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专业英语复习资料
Unit1
generalcontractor总承包商
materialdealer材料经销商
equipmentdistributor设备经销商
geographicalscope地理范围
technologicaldimension技术尺度;技术因素
sitecondition(建筑)工地条件
inharmony和谐
peakperiod高峰阶段
workingefficiency工作效率
residentialconstruction住宅建设
concretemixer水泥搅拌车,混凝土搅拌车
urbandesign市区规划
constructionsupervision工程监理
siteinvestigation现场调查
foundationdesign基础设计
developmentpermit开发许可申请
financialevaluation财务评估
Unit2
projectdeliverysystems项目建设模式
contractpackage合同包
design-bid-build设计-招标-建造模式
design-build设计-建造总承包模式
constructionmanagement建筑工程管理模式
design-manage设计-管理模式
lowestbidder最低投标
constructiondrawing建筑图纸
federalprocurementstatute联邦采购法规
budgetconstraint预算限制
unitcost单位成本
deliveryspeed运输速度
Unit3
projectplanning项目计划
projectscope项目范围
activitynetworkdiagram工序网络图
criticalpath关键路径
Ganttchart甘特图
workbreakdownstructure任务分解结构
tripleconstraint三角形约束
resourceutilization资源利用
back-loadedworkplan后置工作计划
Unit4
constructionmanagement建筑管理
civilengineering土木工程
civilengineers土木工程师
seniormanager高层管理人员
middlemanager中层管理人员
financialissue融资问题
geographicarea地域范围
humanresourcesmanagement人力资源管理
projectscheduling工程的进度计划
in-housetraining机构内部培训
staffsize人员规模
on-the-jobtraining在职培训
bargainingandnegotiation议价和谈判
engineeringlaw工程法规
Unit5
internationalcompetitivebidding国际竞争性招标
reverseauction逆向竞拍
officialregulation官方监管
proposedcontract合同草案
approvalprocess审批手续;批准流程
equipmentinstallation设备安装
invitationtobid投标邀请书
Unit6
progressmanagement进度管理
projectlifecycle项目生命周期
feasibilitystudy可行性研究
stand-aloneproject独立的项目
priorto在···前
schedulecompression进度表压缩
intermediatephase中间阶层;中间阶段
applicationarea应用领域
conceptualdevelopment理念上的进展
projectmanager项目经理
asingledesignphase单一设计阶段
costandstaffinglevels成本和员工水平
Unit7
costmanagement成本管理
searchout寻找到;查出
cashflow现金流量;现金流
IntegratedChangeControl综合变量控制
vigorouscompetition激烈的竞争
financialtransaction财务事项
fixedprice标价;不二价
listprice价格表;价目表
bidprice出价;递价
blanketprice一揽子价格
nominalprice名义价格
floorprice最低价格
importprice进口价
exportprice出口价
currentprice时价;现行价
contractprice合同价
competitiveprice竞争价格
officialprice公定价格;官方定价
Unit8
qualitymanagement质量管理
qualitycontrol质量控制
qualityassurance质量保证
