企业战略管理第6章.pptx

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第六章第六章公司层战略公司层战略蓝海林华南理工大学中国企业战略管理研究中心引导性案例引导性案例柳州正菱集团有限公司创建于1982年，历经三十年栉风沐雨，三十年奋发图强！

在集团公司创始人、董事局主席廖荣纳先生的带领下，正菱事业欣欣向荣，已形成了机械制造、建筑建材、金融商贸物流三大产业齐头并进，稳步发展的经营格局。

正菱集团在机械加工行业以“一车四机一部件”作为发展战略。

已形成了以汽车、挖掘机、装载机、机床、发动机及零部件为龙头产品的核心产业群。

正菱集团在2003年进军房地产开发行业，此后以房地产开发为基点，拓展延伸了上下游产业链，至今已经形成了“矿山开采-人工砂石-水泥-商品混凝土-水泥制品-建筑工程-房地产-物业管理”完整的产业格局。

正菱集团于2001年先后进入的担保行业、银行业和小额贷款等金融服务行业，并且从汽车零配件的商贸物流，向石材、木材、新型材料、钢铁、煤炭及众多工业产品等贸易和物流领域进军。

2014年，这个柳州最大的民营企业突然在因为资金链断裂而倒闭。

目前当地政府已经介入，正在清理资产，偿还债务的过程之中。

本章的重点内容本章的重点内容掌握公司层战略的定义及性质；认识多元化企业总部创造价值的方式；理解并掌握公司层战略的决策框架；掌握纵向多元化、共享型相关多元化和不相关多元化的内涵；理解不同类型多元化战略的主要管理模式；理解有效实施不同类型多元化战略的方法；理解多元化战略的推进策略。

6.1.6.1.公司层战略的性质和特点公司层战略的性质和特点公司层战略是在应对和利用外部环境变化的过程中，从事行业多元化经营企业的总部为了建立和发挥行业组合或者哺育优势而采取一系列战略行动，目的是通过不断优化组合战略和组合管理模式达到持续和稳定地获得高于社会平均水平收益率的目的。

6.1.1.6.1.1.行业多元化与企业总部的产生行业多元化与企业总部的产生主业新行业1新行业2行业多元化发展带来了程度不同的知行业多元化发展带来了程度不同的知识和信息不对称问题；识和信息不对称问题；如何提高行业选择和投资决策的有效如何提高行业选择和投资决策的有效性和效率问题；性和效率问题；如何发展行业组合效益，包括降低交如何发展行业组合效益，包括降低交易成本和发挥范围与规模经济效益问易成本和发挥范围与规模经济效益问题；题；如何落实行业经营的责、权和利的问如何落实行业经营的责、权和利的问题；题；如何管理、控制、评价、激励行业经如何管理、控制、评价、激励行业经营单位进行评价与考核的问题；营单位进行评价与考核的问题；6.1.2.6.1.2.总部的作用总部的作用总部主业新行业1新行业2股东权益行使部门行使经营职能部门上述问题最终导致多元化企业使用了总部分上述问题最终导致多元化企业使用了总部分部制的管理体制，其核心就是产权和经营权部制的管理体制，其核心就是产权和经营权分开；分开；总部代表股东行使出资者的权利，包括财务、总部代表股东行使出资者的权利，包括财务、人事、资产、投资、战略、法律、审计等；人事、资产、投资、战略、法律、审计等；分部接受总部授权负责与行业有关的经营决分部接受总部授权负责与行业有关的经营决策，授权的多少取决于行业间差异大小和企策，授权的多少取决于行业间差异大小和企业的管理传统；业的管理传统；取决于行业间相关性的大小、管理水平和传取决于行业间相关性的大小、管理水平和传统，总部有可能直接从事以降低交易成本和统，总部有可能直接从事以降低交易成本和发挥规模和范围经济效益的经营活动；发挥规模和范围经济效益的经营活动；与之相适应，分部有可能是独立法人或者非与之相适应，分部有可能是独立法人或者非独立法人；也有可能是经营独立，也有可能独立法人；也有可能是经营独立，也有可能经营不独立；有可能是利润中心，也有可能经营不独立；有可能是利润中心，也有可能是非利润中心。

