人力期末重点.docx
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人力期末重点
第一章人力资源管理引论
1、人力资源概念、特征:
概念:
人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
特征:
1)人力资源具有再生性(人本身、体能与知识技能)
2)生成过程的时代性与时间性。
3)使用过程的时效性。
人力资源的形成、开发、使用都有时效性。
4)开发对象的能动性。
自我强化、自主择业、自我激励。
(能动性)
5)开发过程的持续性。
"蓄电池"理论,不断开发
6)特殊资本性。
两重性—人力资源既是投资的结果,同时又能创造财富。
7)高增值性。
投资收益率递增
8)生成、利用和闲置过程的消耗性。
2、人力资源管理概念、功能
概念:
人力资源管理是对人力资源的取得、开发、保持与利用等方面所进行的计划、组织、指挥与控制等活动,是通过协调社会劳动组织中的人与事的关系和共事人的关系,以充分开发人力资源,挖掘人力资源的潜力,调动人的积极性,提高工作效率,实现组织目标的理论、方法、工具与技术。
宏观:
政府运用各种政策保证劳动力市场的健康发展,促使社会人力资源的合理配置和调整有效利用等管理活动。
微观:
企事业单位对各级各类人员从招聘录用、配置使用、绩效考核与薪酬分配、教育培训、调整晋升、直至退休的全过程的管理。
功能:
3、人力资源管理职能、作用
职能:
1)人力资源规划
2)人员吸收
3)培训与开发
4)绩效管理
5)薪酬与福利管理
6)安全与健康
7)劳动关系管理
作用:
1)对组织中所有管理人员非常重要
2)对企业战略目标实现有重要意义
3)能够提高企业和员工绩效
4)是企业竞争力的重要因素
(课件作用:
人力资源管理在企业发展中发挥着不可替代的作用:
1)有利于实现资源的合理配置,进生产经营活动的顺利进行;
2)有利于调动员工积极性,提高劳动生产率,提高工作绩效;
3)有利于减少劳动消耗,提高经济效益;
4)有利于实现企业的战略目标,实现可持续发展;
5)是企业不断创新的原动力;技术创新与制度创新
6)有利于实现"企业与员工共同发展"的经营理念;
7)有利于企业获取竞争优势)
4、人力资源管理的原理:
1)"人性观"决定原理:
人本管理
2)文化凝聚和价值共识原理:
3)系统原理
4)要素有用和同素异构原理:
5)德才素质统一原理
6)能级匹配和适才适用原理
7)互补增值和协调优化原理
8)激励强化原理
9)动态适应和公平竞争原理
10)弹性冗余原理
5、人力资源管理与人事管理的区别:
比较项目
人力资源管理
人事管理
管理观念
视员工为第一资源、资产
视员工为负担、成本
管理目的
组织和员工利益的共同实现
组织短期目标的实现
管理活动
重视培训开发
重使用、轻开发
管理内容
非常丰富
简单事务管理
管理地位
战略层
执行层
部门性质
生产效益部门
单纯的成本中心(非生产、非效益部门)
管理模式
以人为中心
以事为中心
管理方式
强调民主、参与
命令式、控制式
管理性质
战略性、整体性
战术性、分散性
职能角色
挑战、变化
例行。
记载
第二章人力资源战略与规划
1、人力资源规划概念、内容、作用
概念:
一个组织根据本组织的战略目标和人力资源现状,为满足本组织在未来的环境中人力资源在数量上和质量上的需要,科学的预测在未来的环境变化中人力资源的需求和供应的状况,而制定的人力资源获取、利用、保持、开发的策略,以确保组织战略目标的实现和个人价值的体现。
内容:
企业人力资源规划包括两个层次:
1)人力资源总体规划:
是指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。
2)人力资源业务计划:
包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等。
业务计划是总体规划的展开与具体化,并都由目标、任务、政策、步骤及预算等部分构成。
作用:
课件:
1)有助于企业战略目标与发展规划的实现
2)有利于促进人力资源的合理流动,优化人员结构
3)有利于合理配置人力资源,提高人力资源使用效益减少人力资源浪费
4)为员工培训、为组织的人事决策提供有价值的信息
5)有利于及时掌握人力资源市场的变化情况,以便管理者及时提出应变措施
6)对企业需要的人力资源作适当的储备
7)有利于员工的职业生涯设计,激励员工,提高员工满意感
8)有助于减少未来的不确定性
课本版:
1)有助于组织发展目标、任务的制定和实施
2)提高和改善组织人力资源使用状况、减少组织的人力资源浪费
3)是人力资源开发管理的基础,为工作分析提供帮助
4)对组织工作培训有重大影响,有利于提高人员素质
5)有利于人力资源资料库的建立,协助管理者作出有关人力资源方面的决策
6)有利于及时掌握人力资源市场的变化情况,以便管理者及时提出应变措施
7)有利于组织中人员的职业发展道路的设计,有利于调动组织人员的工作积极性和创造性
2、人力资源需求预测影响因素:
组织业务水平和管理水平、组织结构、劳动生产率、其他因素(科技、产品需求弹性、组织财政状况、竞争对手的人力资源需求状况、相关政策等)
3、组织外部人力资源供给影响因素:
1)组织所在地人力资源供给预测总量
2)组织所在地人力资源质量
3)组织所在地人力资源政策
4)组织所在地人们择业心态、对工作价值观
5)组织所在地地理位置
6)与该组织相同行业对人力资源的需求和不同行业对专业人才需求状况
7)科技因素
8)传统文化、文化背景、政府政策
4、人力资源工作计划的主要内容:
工作分析、招聘计划、员工流动计划、员工的培训计划、工资计划
5、人力资源供给的控制
1)组织外部人力资源的供应受社会经济及人口结构的影响,政府的政策对于人力资源的供应也有一定的影响力
2)组织内部的人力资源供给源:
a)"拉力"主要包括:
其他组织的竞争;其他组织的高待遇和较好的发展机会;社会的人力资源需求增多。
b)"推力"主要包括:
组织缺乏周详的人力资源规划;组织的人力资源政策不稳定;组织内部的人员对工作的认识不够深入;组织的工作压力大;人际关系的冲突等等。
3)组织内部人力资源的合理使用:
年龄、缺勤、发展和裁员
第三章组织设计与工作分析
1、工作分析概念、意义
概念:
工作分析是全面了解一个职(岗)位所需完成的工作的管理活动,即对工作内容及工作人员任职资格的描述和研究过程,即制定工作说明书与工作规范的系统过程
意义:
有利于改进工作设计,优化工作环境条件;
有利于员工的招聘与选拔;
有利于合理配备人力资源,避免人力资源浪费
是进行人力资源预测的基础,是制定人力资源规划的依据;
有利于客观评价员工工作业绩;
有利于员工培训内容的确定;
是建立科学的薪酬体系的前提;
有利于有效地激励员工。
2、工作分析流程
1)准备阶段:
a)明确工作分析的必要性、意义与目的,确定工作分析信息的用途,并据此选择收集信息的方法
b)建立工作分析小组
c)做好宣传动员工作。
d)确定样本。
选择被分析的工作。
e)建立良好的人际关系
f)工作分解
2)调查阶段:
a)编制工作分析所需要的调查问卷和观察提纲
b)根据需要选择合适的调查方法
c)广泛收集有关工作特征的各种信息与数据
d)收集有关工作人员必备的特征方面的信息
e)要求被调查的员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定。
3)分析阶段:
a)与承担工作的人员一起仔细审核已收集到的各种工作信息;
b)分析、发现有关工作和工作人员的关键因素