shrinkagecharacteristics收缩特性
freezeandthawproperty冻融性能
concretestructure混凝土结构
finalproduct建成物
workingdrawing施工图
optimaldesignprocedure最佳设计程序
attheoutset在开始
water/cementration水灰比
cementcontent水泥用量
reinforcedconcrete钢筋混凝土
materialsselection选材;材料选择
TotalQualityControl全面质量控制
Unit9
safetymanagement安全管理
walkthrough步行穿过
hardhat安全帽
safetygoggle防护眼镜
safetyboot防护靴
workglove工作手套
earplug耳塞
facemask面罩
Unit10
projectriskmanagement项目风险管理
issuemanagement问题管理
whitepaper白皮书
riskidentification风险识别
riskquantification风险量化
riskresponse风险对策;风险应对
riskmonitoringandcontrol风险监控
avoidtherisk规避风险
transfertherisk转移风险
mitigatetherisk减轻风险
accepttherisk接受风险
riskresponseplan风险应对计划
Unit3工程项目计划
TextA
参考译文:
工程计划是工程管理的一部分,指采用如甘特图表等日程安排来计划并报告项目所取得的进展。
起初,项目范围已经被定义并且完成该项目的适当方法也已经被确定。
在此步骤之后,完成各种工作所必需的时间被列出并按照任务分解结构分组。
任务之间的逻辑依存关系依据一个活动网络图来定义,该图能够识别关键路径。
工程超期或延期都可以通过工程管理的软件计算出来。
然后可以估算每项活动的费用并分配给每个资源,进而计算出项目总成本。
在这个阶段,可以优化项目计划来实现资源使用和项目期限的最佳平衡。
一旦确立并通过,该计划即变成所谓的底线。
整个工程周期之中都将以该地线作为衡量标准。
以该底线为基准对项目进展进行的分析被称为已获价值管理。
甘特图是一个说明项目进度计划的条形图。
甘特图说明了一个工程中终端部分及主要部分的起始日期。
工程任务分解结构由终端部分和主要部分构成。
一些甘特图(如前导网络图)显示出不同部分之间的联系。
甘特图可用已完成百分比阴影及一条指示当日进度的直线来显示当前工程的日程状况。
此处表格见教材
甘特图给出三种日程关系(用红色)并注明已完成的百分比。
甘特图的优势及局限
甘特图已经成为一个展示项目任务分解结构各阶段及任务的普遍技术,所以已经被大众广泛理解。
在工程管理和系统工程中,任务分解结构是一个工具,该工具以一种协助组织并界定整个项目范围的方式来定义项目并将其分散的各要素分组。
对于那些将甘特图等同于项目设计的人来说,他们常见的错误就是试图在确定周期任务的同时确定任务分解结构。
这种行为使得很难按照百分百原则来完成工程。
相反的,任务分解机构应该完全按照百分百原则来确定,这样才能设计工程的日程安排。
虽然对于一些可以在一个表格或屏幕中显示的小项目来说,甘特图很容易理解,但是对于一些包含30个阶段以上的项目来说它却是很不方便的。
较大的甘特图对于大多数电脑显示器都不适合。
常有诸如甘特图每单元面积所提供信息相对较少的批评。
也就是说,项目往往要比甘特图所显示的复杂得多。
由于主要注重日程管理,甘特图只代表了项目三角形约束的一部分。
此外,甘特图并不代表项目或是工作内容的规模,因此,工程延期的巨大影响并没有被表达出来。
如果两个项目滞后相同时间,较大的项目对于资源利用有更大影响,而甘特图并没有体现这种差异。
尽管项目管理软件可以用各阶段活动之间的线来标示日程的相关性,但大量的相关性可能形成杂乱甚至难以识别的图表。
由于甘特图的水平杠有固定的高度,他们可能错误的显示项目的分阶段工作量(所需资源)。
在文中给出的例子中,E和G阶段活动显示为相同规模,但事实上它们可能是绝不相同的分类。
有评论说甘特图所显示出的所有阶段活动都一直规划出工作量。
而实践中,许多活动(尤其是总结部分)有前置或后置的工作计划,因此带有阴影百分比的甘特图可能实际上无法显示真正的工程进展状况。
Unit4建筑管理
TextA
参考译文:
在过去二十年间,很多土木工程公司在人员规模,工作规范,服务的地域范围上有显著的提升与扩大。
这种变化对拥有工程管理能力的土木工程师产生了巨大需求。
近几年,随着土木工程公司的扩大规模,管理能力变得尤为重要。
有些公司甚至有5000多名员工,500多个项目,100多个办事处。
每个大项目都需要一个项目经理。
每个独立的项目都需要一个高层管理人员。
一个必然考虑到的问题是,那些受过培训的技术专家们如何能够从众多的土木工程师中脱颖而出,发展成具备商务技巧的经理人?
