管理信息系统案例.docx
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管理信息系统案例.docx
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管理信息系统案例
《管理信息系统》教学案例目录
案例1IT改变物美1
案例2西门子公司“恩威并施”的知识管理之道4
案例3信息平台提升海尔物流的核心竞争力7
案例4农行总行营业部资金财务分析决策支持系统9
案例5某市行政事业单位资产管理信息系统硬件配置设计13
案例6信息系统安全案例17
案例7某银行信息安全风险管理案例18
案例8ABL集团企业信息化建设案例20
案例9ERP实施失败的原因与评析25
案例10东海公司的信息资源开发与利用29
案例11惠科集团应用ERP方案32
案例12招商银行实施mySAPERP财务系统35
案例13招商银行的金融信息系统40
案例14江西省国家税务局网上税收服务厅43
案例15亚马逊改造卓越:
由系统匹配最佳仓库46
案例16广东省建设厅“三库一平台”管理信息服务系统50
案例1IT改变物美
一、背景资料
IT能力的提高,让物美突破了经营和物流两个制约发展的瓶颈。
从IT角度来看,北京物美商业集团股份有限公司(简称“物美”)与其他传统零售企业最大的不同在于,其他商家是先有实体企业再部署IT系统,而物美则是先有IT系统再有实体企业的。
1994年,从中科院走出来的物美创始人张文中为了检验自己研发的超市管理信息系统,在租来的一家工厂车间里开了一家示范商场,即物美综合超市翠微店。
那套MIS系统的使用节约了各项运营成本,使得物美的商品售价较当时其他商场低1/10,有人说“到物美购物等于工资上调一级”,在开业当年就突破了1亿元的销售额。
物美如今拥有700多家连锁店面,年销售额突破300亿元,这得益于物美在2004和2006年的国内零售业两次并购扩张浪潮中耗资8亿元进行并购。
物美逐步形成了在华北区域以北京、天津为中心,西北区域以银川为基地,华东区域以江苏、浙江、上海为重点的区域格局。
在这种背景下,原先的IT系统远远不能满足物美的成长和扩张需求。
2006年之前,因为前端卖场和后台配送中心使用不同的IT系统,致使物美前端与后台的数据不能串联流通,作业操作程序繁琐,并耗费人力。
而在规模扩张中,物美也遇到了技术瓶颈和难题。
“这主要体现在经营技术、IT技术、物流技术三大技术瓶颈,以及规模扩张带来的管理模式如何向精细化转变的难题”。
物美副总裁于剑波博士如此表示。
如果不从粗放式管理向精细化管理转变,就意味着成本的巨大增加,最终会导致增加的成本吃掉规模扩张带来的利润。
为此,物美从2006年开始实施“百宝箱”项目,即“WINBOX(WumartInaBox)”。
这个“百宝箱”支持了物美多业态下的品类管理、采购、配送中心、门店销售、主数据管理等多种业务流程,并且包含了风险管理、变革管理等内容,不仅支持物美的正常运营,更为其区域扩张和进一步并购提供了帮助。
从某种角度来说,选择和成功应用什么样的IT系统,就决定了零售企业IT技术和物流技术的水平,而高水平的IT和物流技术的应用会转化为高水平的零售企业经营技术。
1.零售创新和优化
新IT系统的应用,覆盖在物美的整条经营链上:
在前端为顾客提供个性化服务,在后台实现商品仓储管理方式、采购模式的革新,改善与供应商的关系。
在日常销售中,当顾客在POS机上付款后,依据所生成的商品数量和金额两张凭证,可以实时统计和查询销售、库存等相关信息,并可以实时生成报表,供店长调配商品,供管理层做采购分析。
如今,物美的门店订货满足率从2007年的88.6%升至2009年上半年的96.2%。