c)归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。
4)任务完成阶段:
编写工作说明书与工作规范
3、工作说明书的主要内容
工作说明书是对有关工作职责、工作活动、工作环境、工作条件以及工作对人员素质要求等方面的信息所进行的书面描述。
主要包括以下几个方面:
1)工作标识:
包括工作名称、工作代码、工作部门、工作地位、直接主管工作名称等,以便于对各种工作进行识别、登记、分类以及确定组织内外的各种工作关系。
2)工作活动和工作程序(工作联系):
说明工作承担者与组织内以及组织外其他人之间的联系情况:
包括接受监督、进行监督的对象、合作的对象、接触的组织外部人员等。
3)工作综述:
描述工作的总体性质,即列出主要工作功能或活动内容。
4)工作权限:
包括工作人员决策的权限、对其他人员实施简单的权限以及经费预算的权限等。
5)工作的绩效标准:
完成某些任务所要达到的标准。
6)社会环境:
包括工作群体中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、各部门之间的关系、工作点内外的文化设施、社会习俗等等。
7)工作条件和物理环境:
包括工作地点的温度、湿度、光线、噪音、安全条件、地理位置、室内或室外等等。
8)聘用条件:
包括工作时数、工资结构、支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等等。
9)工作规范:
又称职务要求,主要说明某项工作对从业人员的品质、特点、技能以及工作背景或经历等方面要求的书面文件,包括:
一般要求、生理要求、心理要求
第四章人员选聘
1、人员选聘含义、意义
含义:
组织为了生存与发展的需要,根据人力资源规划和工作分析提出的人员需求数量与任职资格要求,通过需求信息的发布来寻找、吸引那些有能力、又有兴趣到本企业任职者,并通过科学甄选从中选出适宜人员予以录用并将他们安排到组织所需岗位的过程。
(组织用以寻找或吸引求职者来填补空缺职位的过程)
意义:
1)招聘到合适的人员有利于确保企业目标的实现
2)成功的招聘有利于节约人力成本
3)有利于增强企业凝聚力
4)有利于增强企业的创新能力
5)有利于树立良好的企业形象
6)给录用的新员工提供了一个更好的发展机会
7)使未被录用的应聘者避免了职业生涯中的弯路
2、人员选聘地位、作用:
工作分析、绩效管理、人力资源整合、薪酬管理、员工培训、职业管理、员工调控
3、人员选聘流程:
招募—选拔—录用—评估
4、组织内部招募的渠道、方法
渠道:
提升、工作(岗位)轮换、人员返聘或重新聘用
方法:
职位公告法、人才储备法、推荐法(自荐或他荐)
5、组织外部招聘渠道与方法
渠道:
人员举荐、登门求职者、失业者(下岗者)、竞争者与其他公司、就业中介机构、高校、人才市场
方法:
员工举荐、广告招聘、校园招募、网络招聘、外包、特色招聘
6、人员选拔与评价的作用
1)降低人员招聘的风险,使投入得到回报
2)便于人员的安置和管理,节省费用
3)预测应聘者的未来发展潜力,有利于职业生涯管理
4)给应聘者提供平等竞争的机会
7、面试中注意的问题、
(课件:
1)紧紧围绕面试的目的进行提问;
2)制造和谐的气氛;
3)推迟决策;
4)让应聘者多说话;
5)避免重复谈话;
6)对每一个应聘者要前后一致;
7)所提问题要尽量与工作有直接关系;
8)对应聘者要充分重视;
9)避免过于自信;
10)注意非言语行为;
11)防止"与我相似"的心理因素;)
课本原则:
1)灵活选择有效面试方法
2)有计划的面试
3)创造宽松融洽的氛围
4)注意提问方式和口气
5)适时的结束面试
8、情景模拟含义、方法
含义:
根据应聘者可能担任的职务,编制一套与该职务实际情况相似的测试项目,将应聘者安排在模拟的、逼真的工作环境中,要求应聘者处理可能出现的各种问题,用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。
