，精神风貌等。

而价值观处在核心地位。

就组织文化构造层次，她可分为三个层次：

物质文化层次，制度文化层次，精神文化层次。

组织文化根扎于社会文化大背景，它一旦形成具备相对稳定性，因而对于组织文化建设应注意下列方面：

　　第一，明确指引思想。

组织文化建设目的，是要使组织成为一种抱负、权力、利益和命运共同体，使员工真正成为组织主人，从而最大限度地发挥其积极性和创造性，增强组织活力，推动组织发展。

组织文化主线规定，是要在大力提高员工整体素质上下功夫，努力造就一支有抱负、有道德、有文化、守纪律员工队伍。

　　第二，确立价值观念、决同价值观念是组织文化核心。

要建立一种组织组织文化。

一方面必要依照本组织实际，归纳、提炼本组织价值观念。

价值观念一经确立，就应用本组织员工容易理解和接受语言、办法、形式表达出来，通过各种传播手段不断灌输和强化，并真正贯彻到实际工作中，以此来带动组织文化建设全面进行。

　　第三，形成独特风格。

组织文化应突出组织个性，没有个性，也就失去了事物存在基本。

组织文化不能千人一面、众口一词、空洞雷同，否则便不会有生命力和感染力。

不同组织有着不同环境背景、不同发展历程、不同生产经营方式和不同人员素质构造，这就规定每一种组织依照本组织实际，构建具备本组织特色组织文化，形成自己独特组织文化风格。

　　第四，领导表率。

组织领导是组织文化倡导者和塑造者，更是组织文化实行者。

一方面，领导通过归纳提炼，将组织文化升华，并通过宣传鼓动，使组织文化在组织得以推广和实行；另一方面，领导以自己作风、行为在组织文化建设过程中起着潜移默化、率先垂范作用。

实践证明，要使组织价值观念和行为规范真正成为组织员工共同观念和自觉行为，不是靠行政命令和强制性压力，很大限度上依赖于组织领导对贸工感染力。

因而，组织领导言传身教、身体力行，是组织文化建设中最核心环节。

　　第五，英雄示范。

在塑造先进组织文化过程中，英雄起着引导作用、骨干作用和示范作用。

组织中英雄是组织文化生动体现，她们为全体员工提供了角色模式建立了行为原则。

英雄往往成为一种组织文化详细象征。

在建设组织文化过程中，要特别注意发现、培养、宣传组织自己英雄人物。

　　第六，典礼强化。

组织文化生长需要通过各种详细活动和一定形式来催化。

其中组织典礼起着重要地作用。

典礼是价值观载体，使价值观外在化。

如日本公司"朝礼"，国内某些商场上午"迎宾典礼"，都从某个方面展示了本组织文化。

典礼是一种动态文化，并且它有形、详细，具备很强可操作性，便于组织运作。

典礼是组织运营兴奋点，特别是某些大庆典典礼具备戏剧化特性，可对组织文化起强化作用。

　　第七、注意网络文化影响。

通过文化网络不断传播和强化组织信奉和价值观，以保持文化生命力，并使之深深渗入到组织各阶层、各部门和员工内心中去。

7．决策环节

答：

决策是一种过程，过程有它内在规律性，并不只限于从几种可行方案中选取一种方案，而应按照客观过程规律性划分为几种既相对独立、又先后联系阶段进行决策。

科学决策普通环节可分为：

拟定决策目的、准备决策方案、选定决策方案和决策实行追踪。

（一）拟定决策目的

　　目的拟定是制定决策起点。

目的选得对的，目的内容定得明确而详细，是决策首要条件，在拟定决策目的时候，要贯彻差距、急迫和力及三原则。

　　为了保证目的拟定对的性，需通过下列环节：

　　1．要对组织环境进行调查、预测，并进行组织诊断，找出抱负状态与实际状态之间差距；

　　2．找出差距问题时间函数和空间连锁幅度，确切地结识差距问题类型；

　　3．依照现实也许性对决策目的提出约束条件，并规定要达到边界，在这个基本上初步拟定决策目的；

　　4．要组织专家进行可行性论证，再慎重地拟定决策目的。

　　在拟定决策目的程序中，需要注意两个问题。

一种是尽量地使决策目的定量化，并据此作为实行决策中检查原则，例如时间指标、数量和质量指标、消费指标、技术指标等；另一种是决策目的既要注意有形价值（含近期），也要注意无形价值（含远期），不要单从有形价值上来评估决策目的总价值。