是的,很多经理人经历过多年工作上的培训。
但尽管对培训有巨大的需求,几乎没有公司有可供提供机构内部培训的设施设备或人力资源。
因此,公司越来越期望外界能够提供对员工的管理培训。
少数美国大学已经认识到这种需求,并且开设了一些课程来促进所需技能的发展。
例如,在美国西北大学,在土木工程方面最热门的新兴的研究生项目之一是项目管理硕士即MPM,其包括如下课程:
1.融资问题
2.议价与谈判
3.人力资源管理
4.工程进度计划
5.工程财会问题
6.工程法律
这些课程是基于对土木工程管理中实际需要的技能的一个合理评估的基础上选择出来的。
这一点可以有以下事实证明,美国土木工程师协会期刊刊登广告征集各种类型的管理学论文,内容包括工程、项目、操作、人事、财经、市场营销和法律问题等。
因为所有这些现在都已经被列为是土木工程管理的重要方面。
如果研究一下大型公司对员工的要求,可以发现他们雇佣的员工大部分是法律,会计,营销,财经,人事和商务管理等领域的。
当项目地点是美国时,总公司可以提供暂时的人力支持作为必要的后勤支援。
当工程项目在异地,尤其是在国外的时候,并且客户要求在当地完成设计,公司就很有必要请一位项目经理,这个项目经历既要精通工程技术,有很好的判断力,同时也要谙熟合同管理,以便在必要的时候就工程范围和工期变动问题随时跟客户进行磋商。
由于有电子邮件和传真机,很容易从总公司得到指示,许多抉择还是总部定夺。
按照客户的要求,区域经理拥有代理人的权利,来确保制定的所有协议是受法律约束的。
当出现法律,会计,人事,时间安排或者谈判等方面的小问题时,总公司每次都出资派专家去那些遥远的地区去现场解决是很不切实际的,例如去亚洲,非洲和拉丁美洲国家。
因此,项目必须依靠区域经理来成功解决大部分问题,并且当重大危机出现时,向总部寻求帮助。
尽管大公司所取得的职业上的进步可能来源于技术上的培训或管理知识的培训,但根据我们的经验,那些注重发展管理的公司最终会赢得更高的赞誉和收获,因为好的管理能确保工程在财政预算内按期完成,使客户满意。
另外出色的技艺高超的管理者要比一般的土木工程管理人员享有更丰厚的报酬,这报酬是遵循供求原理的。
总之,这些都显示出为什么一个现代的土木工程师要想在职业上有所提升,除了有基本的土木工程上的培训之外,还需要懂管理并且有管理技能,懂法律,懂会计和人事等等。
大公司和大型公共事业的增长加速了对这种管理者的需求。
幸运的是,具有管理技能的土木工程师要比只会工程技术的人员薪水丰厚许多。
希望这种经济上的刺激能吸引更多优秀并有才华的土木工程师进入管理行业。
Unit6进度管理
TextA
参考译文:
项目的管理者或组织机构把项目分成几个阶段,以便对运行的各个环节实施更好的管理和调节,我们把这些阶段的组合,成为工程生命周期。
很多组织确定一套特定的工程生命周期模式,把其使用在它所有的项目上。
工程生命周期可以解释成把项目的开始和结束连接起来的各个阶段。
例如,当一个组织遇到一个机会并且想做出回应时,它通常进行一下可行性研究来决定是否应承担这个项目。
工程生命周期的定义可以帮助项目经理弄清楚是要把可行性研究作为工程的第一个阶段,还是要把其看作分开的独立的项目。
这种初步的努力的结果在整个工程中不能明确的识别,最好要把这些努力当成一个独立的项目。
在一个项目生命周期中,一个阶段向另一个阶段的转换通常包括,并且通常被定义为技术上的转换或移交。
通常要对一个阶段的交付成果的完整性和准确性进行复审并且批准后,方可进行下一个阶段的工作。
尽管如此,若在所包含的危险被认为是可以接受的情况下,在前一个阶段的交付成果未通过之前开始下一阶段的进行也是平常的。
这个重叠阶段,通常依次完成,是通常被称作快速跟进的进度压缩技术的应用的一个例子。
并没有一个最好的方法可以定义理想的工程生命周期。
有些组织机构订立一些政策以一个单一的生命周期规范所有的项目,而另些组织机构允许工程管理团队选择最适合这个团队项目的工程生命周期。
进一步说,企业通常的做法是指引其采用这个企业优先考虑的生命周期。
工程生命周期通常可以定义:
在每个阶段做什么技术性的工作(例如,设计师的工作应该在那个阶段完成);每个阶段什么时候成果生成,成果如何被审查,核实并生效?
