年终总结报告.docx

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年终总结报告

2013年度嘉鸿“御上园”项目

工程部年终总结报告

各位领导，各位同仁：

大家好！

很高兴通过今天这个机会，与各位相聚在一起，共同回顾过去一年工程部所走过的历程，与大家一起交流和分享工程部的工作经历与体会，规划明年工作。

总结过去一年在工作当中的得与失。

明确今后工作方向，纠正不足，发扬优点，充分地发挥工程部自身的技术优势，力争公司利益最大化。

继续发扬工程部艰苦奋斗的作风，不怕苦，不怕累，为了公司的利益，更应不怕受到人身的伤害，尽我所能地为公司争光添色，

公司工程部自2013年1月6日一期4#、5#、8#、9#楼及1#地下室、同年4月23日二期14#~15#、55#~56#、57#~58#，排屋59#、60#、61#开工以来，在公司领导的正确引导，各兄弟部门的大力支持与配合，监理人员的协助下，工程部人员在工作环境及其复杂恶劣，生活环境及其困苦，人身安全都无法保障的情形之下，及尽所能，坚守岗位，各司其职。

凭借自身的技术优势和丰富的现场经验与施工单位据理力争，在相同的条件、环境下，我们坚信，已经是最大限度地确保了公司的利益。

所以说，我们工程部所有人员的表现都是最好的。

虽说2013年的业绩不理想，但我们所付出的努力却比同行多得多，所受的怨气比同行多得多。

具体表现有以下几点：

1.我们嘉鸿“御上园”项目，虽然完成的工程量不多，从开工至今，时间也不长，但我们工程部所接触到的施工班组之多（承包施工方）是罕见的。

我们每接触一个新班组都要对其进行重新全面的交底，包括设计交底，建设方开发设想、思路交底，施工进度交底，技术管理交底，技术资料交底，安全及文明施工交底，协助公司领导各地考察，选择施工班组，然后，洽商施工合同等事宜，工作到深更半夜是常有的事。

上半年三、四两个月，几乎都在重复做上述这些工作，原本一次就能完成的工作，我们却做了无数次，更毫无怨言，心里还想，只要公司能走出困境，我们累点、辛苦点也心甘情愿。

2.2013年3月25日，工程部人员和张经理（当时郑总和潘总也在场）与监理单位人员一起在项目部会议室照开土方平衡专题会。

施工单位土方班组多人闯进会议室蓄意闹事，恶言攻击我们公司，矛头直指我们领导，我们工程部人员立即给予回击，与其针锋相对。

后经工程部建议领导回公司，先避其锋芒，然后在公司与施工单位及土方班组进行协商。

在协商的整个过程中，我们讲事实，摆道理，拿数据说服他们，但土方班组均以种种理由拒不接受，公司领导为了顾全大局，让利给施工方，此事方得以平息。

3.2013年4月27日，工程部人员在施工现场例行平行检查过程中发现有质量问题，我部人员立即与监理人员商讨在今后施工过程中如何控制类似问题再发生，并责令施工方立即给予纠正时，施工方劳务总包人立即对其进行谩骂和诽谤，甚至威胁恐吓我部人员，扬言要实施报复。

我部人员不惧威胁顶住压力，仍坚持战斗在施工一线，继续与施工单位周旋，力争最大限度保证工程施工质量。

4.2013年5月12日，由于施工方自身资金出了问题，所属工人吵到监理办公室闹事，我部人员得知后立刻赶往调解，经过我部人员再三解释，工人们的情绪不但没放缓，而且还更加高涨，指着我部人员的鼻子，大加诋毁和谩骂。

大有不达目地誓不摆休之意，我部人员无奈之下，向公司郑总和张经理汇报了此事，公司张经理得知此事后，一种责任心的驱使，立刻驱车赶赴现场调停；张经理苦口婆心地解释与劝说，均无济于事。

最后，张经理无意再解释下去，欲退出办公室，此时，几个工人堵住办公室门口，不让张经理出办公室，更对手无寸铁的张经理和我部人员大打出手，拳、脚、棒相向，将张经理和工程部人员打成重伤。