（二）准备决策方案

　　准备出两个以上备选方案，需要通过如下环节：

　　1.研究拟定决策目的组织环境，注意组织内部条件运用；

　　2．备选方案拟订者要充分应用个人经验、知识和创新精神；

　　3．运用系统观点，对方案进行设计，使各种办法，纵横连贯，形成均衡协调人工封闭系统，然后对备选方案进行可行性分析和评审。

　　（三）选取决策方案

　　备选方案拟定后来，就要对方案进行评价、比较和选取。

需要通过如下环节：

　　1．要拟定选取决策方案价值原则；

　　2．要组织专家内外进行论证，还可采用经验判断法、数学分析法、实验法等进行比较，找出差别；

　　3．对选取方案要进行修订补充，使其更加完善。

　　（四）实行方案并进行追踪决策

　　决策实行和追踪是决策全过程中不可缺少程序，要运用跟踪和反馈原则。

为了在实行中获得令人满意效果，需通过如下几种环节：

　　1．使决策执行者都理解决策内容、目和意义；

　　2．要健全机构、组织力量，不适应时要作相应调节；

　　3．要指挥行动、跟踪变化，及时反馈，协调关系；

　　4．要注意总体效应，及时总结经验教训，做好追踪决策，保存原决策长处，而舍弃其缺陷。

依照上述决策程序、环节，不断重复活动过程，形成决策动态过程。

8．计量决策办法

计量决策法是建立在数学公式计算基本上一种决策办法，是运用记录学、运筹学、电子计算机等科学技术，把决策变量（影响因素）与目的，用数学关系表达出来，求出方案损益值，然后选取出满意方案。

这种决策可以分为拟定型、风险型和不拟定型三种。

分别简介如下。

（一）拟定型决策办法

　　拟定型决策是指选中方案在执行后有一种拟定成果决策。

可分为单纯选优法和模型选优法两类。

　　1．单纯选优法。

是依照已掌握每一种方案每一确切成果，进行比较，直接选取最优方案办法。

2．量本利决策法，又称盈亏平衡分析法。

是依照对产销量、成本、利润三者综合关系分析，用来预测利润、控制成本一种分析办法，是决策惯用办法。

（二）不拟定型决策办法

　　指选中方案执行后会有各种成果，但这些成果是没有把握。

不拟定型决策重要办法有：

　　1．等概率决策法。

既然各种各样自然状态浮现概率无法预测，不妨按浮现概率机会相等计算求盼望值，作出方案抉择。

　　2．悲观（小中取大法）决策法。

一方面找出各个方案最小收益值，然后选取最小收益值中最大那个方案为最优方案。

　　3．乐观（大中取大法）决策法。

　　4．折衷决策法。

小中取大法是从最悲观预计出发，大中取大法是从最乐观预计出发。

两种办法都是受个人个性影响。

有专家提出一种折衷办法，规定决策者对将来发展作出判断，选取一种系数α作为主观概率，叫作乐观系数。

最后选取盼望值最高。

　　5．最小后悔值决策法。

某一种自然状态发生时，即可明确哪个方案是最优，其收益值是最大。

如果决策人当时并未采用这一方案而采用其他方案，这时就会感到后悔，最大收益值与所采用方案收益值之差，叫后悔值。

决策者应选取最大后悔值中最小那个方案为较优方案。

　　（三）风险型决策法

　　指存在两种以上决策方案，而任何一种方案均有利有弊，有一定危险性决策。

9．集权与分权关系

集权是指决策权在组织系统中较高层次一定限度集中；与此相相应，分权是指决策权在组织系统中较低管理层次限度上分散。

　　集权和分权重要是一种相对概念。

绝对集权意味着组织中所有权力集中在一种主管手中，组织活动所有决策均由主管作出，主管直接面对所有实行执行者，没有任何中间管理人员，没有任何中层管理机构。

这个当代社会经济组织中显然是不也许。

而绝对分权则意味着所有权力分散在各个管理部门，甚至分散在各个执行、操作者手中，没有任何集中权力，因而主管职位显然是多余，一种统一组织也不复存在。

　　集权制长处重要是：

（1）它具备对组织绝对控制权，保证坚持既定政策；

（2）它以便管理，易于辨别每一职能重点；（3）有也许在整个组织中拥有通用原则；（4）有也许雇佣一批十分称职职能型专家；（5）集权制所产生管理工作量使采用计算机进行管理成为合理事，它减少了工资单解决、会计和存货控制等这些领域成本。