在每个阶段谁参与其中(例如,并行工程要求实施者了解产品的要求和信息)如何控制和批准每个阶段?
工程生命周期的描述可以非常概括也可以非常具体。
描述十分详细的生命周期包括表格,图表和核对用清单,这些可以表明工程的结构并且控制财政。
大多数项目生命周期享有许多共同的特征:
各个阶段通常是相继的,并且各个阶段通常是由某种形式的技术上的信息转换或技术成分的转变来定义的。
成本和员工水平在最初是很低的,在中间阶段达到最高点,随着项目接近尾声而迅速下降。
不确定性在项目最初最高,由此,不能取得预期目标的风险在项目最初也最大。
随着项目的进行,完成的确定性也变得日益清晰。
在一个项目的最初阶段,利益相关者对项目的最终特点和最终成本的影响力最大,而随着项目的进行,这种影响力越来越低。
这种现象的一个主要原因是随着项目的进行,变化的成本和修正错误的成本逐渐增加。
尽管许多工程生命周期有相似的阶段名称并带有相似的交付成果,但几乎没有两个工程生命周期是完全相同的。
有些有四或五个阶段,而另一些有九个阶段或更多。
每一个应用领域也有巨大的差异。
一个组织机构的软件发展生命周期可以有一个单独的设计阶段,而另一个可以有分开的建筑上的阶段和具体设计上的阶段。
次级项目也可以有自己独特的生命周期。
例如,一个建筑公司被雇佣设计一个新的办公大楼,首先,在做这个设计的时候,其处于业主的定义阶段,而在这个设计协助建设的过程中,其处于业主想法的实施阶段。
而建筑师设计的工程,也有其自身的各个阶段,例如从概念上的产物,到定义,到实施,到结束。
设计师甚至可以把对场所的设计和对建筑物的修建看成两个分开的项目,每个项目有其自己的一套生命周期。
Unit8质量管理
TextA
参考译文:
质量控制确保了设计系统执行的可靠性,保证了现场工作情况与预测和预计的储备力量相一致。
实施质量控制完成质量保证是围绕着监控所有项目参与者的职责和表现,包括客户或业主,设计者,水泥制造商,试验室检测人员,建设者,使用者等。
总之,一个好的质量保证体系一定要建立在质量控制的基础上,依靠不同阶段对质量控制的应用和整个系统当中各个参数的互相影响来完成。
设计系统的建构基本上是由下面五个主要任务来支配的:
计划、设计、选材,建设和使用。
这一过程始于使用者,因为项目的主要目的是为了满足使用者的需求,而项目则是随着使用者成为其主要受益人而达到顶点。
使用者
为了满足使用者的需要和权益,质量保证是必不可少的。
它确保对一个有形建筑物的最终质量有影响的工序应该是:
1.基于明确的基本要求之上,使得工程从一开始就要能够满足操作上的,环境上的和其他的限制条件。
2.适当的展示出以最佳设计程序设计出的精确的,尺寸合适的工程样图。
3.在设计阶段请得力的人员进行监管,保证具体工程实施的正确有效,并且与预先制定好的计划和设计图完全相符。
4.系统的按照详细说明规范施工,遵照可执行代码和当地的管理规章制度。
计划
为了计划既定建筑系统的成功实施,所有主要和次要的工序都要被明确的规定出来。
这一计划要通过把整个项目分成一个界限分明的工序网络来完成,每个独立的工序之间用时间来联系,分析计划投入的控制和相应的结果输出控制,同时以清单的形式列出各项条件。
于是,这个关于工作执行情况要求的决定成功与否的决策性的过程就变得易于完成。
这一过程需要确定整个项目的功能,功能实行的时间和地点,整个项目系统的构成,以及使用对象等因素。
这些因素的正确决策能决定所需质量控制水平的高低和期望达到的质量保证程度的好坏。
设计
设计当中的质量控制旨在核实设计系统本身的安全性,适用性,使用的耐久性。
为此,该系统被要求转换成可识别的代码,并且要在设计图纸和随附的详细说明中准确的展示出来。
质量控制的程度取决于所构造出的系统的类型:
系统越是重要,所需要的控制越多。
至少,设计的复核工作必须由另外一名工程师完成,而不是由原始的设计者来做。
选材
必须要强调的是,材料的质量,比如钢筋混凝土的质量,并不仅仅是由它的耐压和抗拉强度测试来决定的。