而通过与结算银行连接的后台专用网络,不仅节省了交易时间,更节省了交易费用成本——专线刷卡结算1年节省费用达410万元。
物美为顾客提供的促销服务,摒弃了“拼血本”式的降价促销模式,借助所应用的新IT系统实现了在POS端的换购促销。
如果顾客付款额达到设定值(例如49元),只要再多付一部分(例如10元)就可以得到一份超值商品(例如价值21元的食用油)。
虽然商场换购服务屡见不鲜,但其他商家是做在收银区之外,而物美做在POS端,让收银员变成了促销员,让收银区变成促销区。
这在免除供应商进场费的同时,又为供应商节省了各项促销成本。
于剑波介绍说:
“有一类花生油共三期的促销,其销量比厂家前一年度在物美的全年销售量还要多。
”物美现在的IT系统支持类似的48项非降价组合促销活动,惠及顾客、供应商、卖场三方。
而通过对POS机和会员卡消费实时、准确的记录,让物美的管理层对顾客信息进行分析后,准确掌握数公里商圈内顾客的消费习性和特征。
通过IT技术,除了实现类似于非降价组合促销等经营技术的创新外,物美还把连锁零售企业通用的最佳流程和经验固化下来,对传统业务流程进行优化,将经营业务流程按照IT系统逻辑做成“功能按钮”,形成“一键式”操作就可以完成传统零售企业繁杂的业务流程。
在连锁零售业普遍使用的促销毛利补偿流程中,当零售商与供应商达成协议以对某类商品进行降价促销后,供应商要赶在促销时间点之前调减库存商品的进价,对零售商做该商品的所谓“毛利补偿”。
传统上且至今仍被业内广泛使用的步骤是,几百家连锁门店要针对该类商品在IT系统中进行原价(高价)的退货之后再用促销价(低价)进货,所生成的单据都要针对每一类商品找到与之相对应的供应商。
据统计,完成一类商品的“毛利补偿”,每家门店要投入3~4人用两三个小时完成操作。
当几百种商品在同一时间段内做降价促销时,其工作量巨大可想而知,所以有的零售商往往因此而放弃。
而物美将这种业务流程和操作逻辑充分固化在IT系统中,通过一个“按钮”,由1个人在2分钟内就能完成几百类商品在几百家门店的操作。
2.物流:
从成本中心到利润中心
物美的扩张中,凸显了浓重的区域色彩——这种区域规模优势策略是物美创始人在早年间就定下来的,即每进入一个地理区域就扎堆式发展,以求在此区域市场内快速形成规模上的区域优势,从而缩短采购、物流、供应商支持和管理等各条“战线”,做到集中与统一。
物美不主张全国性扩张,但力争在一片区域内做成零售业领先企业。
对于如何选择区域,一是看是否可以在区域内找到合适的当地合作伙伴;二是看当地的物流供应链和供应商资源是否覆盖得开。
解决了物流问题,就保证了区域内连锁门店的货源充足,物美的策略是以密集连锁店所在区域的核心城市为中心设置配送中心。
物美在北京地区设置了三个配送中心(大红门的便超中心、百子湾的大店配送中心及生鲜配送中心)保证供货,而在天津地区也设置了单独的配送中心。
2009年12月,位于北京机场附近的面积将近7万平方米的物流中心投入使用,不仅配送北京地区,还可延伸到天津地区的连锁店。
物美用IT实现了卖场和配送中心之间数据的双向流通和共享。
卖场里的任何一个动作,例如:
销售、盘点、促销等所生成的数据,流经优化并固化后的作业流程,形成实时、有效的信息流,以供门店、配送中心的各种操作所使用。
依托IT系统,物美门店和配送中心明晰了各个优化后的业务流程中商品的各种详细关联信息,使得调货、配货、配送等操作有的放矢,使配送中心的周转率大幅提高,库存周转时间缩短了近34%,配送中心每人每月的货物处理量达90万箱。
以IT作支撑的物流供应链,一年为物美节省开支930万元。
