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职位分析案例
案例1:
某公司职位分析案例
A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。
最近几年来,随着本地经济的迅速增加,房产需求强劲,公司有了飞速的进展,规模持续扩大,慢慢进展为一家中型房地产开发公司。
随着公司的进展和壮大,员工人数大量增加,众多的组织和人力资源治理问题慢慢凸显出来。
公司现有的组织机构,是基于创业时的公司计划,随着业务扩张的需要慢慢扩充而形成的,在运行的进程中,组织与业务上的矛盾已经慢慢凸显出来。
部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定,扯皮推诿的现象不断发生;有的部门抱怨情形太多,人手不够,任务不能按时、按质、按量完成;有的部门又感觉人员冗杂,人浮于事,效率低下。
公司的人员招聘方面,用人部门给出的招聘标准住往往含糊,招聘主管往往无法准确地加以明白得,使得招来的人大多差强人意。
同时目前的许多职位往往不能做到人事匹配,员工的能力不能得以充分发挥,严峻挫伤了士气,并阻碍了工作的成效。
公司员工的晋升以前由总领导直接做出。
此刻公司规模大了,总领导已经几乎没有时刻来与基层员工和部门主管打交道,基层员工和部门主管的晋升只能依照部门领导的意见来做出。
而在晋升中,上级和下属之间的私人情感成了决定性的因素,有才华的人往往却并非能取得提升。
因此,许多优秀的员工由于看不到自己以后的前途,而另寻高就。
在鼓励机制方面,公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度,考核中的主观性和随意性超级严峻,员工的报酬不能表现其价值与能力,人力资源部常常能够听到大伙儿对薪酬的抱怨和不满,这也是人材流失的重要缘故。
面对如此严峻的形势,人力资源部开始着手进行人力资源治理的变革,变革第一从进行职位分析、确信职位价值开始,职位分析、职位评判究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评判进程中的关键点,为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证,是摆在A公司眼前的重要问题。
通过本章的学习,你应能够对A公司的职位分析、职位评判面临的问题做出解答。
第一,他们开始寻觅进行职位分析的工具与技术。
在阅读了国内目前流行的大体职位分析书籍以后,他们从其当选取了一份职位分析问卷,来作为搜集职位信息的工具。
然后,人力资源部将问卷发放到了各个部门领导手中,同时他们还在公司的内部网也上发了一份关于开展问卷调查的通知,要求各部门配合人力资源部的问卷调查。
据反映,问卷在下发到各部门以后,却一直搁置在各部门领导手中,而没有发下去。
很多部门是直到人力资源部开始催收时才把问卷发放到每一个人手中。
同时,由于大伙儿都很忙,很多人在拿到问卷以后,都没有时刻认真试探,草草填写完事。
还有很多人在外地出差,或任务缠身,自己无法填写,而由同事代笔,另外,据—些较为重视这次调查的员工反映,大伙儿都不了解这次问卷调查的用意,也不睬解问卷中那些陌生的治理术语,何为职责,何为工作目的,许多人对此并非睬解。
很多人想就疑难问题向人力资源部进行询问,可是也不明白具体该找谁。
因此,在回答问卷只能凭借自己个人的明白得来进行填写,无法把握填写的标准和标准。
一个礼拜以后,人力资源部收回了问卷。
但他们发觉,问卷填写的成效不太理想,有—部份问卷填写不全,一部份问卷答非所问,还有一部份问卷全然没有收上来。
辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价值。
与此同时,人力资源部也着手选取一些职位进行访谈
。
但在试着谈了几个职位以后,发觉访谈的成效并非好。
因为,在人力资源部能够对部门领导访谈的人只有人力资源部领导一人,主管和—般员工都无法与其他部门领导进行沟通。
同时,由于领导们都很忙,能够把两边的时刻凑一块,实在不容易。
因此,两个礼拜时刻过去以后,只访谈了两个部门领导。
人力资源部的几位主管负责对领导级以下的人员进行坊谈,但在访谈中,显现的情形却出乎意料。
大部份时刻都是被访淡的人在发怨言,指责公司的治理问题,抱怨自己的待遇不公等。
而在谈到与职位分析相关的内容时,被访谈人往往又言辞闪烁,顾左右而言他,似乎对人力资源部这次访谈不太信任。
访淡终止以后,访谈人都反映对该职位的熟悉仍是停留在模糊的时期。
如此持续了两个礼拜,访谈了可能1/3的职位。
王领导以为时刻不能拖延下去了,因此决定
开始进入项目的下一个时期——撰写职位说明书。
可这时,各职位的信息搜集却还不完全。
如何办呢?