意义:
可以为企业选择到最佳人选、为企业节约了培训费用、使应聘者得到一次实际锻炼、使企业获得更大的经济效益
方法:
公文处理、无领导小组讨论、与人交谈、系统仿真、即席发言、角色扮演
9、人员录用含义、原则、程序
含义:
从招聘选拔阶段层层筛选出来的候选人中选择符合组织需要的人,做出最终录用决定,通知他们报到并办理入职手续的过程。
原则:
公平、竞争、全面、择优、量才、因事择人与因人任职相结合、慎用超过任职资格条件过高者、重工作能力和求职动机优先的原则
程序:
1)录用考试与体检
2)录用决策
3)确定并公布录用名单
4)办理录用手续
5)通知应聘者
6)录用人员报到,签订劳动合同
7)新员工安置与试用
8)新员工转正(或辞退、辞职)
10、招聘评估作用:
1)有利于检验工作分析的有效性
2)有利于检验招聘计划的有效性
3)有利于提高招聘工作质量
4)有利于正确评价招聘人员的工作业绩,调动积极性
5)有利于降低招聘费用
11、招聘人员评估方法:
1)平均职位空缺时间
2)招聘合格率
3)新员工对招聘人员工作的满意度
4)新员工对企业满意的百分比
第五章培训与开发
1、培训与开发含义、目的、意义
含义:
指通过教学或实验等方法促使员工在知识、技术、品德、动机、态度和行为等方面有所改进和提高,保证员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的的工作与任务。
从某种意义上说,它是企业人力资本增值的重要途径。
目的:
1)延续学校教育,满足工作需要
2)适应社会、经济、科技和教育的发展与变化
3)提高员工整体素质,增强企业竞争力
4)满足员工自我成长与实现自我价值
意义:
1)人力资源开发的重要途径
2)能满足企业发展对高素质人才的需要
3)能满足员工自身发展的需要
4)是提高企业效益的重要手段:
降低损耗,提高效率,转变态度,降低事故率
5)是一项最合算、最经济的投资
6)是企业持续发展的保证。
2、员工培训特点、原则
特点:
1)培训对象的复杂性
2)培训内容的针对性、实用性和应用性
3)培训形式的灵活性和多样性
4)培训时间上的长期性和速成性
原则:
战略原则,理论联系实际、学用一致原则,因人施教原则,全员培训和重点提高相结合原则,主动参与原则(激励原则、效益原则、效果反馈与结果强化原则,效果延续性原则,专业教育与思想教育兼顾的原则)
3、培训需求分析层次(内容)
1)组织分析:
主要包括组织目标和组织战略分析、组织外部环境分析与内部气氛分析等方面:
公司战略导向、管理者和同事对培训活动的支持、培训资源:
经费、时间等
2)个人分析:
确定每一个员工完成所承担工作任务的效果:
弄清工作绩效不令人满意的原因、明确需要培训的对象、做好接受培训的准备
3)工作(任务)分析:
就是试图确定培训的内容,即员工达到令人满意的工作绩效所必须掌握的知识与技能。
4)素质模型:
根据完成每项工作所需的素质及其相应的知识、技能、行为方式与个性特征等确定培训内容。
4、培训计划的内容
培训目的(Why)、培训负责人(Who)、培训对象(Whom)、培训内容(What)、培训时间期限(When)、培训地点(Where)、培训方法(How)、预算(Howmuch)等
5、培训的流程:
培训需求分析—确立培训目标—制定培训计划—实施培训计划—评价培训效果—培训效果转移的评价
6、新员工导向培训的概念、内容、作用
概念:
又称岗前或职前培训,指员工进入组织之前,组织为新员工提供的有关组织背景、基本情况、操作程序和规范的活动。
内容:
公司概况、企业行为规范和共同价值观、主要制度和政策、企业实施情况、部门职能和岗位职责。
作用(意义):