在北京百子湾配送中心,部署的新IT系统实现了配送中心与零售门店仓库之间业务流程的梳理和衔接,使得在二者之间保持货物相关信息的紧密关联和统一,当有盘点、入/出库动作发生时,就会触动系统里的“开关”,自动为这些动作所需和所生成的数据生成一条最佳流通路径,减少了相关人力和时间的耗费,提高了工作效率。
而当零售门店库存低于预设量时,系统会生成“进货建议”给店长,店长凭借自己的商业经验对“建议”进行判断和处理,最后才生成订单传递出去。
随着配送额度的增加,物流成本几乎是同步地线性增长。
于剑波说:
依托IT系统,要把物流从成本中心转变为利润中心,除了要解决上述物流作业模式外,更重要的是解决商业模式。
有了IT系统的支持,物美绕过中间商直接向诸如宝洁、联合利华等国际商家下订单,并在系统里把一次采购行为生成的多张订单合并成一张,使得采购过程更简单、高效,节省了配送中心的运营和管理成本。
物美还把配送中心的库存信息在系统中与供应商实现共享,方便供应商据此调整供货。
这些措施为物美带来了更大的议价空间,可以相对低廉的价格从大供应商处采购。
早些年间,出于当时要专注于零售经营的考虑,物美是把物流管理外包给第三方,而现在随着新IT系统和技术在配送中心的应用,物美的物流配送不仅很好地解决了“自需”,还用自己的配送中心为其他商家做物流供应,并支持一些商家的网上购物的配送。
而伴随着物美门店网络所覆盖区域的扩大,以及有先进IT所支撑的配送中心的建立,物美把供应链条的一端快速、有效地部署到门店的同时,把另一端深入到了“生产基地”。
以生鲜果蔬类商品采购为例,早在2007年,物美就派驻“买手”到田间地头直接进行“基地采购”。
生鲜果蔬类商品受地理、气候、市场等因素的影响,很容易发生价格波动,这也给买手做质优价廉的最终采购带来了障碍,但物美通过IT系统解决了这个问题。
物美的买手通过实时联网的移动终端(手机、PDA、笔记本电脑等)连接总部的数据库系统,可以随时查询果蔬商品的卖场价格、当日区域批发市场上的批发价格、采购地区的价格等最新数据。
在进行综合比对和分析后,买手再决定所要采购商品的数量、进价,之后在网络订单系统中完成下单,通过便捷快速的物流配送渠道把质优价廉的商品放在超市卖场的货架上。
据统计,物美北京的超市以前每天可供应果蔬商品70~80吨,采用基地直采后,每天可供应150吨,门店果蔬销量达100%增长。
“基地直采”是物美应用IT在外部进行采购流程的优化,而在内部,IT系统让物美针对420多个商品品类进行分组采购——目前最主要的是果蔬直采、百货直采和中央厨房项目——不同的商品品类对应到不同的采购组,而且不允许跨组采购。
“基地直采”让物美作为零售商与生产商直接联系,减少了生产商的市场拓展费用,压缩了中间环节的利润分流。
于剑波说,这种方式在采购端建立了进价优势,集结了中间利润,物美在销售端把优势释放,把中间利润让利一部分给消费者,这就保证了消费者的黏度和忠诚度,也保证了前端稳定的、逐步增多的采购量,形成一个良性的循环。
而“基地直采”也让物美对供应商资源进行优化,淘汰掉一些质量不好、能力不强的供应商。
经过优化,其供应商数量从2007年的2000多家降至现在的900多家,保证了供应链的健康运行。
通过IT系统,供应商可以实时查询自己的哪些商品畅销或滞销,据此采取下一步进补货等动作。
有了IT系统做支撑,让物美不再被动接收供货,而是占据了更多的采购主动权,物美不再单单是整个供应链上的零售环节,而是成为整个供应链的组织者和管理者。
(案例来源:
二、案例分析
根据提供的背景资料,收集相关数据和资料,对下面的问题的进行分析。
1.IT系统给该公司及其顾客带来了哪些价值?
2.物美使用了哪些IT系统,这些系统是如何支持企业进行创新的?
3.如果这些IT系统出现问题或者使用不当,对于企业来说会带来什么样的影响?