　　集权制缺陷重要是：

（1）控制也许会变为独裁式，并且缺少灵活性，减少组织造就能力；

（2）当员工们，特别是管理者无法自行斟酌决定而必要按照僵硬规定办事时，也许导致挫折感；（3）也许采用某些官僚性控制手段，从而导致表格和刻板程序激增，减少组织运营效率；（4）管理者也许不以为自己是独立决策者而自视为接受命令下级，从而减少组织成员工作热情，使组织发展失去基本；（5）大规模组织主管远离基层，基层发生问题通过层层请示报告后再作决策，则不但影响决策对的性，并且影响决策及时性，减少决策质量，

　　分权制长处重要是：

（1）由于控制权分散到各处，因此具备灵活性，可以较好地满足局部不断变化需求；

（2）由于可以发挥自己积极性和判断力，管理者和员工们感到工作价值，从而提高了工作满足感；（3）它为管理者提供了极好管理经验；（4）虽然也许有必要更多地向总部控制机构进行报告，分权制可以将操作层上文档类工作降到最低水平。

　　分权制缺陷重要是：

（1）由于各部门也许并不遵循同样程序模式，因此总部控制很困难；

（2）分权制也许比集权制需要进行更多报告或视察性工作；（3）由于事实上组织是以一系列小单位形式经营，因此难以享有批量购买、集中会计制度和其她类似集中式管理所带来好处。

会导致较昂贵经营成本；（4）某些分权后部门也许会以狭隘目光和短浅观点来看待整个组织，从而导致与其她部门关系紧张。

10．组织构造设计原则

答：

组织构造设计应当遵循原则，可归纳为如下四点：

1、系统整体原则。

系统整体原则是由组织本质决定。

重要体当前：

（1）构造完整。

组织犹如一部机器，只有构造完整才干产生必要功能。

（2）要素齐全。

管理组织没有要素或要素不全不能构成系统，但并不是越多越好。

组织系统普通涉及人员、岗位和职务、权力和责任、信息等要素。

组织设计时要统筹考虑，做到事事有人管，人人有事干。

（3）保证目的。

目的是一切管理活动出发点和落脚点。

应按目的规定进行组织设计，即依照目的建立或调节组织构造，按各部门各岗位职务职能规定拟定管理人员工作量及其应具备素质，然后选取符合规定人员。

　　2、统一指挥原则。

统一指挥原则是组织管理一种基本原则。

为保证统一指挥，应当注意如下几点：

（1）指挥链不能中断。

（2）切忌多头领导。

（3）不能越级指挥。

　　3、权责相应原则。

权责相应重要靠科学组织设计，要进一步研究管理体制和组织构造，建立起一套完整岗位职务和相应组织法规体系。

在组织运营过程中，要解决好授权问题，在布置任务时，应当把责任权力以及上面能提供条件一并阐明，防止责权分离而破坏系统效能。

　　4、有效管理幅度原则。

组织设计时必要着重考虑组织运营中有效性，即管理层次与管理幅度问题。

管理层次决定组织纵向构造，管理幅度则体现了组织横向构造。

　　5、因事设职与因人设职相结合原则。

组织设计主线目是为了保证组织目的实现，是使目的活动每项内容都贯彻到详细岗位和部门。

一方面考虑工作特点和需要，规定因事设职，因职用人，同步必要注重人因素，注重人特点和人能力。

11．直线职能制和事业部制特点、长处、缺陷和合用范畴

答：

直线职能制特点：

按照产品或工艺特点来划分车间班组，建立行政指挥系统；各级行政管理机构可设立必要职能机构作为行政负责人参谋，向行政负责人提供公司生产经营状况及市场动向，作为领导根据；检查、监督下级行政机构对筹划执行状况；对下级职能人员实行业务指引等。