是非利润中心。

6.1.3.6.1.3.总部存在的价值总部存在的价值行业经营单位1行业经营单位23行业经营单位36.1.4.6.1.4.总部创造总部创造/摧毁价值的方式摧毁价值的方式有效行使股东权益有效行使股东权益有效降低纵向多元化组合中的交易成本有效降低纵向多元化组合中的交易成本有效提升共享多元化组合中的规模与范围经济有效提升共享多元化组合中的规模与范围经济有效发挥不相关多元化组合中的财务范围经济有效发挥不相关多元化组合中的财务范围经济有效发挥总部资本运作的能力有效发挥总部资本运作的能力n实证研究表明，行业组合的相关程度越低，总部创造净价值的可能性就越低；n实证研究表明，行业组合类型与组合管理模式的匹配程度越高，总部创造净价值的可能性就越高；6.1.5.6.1.5.公司层战略的核心内容公司层战略的核心内容行业组合类型行业组合类型组合管理模式组合管理模式组合组合/哺育哺育优势优势6.1.6.6.1.6.公司层战略制定的思维模式公司层战略制定的思维模式行业组合战略行业组合战略n准备进入哪些行业准备进入哪些行业;n准备怎么进入准备怎么进入;n采用什么样的连接方式采用什么样的连接方式;n如何进行资源配置如何进行资源配置;组合的管理模式组合的管理模式n治理结构治理结构n组织结构组织结构n管理机制管理机制n控制方式控制方式匹配与否匹配与否?

组合优势最组合优势最大化的实现大化的实现MBVMBV的观点：

的观点：

稳定行业组合，调整组合管理模式趋势比较趋势比较对手分析对手分析RBVRBV的观点：

的观点：

稳定组合管理模式调整行业组合内容，6.2.6.2.行业多元化组合战略行业多元化组合战略集中于单集中于单一业务的一业务的发展战略发展战略纵向多元纵向多元化发展战化发展战略（前项）略（前项）纵向多元纵向多元化发展战化发展战略（后项）略（后项）横向开拓横向开拓和整合战和整合战略略横向开拓横向开拓和整合战和整合战略略共享多元共享多元化战略化战略共享多元共享多元化战略化战略共享多元共享多元化战略化战略共享多元共享多元化战略化战略不相关多元化战略不相关多元化战略6.2.1.6.2.1.行业组合战略类型行业组合战略类型单一业务型单一业务型超过超过95%95%的收入来自于的收入来自于某一个业务某一个业务主导业务型主导业务型70-95%70-95%的收入来自某一的收入来自某一个业务个业务共享多元化共享多元化不到不到70%70%的收入来自主的收入来自主业业务业业务,所有业务共享所有业务共享产品产品技术技术渠道等渠道等纵向多元化纵向多元化不到不到70%70%的收入来自主的收入来自主导业务导业务,业务之间的关业务之间的关联是有限的联是有限的不相关多元化不相关多元化不到不到70%70%的收入来自主的收入来自主业业,业务之间没有实质业务之间没有实质性关联性关联低低度度多多元元化化中中度度多多元元化化高高度度多多元元化化化化AABABABABCCCCCC6.2.2.6.2.2.纵向多元化发展纵向多元化发展降低交易成本机会主义资产专用型传递竞争力通过传递而获得高收益通过传递而提升对市场的控制防止信息外泄增加优势的可保持性在市场经济不在市场经济不完善或者环境完善或者环境相对确定的条相对确定的条件下件下,实施这实施这种战略的动因种战略的动因更强更强实实施施纵纵向向整整合合战战略略的的好好处处在市在市场完善和完善和相相对不确定性不确定性情况下不易情况下不易实施施这种种战略略难于于获得得规模效益模效益增加了代增加了代理成本理成本增加了影增加了影响成本响成本增加了增加了经营的的风险降低了降低了创新的创新的能力能力实实施施纵纵向向多多元元化化的的弊弊端端采取单干还是战略联盟?