案例2西门子公司“恩威并施”的知识管理之道
一、背景资料
“重要但不紧急”,是知识管理在许多企业的实际地位。
知识管理项目往往是经过几个月轰轰烈烈的内部运动,然后偃旗息鼓。
如何认真地找出最佳实践,并确保通过知识管理系统在整个组织内部分享这些实践,是许多企业面临的挑战。
在某种意义上,西门子的知识管理实践无疑可以看做一个标杆。
根据统计,西门子全球在近5年内的创新产品,占了销售总额的75%。
这些创新成果并非全部来源于西门子在世界各地的研究院,其中很大一部分是来源于员工的创新建议。
西门子的知识管理实践历年均获得知识管理界最著名的MAKE(最受钦佩知识管理企业)大奖,甚至英特尔、飞利浦、大众汽车等公司在建立自己的知识管理系统时,都要研究西门子的经验。
1.ShareNet,先在能立竿见影的领域实行
一个公司最宝贵的资源是它的员工们的大量的知识和经验,所以需要推倒存在于各个部门与部门、个人与个人之间的“墙”。
显然,ShareNet就起到了这样的作用。
西门子马来西亚公司想参加马来西亚电信公司一个金额高达300万美元的宽带网络的竞标,但受限于专业知识不足,马来西亚公司写不出企划书。
有人建议,何不到公司内部的共享网(ShareNet)上查一查?
他们很快发现,丹麦的同事曾经做过几乎一模一样的项目,利用“白捡”来的相关知识,马来西亚团队成功拿下了这个项目。
对苏贤(化名)而言,上传自己的项目经验早已成为一种习惯,这源于他曾经遇到的一次与马来西亚团队相似的经历。
当然,他当时也是求助者。
苏贤说:
“在ShareNet上,大家既是知识的贡献者也是知识的使用者。
ShareNet将数据库、聊天室、搜索引擎结合在一起,我们可以存储任何有可能对同事有用的信息,从对一个成功项目的描述,到一个演示文稿,完全不必拘泥于形式。
”之后,其他员工就可以按主题进行搜索或浏览,然后再通过电子邮件与作者联系,以获得更多的信息。
在ShareNet几乎看不到官方的知识手册,更多是个人或部门的陈述、评论。
ShareNet上的“紧急求助”论坛是许多人愿意光顾的地方,员工可以在此专区紧急询问在世界各个角落、对这个问题有了解的同事。
“由于不受时区、团队界限的影响,网络的成员通常可以在几个小时内得到答案,效率非常高。
而且这些答案会归入数据库,以便日后查询。
”苏贤说。
在ShareNet,每一个知识贡献都能被大家所评论,这就像豆瓣上的网友书评。
当一个员工使用了他人贡献的知识,他会在网页上给出一个使用反馈,告诉其他人如何使用该知识,他自己是如何利用的。
当然,也可以有评论和建议,及在使用过程中他所产生的新的经验。
从使用结果来看,ShareNet是一个很好的工作助手,在使用它的最初4年,为西门子带来了1.22亿美元的额外销售额,而创造这套系统的成本只有780万美元。
后来,许多公司纷纷效仿西门子的做法,也建立了类似的知识管理系统,但都不太成功。
这是为什么呢?
西门子的切入口选择得很巧妙,它首先为营销团队和销售人员建立了一个知识共享系统,这些人通过知识共享所获得的结果是立竿见影的,这给ShareNet随后的大面积推广树立了良好的形象和说服力。
“其实ShareNet的成功应用,代表了传统知识管理的一个缩影”。
西门子(中国)有限公司高级核心专家、首席KM顾问吴庆海博士说:
“它体现出利用先进的技术解决方案,结合组织和文化的因素,从上而下式的知识管理实践。
但是随着全球社会、经济、技术的变化,ShareNet也需要与时俱进,知识管理实践也必须纳入新的元素,才能保证长久的生命力。
”
2.促进分享,胡萝卜和大棒的平衡
除了大棒的约束,西门子还提供了胡萝卜的诱惑。
员工通过知识共享活动可以获得“知识股票”,当“持股量”达到一定的程度就可以获得公司的奖励。
有了这些手段还不够,毕竟“每个人的工作都已经很忙碌了,谁还有闲工夫去回答别人的问题,与大家分享自己的经验呢”?
这是许多公司的知识管理工作者面对的难题。
西门子用什么来激励员工共享知识?