　　直线职能制长处是：

集中领导，统一指挥，便于调配人、财、物；职责分明，各主其事，有助于提高效率；工作秩序井然，整个公司有较高稳定性。

其缺陷是：

下级部门积极性、积极性不易发挥，互通情报少；职能部集中；

　　直线职能制合用于公司规模不太大，产品品种不太复杂，工艺较稳定，市场销售状况比较容易掌握公司。

　　事业部制特点有二：

一是"集中决策、分散经营"。

二是把公司生产经营活动按产品或地区划分为许多事业部或分公司。

　　事业部制长处是：

有助于公司最高领导层集中力量搞好经营决策、长远规划、人才开发等战略性工作。

也有助于加强各事业部负责人责任心，充分发挥她们积极性、积极性、创造性，尚有助于培养公司全面管理人才，以及发展产品专业化、系列化限度。

其据点是：

各事业部容易产生本位主义，影响部门间协作，不利于人员、先进技术、管理经验交流推广。

在事业部下面工作职工不容易理解公司生产经营全貌。

　　事业部制合用规模较大，产品种类较多，各产品之间工艺差别比较大，技术比较复杂和市场辽阔多变公司。

12．掌握各种勉励理论

一、内容型勉励理论

　　〔一〕马斯洛需要层次理论

　　美国心理学家马斯洛（A．Maslow）在1943年所著《人动机理论》一书中，提出了规定层次理论。

她把人需求归结为五个层次，由低到高依次为：

生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。

需求层次理论基本观点是：

　　1．人需要是分等分层，呈阶梯式逐级上升。

2、要存在是促使人产生某种行为基本。

3、当某种需要得到满足后来，这种需求也就失去了对行为唤起作用。

13.盼望理论详细内容是什么？

　　答：

盼望理论是美国心理学家弗洛姆提出，它以为：

人是理性人，对于生活与事业发展，她们有既定信奉和基本预测；一种人决定采用何种行为与这种行为可以带来什么、成果对她来说与否重要关于，人就是依照她对某种行为成果实现也许性和相应奖酬重要性预计来决定其与否采用某种行为。

用公式表达即为：

勉励力量=效价*盼望值。

（二〕赫茨伯格双因素理论

　　重要观点是：

　　l．满意对立面是没有满意，不满意对立面则是没有不满意。

　　2．勉励因素是以人对工作自身规定为核心。

3．只有勉励因素满足，才干激发人积极性。

双因素理论就如何针对需要勉励员工进行了更进一步分析，提出要调动和保持员工积极性，必要一方面具备必要保健因素，防止员工不满情绪产生；但只是如此还不够，更重要是要针对勉励因素，努力创造条件，使员工在勉励因素方面得到满足。

为此，要注重工作内容设计、任务分派等。

　　（三）阿福德ERG理论

　　克莱顿阿德福把人类需要简化为三个范畴：

生存、交往和发展，按首字母缩写简称为ERG。

在这里，生存需要指某些物质实体或物质条件需要，它涉及对食物、住房、工资和安全工作条件需要。

交往需要是指某些通过与其她组织成员公开沟通、互换思想及情感得到满足需要。

发展需要是指某些通过个人较强地介入工作环境所满足需要，指一种人技能和能力充分发挥，以及新技能和能力创造性发展。

阿德福以为，当较"详细"需要得到满足时，人们则开始注意于不太详细需要。

　　ERG理论和需要层次论之间观点有不同之处。

阿德福以为，如果较高层次需要得不到满足，较低层次需要就会增长，换言之，当一种人无法得到较高层次满足时，她就会转而追求较低层次满足。

ERG理论两个重要勉励前提是：

较低层次需要越是得到满足，人们越是但愿满足较高层次需要；较高层次需要越是得不到满足，人们越是但愿满足较低层次需要。

在ERG理论看来，三种需要类型可以同步起作用。

因而，虽然存在需要没有得到彻底满足，刺激性和挑战性工作也有也许在满足发展需要方面起勉励作用。

同样，外在勉励因素有时可以成为内在勉励因素代替物

14．控制类型

依照控制时间不同，可以将控制分为现场控制、反馈控制和前馈控制。

按照控制方式不同，可以将控制分为目的控制、过程控制、跟踪控制和自适应控制。

根据控制限度不同，可以将控制分为集中控制、分散控制和层次控制。

15．组织创新和技术创新内在关系

技术创新与组织创新内在关系重要体当前如下几种方面：

第一，技术创新需要组织制度创新有力支撑。

当代公司技术创新由于一方面投资风险越来越大，另一方面，对知识，特别是综合性、交叉性科学知识与管理知识依赖限度越来越高。

这得当代公司技术创新成功一方面更加依赖于有效制度环境，另一方面，当代公司成功技术创新则更加强调公司内部勉励性制度安排重要性。

第二，技术创新离不开组织构造创新有效配合。

公司组织构造不同设计，决定了公司内部不同部门联系方式，从而也自然地会影响公司内技术创新活动成功和绩效，因而，组织形式、规模和构造必要适应技术创新需要而创新，否则技术创新也难以有效展开。