正如本书的前面所述,许多其他因素影响着建筑物的最终质量,例如水灰比,水泥用量,水泥的徐变和收缩性能,冻融性能以及其他的耐久程度和相关条件。
建设
建设是一个项目的执行阶段,这一过程就是在预定时间内用最低的成本来满足所有设计和说明的要求。
为了保证理想的质量,建设阶段之前必须要有一个精心准备的准确无误的计划。
计划阶段的准备工作是至关重要的,因为它清晰的透视了建设工作的全局,包括工程所含的各种不同的工序以及执行过程中的不同阶段可能出现的各种问题。
Unit10风险管理
TextA
参考译文:
Ariskissomethingthatmayhappenandifitdoes,willhaveapositiveornegativeimpactontheproject.风险是指一种可能发生,而且一旦发生将会对项目产生积极或消极影响的情况。
这里Afewpointshere.有几个要点。
"Thatmayhappen"impliesaprobabilityoflessthen100%.“可能发生”意味着可能性不到100%。
Ifithasaprobabilityof100%-inotherwordsitwillhappen-itisanissue.如果它的概率为100%——换言之,这种情况一定会出现——那么这就是一个问题了。
Anissueismanageddifferentlytoariskandwewillhandleissuemanagementinalaterwhitepaper.Ariskmustalsohaveaprobabilitysomethingabove0%.Itmustbeachancetohappenoritisnotarisk.问题与风险的处理方式不同,我们将在以后的管理白皮书中处理问题管理。
风险发生的概率也必须高于0%。
必须存在发生的机会,否则就不能称之为风险。
Therearefourstagestoriskmanagementplanning.风险管理规划分为四个阶段。
Theyare:
·它们是:
RiskIdentification风险识别;RisksQuantification风险量化;RiskResponse风险对策以及RiskMonitoringandControl风险监测与控制。
风险识别
Inthisstage,weidentifyandnametherisks.在这个阶段,我们识别然后列出各项风险。
ThebestapproachisaworkshopwithbusinessandITpeopletocarryouttheidentification.最好的办法是业务人员和IT人员组织一次研讨会进行辨识,审查常规风险清单并且集思广益。
Therearedifferentsortsofrisksandweneedtodecideonaprojectbyprojectbasiswhattodoabouteachtype.风险的种类不同,我们需要基于具体项目来决定如何处理每一类型的风险。
Businessrisksareongoingrisksthatarebesthandledbythebusiness.商业风险是目前公司处理最好的风险。
举Anexampleisthatiftheprojectcannotmeetendoffinancialyeardeadline,thebusinessareamayneedtoretaintheirexistingaccountingsystemforanotheryear.一个例子,如果项目不能在财政年度结束的最后期限前完成,公司可能需要将其现有的会计制度再保留一年。
公司的反应Theresponseislikelytobeacontingencyplandevelopedbythebusiness,tousetheexistingsystemforanotheryear.很可能是启用一项应急计划,就是
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