结论是兼用胡萝卜和大棒的政策。
员工通过知识共享活动可以获得“知识股票”,当“持股量”达到一定的程度就可以获得公司的奖励。
获得“股票”的方式很多,贡献知识时可以自动从系统获得积分,利用知识后给贡献者打分自己也可以获得积分。
当然,计分方式并不是一成不变的。
例如,在初期需要鼓励大家分享知识的时候,每次知识库创建活动就可以给予较高的得分,但随着知识共享成为共识,奖励的重心就会从重“量”转为重“质”,渐渐减少知识创建的得分额,同时加大知识被人利用时所得分数的上限。
为了收集所有部门员工的创新建议,西门子在公司内部推行了3I管理(Ideas、Impulses、Initiatives,即点子、激情、积极性),并有专职部门进行考核和奖励。
对于那些被证实能为企业带来效益提升的创意,其提出者将获得高额奖励:
在西门子中国公司,员工最多可以获得18万元的奖金;在西门子全球总部,这个奖金的数目更高。
尽管西门子为此付出了巨额的奖金,但公司却因此每年削减了2.5亿欧元的成本。
除了上述传统的最佳实践,最重要的还是要建立内部的契约机制。
只有在交易中体现价值,知识才能变成财富。
例如西门子中央研究院,员工一半的时间需要做研究,另外一半时间要把研究的成果商品化。
所谓商品化就是需要将你研究的成果成功地销售给西门子内部的业务集团或部门,即便是提供知识管理方面的培训、咨询或者辅导,这些服务都是要收费的,而且收费的标准并不比行业标准低。
我们的奖金既与是否完成研究成果相关,也与是否完成内部客户签约金额指标相关。
这种内部交易的模式更利于让双方实现双赢。
内部顾问必须深刻理解客户的需求,提供量体裁衣的项目建议书,阐明价值所在及投入产出比,并能够说服高层进行投入。
这个过程与竞标公司外的项目没什么区别,相当于内部的咨询公司。
因为涉及到资金上的投入,客户方也会认真考虑投入的资源多少、项目实施的范围选择及最终的收益核算等,并最终实现双赢的效果。
3.利用IM及Wiki,员工协作知识化
运用维基实时通讯IM及维基Wiki,可以动态沉淀集体的智慧,结合日常工作,可以实时地、交互性地把许多人的经验记录下来。
实时通讯IM及维基Wiki这种可以实现协作工作、沉淀知识的灵活机制,比一些大而全的知识库效果还要好。
对于一个超过40万名员工,在190多个国家设立办事处的庞大组织而言,实时进行经验交流、进行跨团队、跨国家协作,是非常频繁和必要的日常工作。
西门子是一家跨国公司,所以经常会和德国总部及其他国家的同事进行协同工作。
以前通过E-mail、电话会议或是视频会议进行协作,这种方式单向低效且成本高,经常由于视频设备连接出现问题而浪费许多时间,现在该公司经常会使用实时通讯及维基等方法来进行改善。
目前许多跨国家、跨区域的沟通会、项目讨论会都借助LiveMeeting、Communicator这些实时通讯工具来进行。
另外,必要时打开Wiki系统,借助它来帮员工进行及时沉淀知识。
西门子的官方语言是英语,许多员工在工作时必须用非母语进行交流,因此会产生许多由于语言障碍而产生的误解。
所以,最好的方法是及时将交流的关键要点进行记录和澄清。
由于Wiki系统可以允许他们及时编辑网页,所以员工们经常会利用它协助多方的讨论及交流,并直接将过程中的经验、讨论要点等隐性知识直接沉淀下来;同时,每个人的意见、修改内容等都可以通过版本管理、在线留痕等功能得到记录。
这样,既可以避免出现误解,同时也是一种很好沉淀知识的方法,而且还能节约会后整理纪要的时间。
事实上,在西门子的知识管理理念中,建知识库很重要,但并不是全部。
传统知识库的特点是结构清晰、规则完备,但搜集的过程漫长且工作量很大,收效并不是很好。
运用维基则是把知识管理变为日常工作,可以实时的、交互性的把经验记录下来。
(案例来源:
二、案例分析
根据提供的背景资料,收集相关数据和资料,对下面的问题的进行分析。
1.“重要但不紧急”,是知识管理在许多企业的实际地位。
你如何看待知识管理在企业中的地位。
2.西门子公司的知识管理系统采取了什么样的实施策略,起到了什么样的效果?
3.结合案例,分析企业如何才能激励每个员工参与知识管理系统的知识分享?