后经公安部门出面处理，场面才得以控制。

场面虽已控制，但事情的根源却未彻底解决。

此后，闹事事件依然是半月一小闹，一月一大闹，他们关闭大门不让我们进出、拉闸限电不让我们办公，致使工程部人员整天担惊受怕、提心吊胆。

在这种情形之下，我部人员还要对其进行管理和监督，工作之艰难可想而知。

5.2013年7月1日，公司与苏州诺雷建筑工程有限公司签订了三方协议，整个施工将由诺雷公司取缔之前班组。

我部以为半年来工地吵吵闹闹、停停做做的局面会得以彻底扭转和改观。

何曾想，之前的承包总施工人员中途反悔，对三方协议欲予推翻，拒不接受，且伙同材料供应商、班组长及工人一起聚众闹事，还一度将公司闹得乌烟瘴气。

面对如此蛮不讲理之徒，工程部人员坚守岗位，一边耐心做他们的思想工作，一边经常性地巡查工地现场，做到有情况及时向公司反映，发现恶意行为及时制止，尽可能地保护好施工现场，减少损失。

上述我部所叙述的问题，只是如实的讲述我们工程部在如此恶劣的工作环境下仍能一丝不苟地完成工作，绝非想邀功请赏，也非喊冤叫屈。

我们更想表达的是工程部对公司的忠诚和捍卫公司利益的决心，一种对公司充满希望之情，是对公司的一种肯定，对公司领导的一种信任，是宁可舍身也要维护公司信誉和利益的一种精神。

一.现在我向领导汇报一下2013年度我们工程部对工程的质量、进度、造价、安全及文明施工是如何控制的：

1.工程质量控制

工程质量的好与坏与公司的利益、信誉以及销售息息相关。

工程部自项目开工建设以来，按照公司领导的指示精神，加大了对施工方的横向管理力度。

a.对原材料的采购实行定厂、定牌供应，并通过进场再检测，合格后方准予投入使用，出现不合格产品坚决予以退场。

b.做到有计划、有组织，不定期或常态化进行巡查监督，做到有问题及时处理，有隐患及时排除，有错误及时纠正;c.对特殊项目及部位，关键节点提前照开专题会，与各施工参与方共同研究方案，制定措施，然后实行技术衔接和技术交底；d.实行每月两次例会制度，遇有重要事项，照开临时会议解决。

通过例会提高全员质量和安全意识，通过例会提出问题，然后解决问题；e.规范施工方的验收程序，制定标准化的施工验收步骤；f.采取奖罚措施，（我部已对项目部进行过多次经济处罚，同时对表现佳的也有过嘉奖）g.检查验收有记录，整改有意见，并整改落实到位，有各参与方签字。

2.工程进度控制

工程进度与公司利益、资金运转直接相关。

我工程部严格按照合同约定进行监督和安排，同时与公司销售部门积极配合，力所能及的发挥了工程部的作用。

现场情况大致是这样的，一期的4#、5#楼已封顶，8#、9#楼施工至四层楼面；一期北面的商铺主体也已全部完成；二期别墅的57#~58#已封顶，55#~56#只剩一个斜屋面没完成，14#~15#完成到±0.000，排屋59#、60#、61#已施工至三层楼面，再有个把月在正常的施工状态下全部可以结顶。

3.工程成本控制

本工程自开工以来，我部与设计单位和审计单位及时沟通，与相关职能部门常态化的进行咨询，结合对安吉市场的了解，在规范范围内，设计单位许可的前提下，把握设计变更的合理性，对局部拉梁进行优化或删减。

控制工程量无故增加，对基础开挖时出现的地质与地勘报告不相符部位进行专家会审，制定出科学的处理方案，及时地对施工方的技术核定进行签证，有效的控制住了技术核定领域的额外投入。

对施工图以外且已完成的工程量，我们邀请审计单位派员与监理单位人员一起给予实地测量，对施工方做到公正，合理，准确，无误，并及时给予签证。

土石方项目是基础分部的重中之中，投入也较大，计划不周会损失公司相当大的利益。

我们工程部认真测算土方数量，力争做到场内自平衡，避免产生二次运输及二次倒运。

4.安全、文明施工控制

依县住建局要求，御上园项目在城南属较大项目，又地处04省道边际，北临墨竹路，乃通往机场路之要道。

安全文明施工应按湖州市标准化工地要求进行平面布置和筹划。

工程部自始至终以此为指示精神，要求施工方从项目临设筹建开始，以场内道路硬化为起点，狠抓过程控制，时时警钟长呜。

同时还做出每次例会的前一天为建设、监理、施工三方参加的安全与文明施工检查日的决定和安全与文明施工措施费用与实际投入相挂钩，投入多少，结算时给予多少等一系列措施，促进施工方加大文明施工费用的投入。