1)帮助新员工了解、熟悉和适应新的工作环境
2)塑造良好的公司形象,为新员工灌输全新企业文化,使员工较快融入企业文化中
3)加强员工对企业的认同感,提高员工保留率
7、在职培训方法、类别
方法:
师带徒、工作轮换、教练、行动学习、初级董事会
类别:
晋升培训、以改善绩效为目的的培训、转岗培训、岗位资格培训
8、脱岗培训方法、类型
方法:
演讲法、案例研究法、情景模拟法、行为示范法
类型:
短期脱产培训和长期脱产培训、组织安排的培训和个人选择的培训、学历培训和更新技能培训、分阶层脱产培训和分专业脱产培训
9、评价培训效果的步骤、方法
步骤:
确定评价标准—受训者先测—培训控制—针对标准评价培训结果
方法:
测试比较评价法、工作绩效评价法、工作态度考察评价法、工作标准对照评价法、同类员工比较评价法、参考主管或下属意见评价法
第六章绩效管理
1、绩效的含义、特点、类型
含义:
指经过评价的工作行为、方式与结果。
(对组织而言,绩效就是在数量、质量、效率等方面完成任务的情况;对员工个人来说,则是上级和同事对自己工作状况的考评。
)
特点:
多因性、多维性、动态性
类型:
按绩效实施主体:
组织绩效(在一定时期内组织所实现的绩效)、部门或团队绩效、个人绩效
按考核的角度:
任务绩效、周边绩效、管理绩效
2、绩效管理的特点
1)以组织战略为导向,是综合管理组织、团队、员工绩效的过程
2)开放沟通的行为将持续绩效管理的全过程
3)是提高工作绩效的有力工具
4)是促进员工能力开发的重要手段
5)是一个完整的系统
6)必须与人力资源管理的其他环节对接才能发挥应有的作用
3、绩效管理的过程
制定绩效计划—绩效实施与辅导—绩效考评—绩效反馈面谈—考评结果应用
4、绩效考评原则:
公开性和民主性原则、客观性和公正性原则、全面性和完整性原则、立体考核原则、可操作性原则、及时反馈原则(开放沟通原则、差别性原则、发展性原则)
5、绩效考评结果的应用
1)制定绩效改进计划(原则:
改进计划要实际、有时间性、具体、获得认同)
2)绩效管理与员工招聘:
对招聘有效性的检测、对招聘筛选的参考(根据考评结果确定空缺职位的要求;在筛选申请表及面试阶段根据职位要求选择合适的候选人;在新员工上岗培训阶段,根据绩效评估的历史纪录加强培训,缩短新员工的上岗适应期)
3)绩效管理与员工培训:
为人力资源开发提供针对性、人力资源开发与培训的效果可以通过绩效考评来判定
4)绩效管理与人事调整:
晋升、降职、调动
5)绩效管理与员工奖惩
6)绩效考评与薪酬管理
6、360度反馈评价的特点、作用
特点:
全方位、基于胜任特征、多测度反馈、促进发展
作用:
1)促进增效
2)可以提供员工培训的需求依据,为员工职业生涯设计提供依据
第七章薪酬管理
1、薪酬的概念与功能
概念:
是一项人力资源管理功能,是员工得到的作为完成组织任务回报的各种类型的奖励,是员工为企业付出所得到的一种"补偿"。
功能:
1)员工:
满足员工多层次需求—维持与保障功能;激励功能;可以判断员工在组织内外的地位;增强对组织的归属感;体现人力资本的价值等;
2)组织:
控制经营成本;影响企业人力资源质量,同时调节员工行为,以此来影响企业经营绩效;塑造和强化企业文化;支持和推动企业变革。
3)社会:
调解劳动力配置;保证国民经济正常运转;满足人们的需要,提高生活质量;保证社会安定团结。
2、影响薪酬的因素
1)外部因素:
劳动力市场、经济条件、政府和工会、竞争企业战略政策、国家相关政策法规、所在行业与所有制、所在地物价水平
2)内部影响因素:
组织规模、组织薪酬预算、薪酬政策制定者、管理理念
3、薪酬设计原则、基本流程
原则:
内部一致性、外部竞争力、员工贡献、薪酬管理
基本流程:
通过工作分析、职位评价来保证内部公平性;通过薪酬的市场调查确保企业薪酬在市场中的竞争地位;建立一个既体现内部公平性,又有市场竞争力的基本薪酬;通过福利与绩效奖励计划激励员工,使其更好的为组织战略服务,最终建立一套合理的薪酬体系。