4.搜集相关资料,谈谈你对个人知识管理(PKM)的认识。
案例3信息平台提升海尔物流的核心竞争力
一、背景资料
海尔在连续16年保持80%的增长速度之后,近两年来又悄然进行着一场重大的管理革命。
这就是在对企业进行全方位程再造的基础之上,建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系,使企业的运营效益发生了奇迹般的变化,资金周转达到一年15次,实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离,突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。
1.内向物流解决方案
海尔市场链流程再造与创新过程中,JIT(JustInTime,准时生产)采购配送中心整合海尔集团的采购与配送业务,形成了极具规模化、网络化、信息化的JIT采购及配送体系:
海尔物流JIT采购管理体系:
实现为订单而采购,降低物流采购成本;推行VMI(VendorManagedInventory,供应商管理库存)模式,建立与供应商的战略合作伙伴关系,实现与供应商的双赢合作。
目前,JIT采购面向包括50余个世界500强企业的供应商实施全球化采购业务,在全面推进实施寄售采购模式的同时可为用户提供一站到位的第三方服务业务。
海尔物流JIT配送管理体系:
提高原材料配送的效率,“革传统仓库管理的命”,通过建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心及利用ERP物流信息管理手段对库存进行控制,实现JIT配送模式。
从物流容器的单元化、标准化、通用化到物料搬运机械化,到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统,进行了全面改革,实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标。
目前,JIT配送全面推广信息替代库存,使用电子标签、条码扫描等国际先进的无纸化办公方法,实现物料出入库系统自动记账,达到按单采购、按单拉料、按单拣配、按单核算投入产出、按单计酬的目标,形成了一套完善的看单配送体系。
2.外向物流解决方案
1999年底到2001年海尔物流有限公司整合海尔内部的仓储、运输资源,在全国建立了42个物流配送中心,建立成品库存管理系统及一系列销售物流操作平台,实现现代物流的统一信息化管理,成功的执行并满足了企业内部物流发展的需要,成为海尔集团有新经济时代下重要的竞争手段之一。
海尔物流有限公司拥有16000辆卡车、42个配送中心、投资过亿的世界先进的SAPR/3ERP系统和SAPLES物流执行系统、与世界一流的第三方物流公司的策略联盟、满足客户需求的物流解决方案,构成了海尔物流有限公司的核心能力:
以客户为中心的全方位物流服务能力。
2003年海尔物流有限公司开始大力推进信息化,以信息化推进企业核心竞争力。
在全国配送中心同步推行无线扫描和条码库存,通过无线扫描实现条码记账,条码库存能够更准确地掌握条码库龄,以此推进先进先出,进行“三定”管理,最终达到“自己消灭自己”,实现零库存。
同时,信息化的推进实现对货物实时信息的掌握,解决了货物在途信息不易掌握的难题,加强对订单信息流的管理,定单响应速度、质量上都得到了很大的提升。
随着信息化的日渐完善,海尔每天按照定单向1550个专卖店、9000多个网点配送100多个品种、5万多台产品,形成了快速的产品分拨配送体系、备件配送体系和返回物流体系。
3.第三物流及国际货代解决方案
海尔建立了一整套的系统的第三方物流解决方案,通过客户开发,共开发出包括AVAYA、雀巢、羽西、金红叶、华丰食品、乐百氏、郎酒、长城电脑、鲁花等国内知名品牌。
顺利进入快速消费品、纸业、酒业、化妆品等行业。
零延误、零缺陷、零库存和用户满意是海尔追求的目标。
海尔物流依托海尔集团的订单资源和网络资源,使海尔与客户的订单资源实现共享,通过配载、通程、中转等业务模式,构建海尔物流的核心竞争力,从而实现成本和速度的最优。
海尔认为,21世纪的竞争将不是单个企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争。
谁所在的供应链总成本低、对市场响应速度快,谁就能赢得市场。
一只手抓住用户的需求,一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链,这就是海尔物流创造的核心竞争力。
(案例来源:
根据海尔网站相关资料整理)
二、案例分析
根据提供的背景资料,收集相关数据和资料,对下面的问题的进行分析。
1.查阅相关资料,分析海尔的市场链流程再造的特点与主要过程。
2.怎样理解本案例中的信息平台提升了海尔物流的核心竞争力?
3.海尔物
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