尤其是在2013年11月25日由县住建局召开的安全与文明施工专题会以来，我部更是加大了监督力度，与监理人员一道建言献策，现场指导与监督同步。

经三方单位的共同努力，最终顺利地通过了由县住建局局长带队的安全与文明施工检查组的检查。

2.工作的不足与反思

　　1.我们事先对施工方的实力（经济实力和管理实力）估计不足，对后期施工方出现的资金断链没有预案，至使问题出现我们无法应对，导致一连串的连锁反应。

　2.需进一步完善、细化工程管理体制，理清管理程序，使工程管理更加顺畅。

明确内部分工和职责，建立上传下达、团结协作、规范有序的工作秩序，有力地推动各项工作的顺利展开。

3.建筑技术日新月异，规范，规程更新频繁，必须加强自身业务素质的培训，利用业余时间进行学习，加强图纸、行业法律法规、常用规范、规程、图集的学习工作。

4.施工方的大多数人员管理、技术人员业务素质较差，无法满足施工管理的实际需要，质量、安全意识淡薄，自检体系不健全，管理投入不到位等现象出现后，由于受种种因素的制约，我部却无力扭转局面。

5.加强合同管理和施工过程管理，注重事前、事中控制，完善相关流程，细化管理制度和措施，减少工作中的失误。

三.2014年度工作计划

翻过2013年不勘回首的一页，我们工程部对公司的未来充满期待。

我们力争在公司领导的带领下，公司各部门的密切配合下，一定会渡过难关，克服公司前进与发展道路上的一切困难，公司必将迎来胜利的曙光。

我们工程部认为应从以下几个方面着手：

1.先要求施工方将一期的8#、9#楼的结构结顶掉，4#、5#楼的墙体彻筑分项应同时进行。

这样，对原主体砼构件的外部感观差起着一定的掩盖作用，弥补之前的质量缺陷。

但是，我们还需尽早与相关职能部门沟通，征得他们的理解与同意方可实施。

还有，基础分部需督促施工方抓紧进行验收。

当然，这其中有我们公司的任务，就是要将前期的资料事宜给予彻底的解决，否则，一切均无法实施。

2.二期的别墅工程，我部认为，重点要看销售，视销售形势而定，先完成之前未完成的几栋，彻体工作同步进行，然后，慢慢推进。

3.三期工程的推进与二期一样，也要视销售形势而定，但比二期的稍有乐观一点，因为，三期的户型较小，便于销售。

所以，可先于二期开发，但除了地下室一次性开掉之外（条件许可可考虑三、四期地下室一起施工，这样可减少一些程序和费用，节省成本），上部结构可分次分时进行施工。

先施工主入口处的2#、3#和7#楼，待销售有所改观后，再施工1#、6#楼。

这样，即可解决施工方的工作面，又相对减轻了施工方及公司的资金压力，更能满足市场销售需求。

主入口和一期的配套工程以及景观绿化也能跟进而不受影响。

4.尽快完成一期套房、二期别墅和排屋的样板房的施工，同时公司应早于样板房完工前完成装修的图纸设计工作。

很显然对销售也有促进作用，使客户有房可看，有样板可依。

销售、客户心里都踏实。

5.在一期的工程量完成70~80%左右时，北面的水渠覆盖工程施工应插入，这样有利于商铺的销售，同样对套房的销售也会起着带动作用。

水渠覆盖工程施工方案，我部已审阅，并已形成一致意见，采取第一种施工方案，该方案即能确保工程质量，相对第二方案成本也较低，施工时土方开挖工作面也不会给附近建筑物造成影响。

6.兵马未动，粮草先行，何畏粮草，对我们工程部来说，关键就是资金。

因为，它是解决一切问题最基本的动力源，缺之或少之都不行，准确地说，粮草有了，我们就有了信心，底气就更足，动力会更大，打胜仗就更有保障。

7.公司对我们工程部应加大支持力度，应与工程部多多沟通。

领导最大限度的避免或少与施工方直接接触，领导层直接与施工方开通绿色通道，施工方碰到问题可直接找你们，工程部的工作就更加无法展开。

要给工程部任务，那就要下放相应的权力，不能架空工程部，那样，对工程部不利，对公司不利。

只有充分发挥好工程部的作用，才能使工程部最大限度的完成公司下达的各项任务。

同时，公司制度要合理，要有人性化，要带动公司其它部门密切合作。

　　最后，我们倡议：

团结就是力量，我希望各位同仁，齐心协力，发扬团队精神，俗语说得好，一人拾柴火不旺，众人拾柴火焰高。

只有将公司所有员工的心都凝聚在一起，遇事才有爆发力。

还要以公司领导为核心，精诚团结，群策群力，克服困难。

要以公司为家，发扬主人翁精神，忠于职守，勇挑重担，急公司所急，想公司所想。

力争将公司推向新的高度，更上一层楼而努力奋斗。

谢谢各位！

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　工程部全体员工

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2014年元月18日