核心。

第三，技术创新也是组织制度和组织构造创新重要诱致因素之一。

由于制度和构造贯穿于技术创新全过程，因而完毕技术创新过程也就意味着要完毕制度变迁和构造变革。

健全制度框架与组织模式是实现公司技术创新重要保证。

没有适时组织制度创新和组织构造创新，就难以产生持续、高水平、高效益技术创新。

16．BCG矩阵分析法P303

17．SWOT分析法

SWOT分析是公司内部优势与劣势和公司外部机会与威胁综合分析代名词，SWOT分析作为一种可以迅速掌握、容易使用公司竞争态势系统分析工具，其重要目在于对公司综合状况进行客观公正评价，以辨认各种优势、劣势、机会和威胁因素，并特别地将其中与战略有关因素分离出来。

如下一系列问题就指明了SWOT分析也许需要考虑关于因素。

1、机会与威胁。

（1）与否可以进入新市场或开拓潜在市场？

（2）与否可以开发具备潜在优势新产品系列或更新老产品系列？

（3）与否可以延伸开发某些新产品或开发某些互补型新产品？

（4）与否可以进行纵向或横向延伸？

（5）外部环境中与否发生了有助于公司重要事件？

（6）市场增长势头如何？

（7）重要竞争对手与否作出某些重要决策而导致发生有助于本公司变化？

（8）有无新强大竞争对手浮现迹象？

（9）与否存在代替产品？

如果有话，其发展前景如何？

（10）政府与否制定了有利或不利于本公司政策或法规？

（11）本行业竞争强度与否增长？

（12）顾客需求变化朝着什么方向发展？

（13）顾客和供应商讨价还价能力有何变化等等?

2、优势与劣势。

（1）公司市场位置与否清晰？

（2）公司竞争力如何？

（3）顾客对公司极其产品看法如何？

（4）公司各种职能与否得力和很有效率？

（5）公司规模效益如何？

（6）公司与否有差别化优势？

（7）公司与否有低成本优势？

（8）公司与否有恰当资金来源？

（9）公司产品改进和开发能力如何？

（10）公司管理状况和水平如何？

（11）公司与否有明确战略方向？

（12）公司与否闲置了设备、设施及其他经营资源？

（13）公司人才状况如何？

（14）公司技术状况和技术开发能力如何？

（15）公司营销能力如何？

（16）公司与否还具备其他竞争优势和竞争劣势等等？

通过对公司SWOT评价因素综合分析，可觉得公司提供相应战略选取，

18．发展型战略重要类型P297

19．公司经营观念演变

答：

公司经营观念是公司经营活动指引思想，它概括一种公司经营态度和思维方式。

不同经济发展时期会有不同公司经营观念，普通以为，下述五种观念具备代表性：

（一）生产观念。

这是一种古老观念。

其基本内容是：

公司以改进、增长生产为中心，生产什么产品销售什么产品，当消费者期求可以购得有用产品，而并不计较产品详细特色或特性时，就会产生这种经营观念。

（二）产品观念。

这也是一种古老观念。

这种经营观念以为：

顾客总是欢迎那些质量高、性能好、有特色、价格合理产品，只要提高产品质量，做到物美价廉，就定会顾客盈门，而无需花力气推销。

　　（三）推销观念。

当销售而不是生产成为重要矛盾时，推销观念便应运而生。

这一观念强调：

如果不通过销售努力，顾客就不会大量购买；公司努力推销什么产品，顾客就会更多地购买什么产品。

　　（四）市场营销观念。

这是一种全然不同于上述经营观念当代经营观念。

基本内容是：

顾客需要什么产品，公司就应当生产、销售什么产品。

　　（五）社会营销观念。

这种经营思想是对市场营销观念重要补充和完善。

基本内容是：

公