市场经济完善程度经营环境不确定性企业的资源和能力以资产性以资产性联盟的联盟的方式实施纵方式实施纵向整合战略将有利于发挥这种战略的向整合战略将有利于发挥这种战略的优势和克服劣势优势和克服劣势有效实施纵向多元化的策略有效实施纵向多元化的策略整合方式的策略:

根据各个价值创造环节的重要性决定是否需要和采取何种方式进行纵向整合;关键环节通过全资的方式,非关键环节通过非资产性的方式,而介于两者之间的则可以考虑控股或者合资和参股的方式;内外结合的策略:

根据各个价值创造环境的重要性决定是否需要推动纵向经营单位从事企业外部的销售。

其中，关键环节完全内配，而非关键环节则可以大部分外销。

提升讨价还价能力的策略。

为了压低外部供应商讨价还价的权力，企业在某些产品上适度纵向多元化。

6.2.2.6.2.2.共享多元化发展共享多元化发展总经理行业1行业2行业3研发营销共享共享多元化多元化的的好处好处经营性范围经济；经营性规模经济；核心专长的建立和转移；反竞争性范围经济：

获得多点竞争的优势；实施实施共享多元化共享多元化的的弊端弊端行业选择不当；核心专长过分分摊；难以建立相应的机制；不能够准确界定边界；有效实施共享多元化的策略有效实施共享多元化的策略在实施这个战略之前要多想共享的弊端，少想共享的好处；在实施这个战略的过程中要循序渐进，容许反复；重在文化，享受过程；相机推进，逐步完善；在实施这个战略的过程中少用专家型管理者，多用“整合型”管理者；6.2.3.6.2.3.不相关多元化不相关多元化总部行业1行业2行业3实施不相关多元化战略的好处实施不相关多元化战略的好处在市场机会多而且资金缺乏的情况下，实施不相关多元化战略有可能依靠充分发挥总部作用资金放大器和内部资本市场的作用，把握外部市场机会；在市场机会多而资金缺乏的情况下，实施不相关多元化战略有可能把握新兴行业的发展机会；实施不相关多元化战略的弊端实施不相关多元化战略的弊端学习成本高；难于形成核心专长增加了代理成本；增加了财务风险；有效实施不相关多元化的策略有效实施不相关多元化的策略可以选择并购而不是自建的方式进入不相关的行业；在选择并购对象的过程中应该更看重和利用管理团队；在完成并购和整合的过程中应该赋予原来的管理团队更大的权、责和利；总部应该管住产权，放开经营权，在经营上实施分权为主的管理模式；6.2.4.6.2.4.行业组合战略的类型与绩效的关系行业组合战略的类型与绩效的关系低度多元化低度多元化中度多元化中度多元化高度多元化高度多元化企企业业的的经经济济效效益益n美国在七十和八美国在七十和八十年度的不相关十年度的不相关多元化发展高潮多元化发展高潮最终导致美国大最终导致美国大企业实施重组和企业实施重组和回归主业；回归主业；n中国在九十年代中国在九十年代中期以后的高度中期以后的高度多元化发展导致多元化发展导致大批企业集团陷大批企业集团陷入危机和重组。

入危机和重组。

6.2.6.6.2.6.行业多元化战略的推进策略行业多元化战略的推进策略新星坏孩子金牛瘦狗行行业业增增长长率率1010%市场占有率市场占有率1X1X波波士士顿顿矩矩阵阵实施实施多元化的时机多元化的时机实施多元化发展有两个重要时机必须把握好，否则就会犯“过早多元化”的错误。

一是从集中发展向多元化转变的时机；二是从相关多元化向不相关多元化转变的时机。

从集中发展向多元化发展转变要考虑：

原来集中发展的行业的发展潜力；本企业是否已经积累足够的财力、技术和管理人才；是否出现了有吸引力的新行业投资机会，且新行业对本企业而言是适合的；本企业是否在原来集中发展的行业中建立了明显的优势和巩固的地位。

从相关多元化向不相关多元化转变要考虑：

在相关多元化领域是否已经没有潜力可挖掘；是否在相关行业的拓展已经建立了绝对优势或牢固地位；是否具备进行不相关多元化发展所特别要求的知识、财力、技术和投资管理人才；是否出现了有吸引力的新行业投资机会。

行业1行业2行业3市场增长潜力时间新星新星问号问号金牛金牛瘦狗瘦狗实施实施多元化的速度多元化的速度多元化的成功很大程度上受制于企业的资源与能力，其中有形资源可以通过市场解决，但组织性资源和无形资源则必须通过长时间积累才能获得并提升；企业各种能力的形成与提高需要在与资源结合的过程中不断学习才有可能实现。

如果在推进多元化发展的过程不注意节奏，就算有再好的机会也很难把握得住。

国外企业在实施多元化战略的过程中，十分关注其资本结构，尤其注意掌握战略推进的节奏。

实施实施多元化的程度多元化的程度多元化发展