4、职位评价的原则:
对岗不对人原则、适用性原则、评价方法标准统一原则、过程参与原则、结果公开原则
5、员工福利设计的目的、原则
目的:
1)提高员工满意度及工作效率;
2)有目的地吸引和留住优秀员工,降低离职成本;
3)缓和劳资关系,降低摩擦成本;
4)享受国家的优惠税收政策,提高企业成本支出的有效性,降低员工税收水平。
8大原则:
需要原则、生活原则、经济原则、配合原则、效益原则、公平原则、参与原则、守法原则
第八章劳动关系和社会保险管理
1、劳动关系概念、性质、类型、主体
概念:
指员工及其团体与雇主在实现劳动过程中建立的社会经济关系。
两个层面:
劳动关系是一种劳动管理关系;劳动关系是一种权利义务关系。
(劳动法律关系:
受到劳动法律、法规规范符合法定模式的劳动关系是劳动法律关系。
事实劳动关系:
受到法律、法规的调整但不符合法定模式的劳动关系。
非法劳动关系:
与法律、法规相冲突的劳动关系模式,不具备法律效力。
)
性质:
1)平等性:
劳资双方在权利义务的表面上的对等。
2)不平等性:
劳资双方经济力量上的悬殊差异造成实际权利上的不对等。
3)从属性:
劳动者从经济上、人身上(人身自由权利的让渡)从属于雇主
4)经济利益关系或财产关系的性质:
劳动关系最基本的内容是经济关系。
工资与福利是联结雇主与劳动者基本的经济纽带。
5)社会关系:
人是社会关系网络中的一员,在劳动关系双方互动过程中,劳动者在追求物质利益的同时,也寻求其他方面的利益,如荣誉、尊敬等。
类型:
1)劳动关系主体之间的力量对比不同
a)均衡型劳动关系:
劳动关系双方的力量相差不大,能够相互制衡。
在相关法律和制度的保障下,劳动者和工会有权了解就职企业的内部信息,参与企业经营决策等。
b)不均衡型劳动关系:
劳动关系双方的力量相差悬殊,一方在组织运行中起主要作用,并支配另一方的行为。
c)向雇主方倾斜
d)向雇员方倾斜
e)政府主导型劳动关系:
政府是控制劳动关系的主要力量,并且决定劳动关系的具体事务。
2)雇主与员工之间在利益方面的相互关系
a)利益冲突型劳动关系("传统型"):
劳资双方矛盾和劳资阵营对峙为基础建立起来的。
b)利益协调型劳动关系("西方型"):
以劳资双方权利对等和地位平等为基础建立起来的。
c)利益一致型劳动关系("亚洲型",日本):
以企业管理者或雇主为中心建立起来的劳动关系。
其理论基础是劳资利益一体论,通过企业内部的管理制度与激励机来协调劳资双方之间的利益关系。
主体:
员工:
在就业组织中,本身不具有基本经营决策权力并从属于这种决策权力的工作者。
具有经济上的从属性。
工会:
为了与雇主抗衡,员工组织起来成立的自己的团体来代表全体员工的共同利益。
挥着代表、经济、民主、服务等功能。
雇主及雇主协会:
雇主是使用雇员进行有组织、有目的活动,并且向雇员支付工资报酬的法人或自然人。
雇主协会是由雇主组成的,旨在代表、维护雇主的利益而与工会在协调劳动关系中进行谈判和协商的团体组织。
政府:
作为雇主的政府:
政府对公营部门劳动关系的影响;为调解者的政府:
政府支持本国劳动关系中的调解和仲裁程序;为立法者的政府:
政府通过出台法律、法规来调整劳动关系;三方机制中政府:
政府、雇主组织和工会处于平等地位,在相互理解、合作的基础上,从各自代表主体的利益出发,进行对话、协商和谈判,协商的过程实际上是不同利益主体之间的协调平衡过程,最后达到协调劳动关系,保障雇主与劳动者的合法权益,发展经济的目的。
2、劳动合同的法律特征、内容、订立原则
法律特征:
1)劳动合同是雇员与雇主之间为确立相互间的劳动关系
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