人力资源部在无奈当中,不能不另觅它途。
于是,他们通过各类途径从其他公司中搜集了许多职位说明书,试图以此作为参照,结合问卷和访谈搜集到一些信息来撰写职位说明书。
在撰写时期,人力资源部还成立了几个小组、每一个小组专门负责起草某—部门的职位说明,而且还要求各组在两个礼拜内完成任务。
在起草职位说明书的进程中,人力资源部的员工都颇感为难,一方面不了解别的部门的工作,问卷和访谈提供的信息又不准确;另一方面,大伙儿又缺乏写职位说明书的体会,因此,写起来都感觉很费力。
规定的时刻快到了,很多人为了交稿,不能不急急忙忙,东拼西凑了—些材料,再结合自己的判定,最后成稿。
最后,职位说明书终于出台了。
然后,人力资源部将成稿的职位说明书下发到了各部门,同时,还下发了一份文件,要求各部门依照新的
职位说明书来界定工作范围,并依照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。
但这
却引发了其他部门的强烈反对,很多直线部门的治理人员乃至公布指责人力资源部,说人力资源部的职位说明书是一堆垃圾文件,完全不符合实际情形。
于是,人力资源部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。
人力资源部领导本来想通过这次会议来讲服各部门支持这次项目。
但结果却恰恰相反,在会上,人力资源部受到了各部门的一致批评。
同时,人力资源部由于对其他部门不了解,关于其他部门所提的很多问题,也无法进行说明和反对。
因此,会议的最终结论是,让人力资源部从头编写职位说明书。
后来,通过量次重写与修改,职位说明书始终无法令人中意。
最后,职位分析项目不了了之。
人力资源部的员工在经历了这次失败的项目后,对职位分析完全丧失了信心。
他们开始以为,职位分析只只是是“雾里看花,水中望月”的东西,提及来挺好,事实上却没有什么大用,而且以为职位分析只能针对西方国家那些治理先进的大公司,拿到中国的企业来,全然就行不通。
原先雄心勃勃的人力资源部领导也变得悲观丧气,但他却一直对这次失败耿耿于怀,对项目失败的缘故也是百思不得其解。
那么,职位分析真得是他们以为的“雾里看花,水中望月”吗?
该公司的职位分析项目什么缘故会失败呢?
[案例讨论与练习题]
1.试分析该公司什么缘故决定从职位分析入手来实施变革,如此的决定正确吗?
什么缘故?
2.请用课程中所讲到的知识,分析在职位分析项目的整个组织与实施进程中,该公司存在着哪些问题?
3.该公司所采纳的职位分析工具和方式要紧存在着哪些问题?
请用课程中的知识加以分析。
一、该公司决定从职位分析入手实施变革,是不太正确的。
因为该公司面临的首要问题是组织结构不明晰。
公司现有的组织机构,是基于创业时的公司计划,随着业务扩张的需要慢慢扩充而形成的,在运行的进程中,组织与业务上的矛盾已经慢慢凸显出来。
由于组织结构的不清楚,会造成部门职责的混乱。
部门职责不清楚的话,就会造成部门内职位职责的不清楚。
因此这次变革应该先从组织结构的变革入手,组织结构调整好以后再进行各部门的职位分析。
二、答:
该公司在职位分析项目的整个组织与实施进程中存在着以下问题:
1)没有做好告知的工作,人力资源部只是在网上发布了“问卷调查”
的通知,并无告知做问卷调查的目的,让大伙儿关于这次调查敷衍了事、掉以轻心,让人力资源部没有取得相关职位的有效信息。
2)没有同各部门的领导提早做好职位分析的沟通,以至于没能关于所有的部门领导做职位访谈。
没对各部门领导做访谈就无法了解该部门的工作职责、内容和部门职员的需求和职位要求。
因此关于部门领导的访谈是相当重要的。
3)关于调查问卷中的大伙儿不了解的项目和专业辞汇,人力资源部没能及时安排专人予以解答,造成调查内容不清楚。
4)在职位信息不清楚的情形下,人力资源部就依照从别的公司拿来的职位说明书做参考,来撰写自己公司的“职位说明书”,并要求各部门依照东拼西凑起来的“职位说明书”招聘及选拔,显而易见要用这种方式来解决公司此刻存在的人事问题是不可取的。
3、
1)职位分析调查问卷设计存在问题。
第一,职位分析调查问卷应该设计的清楚明了,让参加问卷调查的人能够很清楚的依照自己的实际情形进行填写。
第二,每一项调查都要有严格的标准,如此便于被调查者能够依照调查问卷的要求进行填写,便于最后的调查结果的统计总结。
而该公司的问卷却没有相应的标准要求,员工只能靠自己的明白得填写。
最后,调查问卷的内容应该跟被调查员工的工作内容相匹配,如此便于员工在填写时能跟自己的日常工作结合起来,提供该职位详细的日常的工作内容和能力要求。
而该公司的问卷中显现的大多是一些治理辞汇,这些都是一般员工工作中没有涉及的,因此这份问卷调查内容的设计是不合理的。
2)职位访谈。
第一,职位分析访谈是针对某个职位的工作职能及工作要求,关于该职位员工的直接负责人和该职位员工进行访谈。
而该公司在职位访谈中,没有完成关于部门领导的访谈,就无法了解该部门员工的职位职责、专业技术、工作表现和对该员工的职位评判。
第二,在对领导级以下员工访谈时,没有针对工作职位的信息进行访谈,大部份时刻都是被访淡的人在发怨言,如此关于职位信息的获取没有任何帮忙。
最后,访谈时没有做出《工作分析访谈表》,如此会致使在访谈的进程中偏离访谈的中心目的。
因此在做职位访谈前应该做好《工作分析访谈表》。
3)职位说明书的编写流程错误。
职位说明书的编写流程是:
第一,应该是先确信了实施时刻、人员安排等编写方案的内容以后,再进行资料预备和职位分析。
而案例中A公司却是先进行职位分析以后,再把人力资源部的人员分组、要求在两个礼拜内写完职位说明书。
倒置了编写顺序。
第二,职位说明书形成初稿后要进行评审修订,而A公司却在初稿完成后,没有评审,直接下发到各部门要求实施,这有可能致使职位说明书跟公司的职位信息不匹配,考核标准、任职要求不清楚。
没有起到编写职位说明书的目的。
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