管理学期末复习.docx
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管理学期末复习
管理学复习
第一章管理学概论
1、管理的概念
管理是指组织在特定的环境下,为了有效地实现既定的组织目标,依据市场和外部环境要求,由专门人员利用专门知识、技术和方法,综合运用组织资源进行计划、组织、领导与控制的过程。
2.基本的管理要素(4W1H)
(1)管理的主体(Who)------谁来管理?
专门人员
(2)管理的客体(What)------管理什么?
组织资源和组织活动
(3)管理的目的(Why)------为什么要进行管理?
有效率有效果实现组织目标
(4)管理的依据(Which)------依据什么来管理?
内部依据和外部环境
(5)管理的措施(How)------如何进行管理?
计划组织领导控制激励即各项决策管理职能
3.管理的科学性和艺术性
(1)管理的科学性:
强调其客观规律性。
(2)管理的艺术性:
实践性和权变性。
(3)管理的科学性与艺术性的相互关系是相互补充关系。
4、管理的任务
(1)实现本组织的任务和使命。
(2)使工作富有活力并使员工有所成就。
(3)关心对社会的影响,承担社会责任。
5、管理的基本职能
计划:
在决策的基础上制定行动方案。
组织:
通过组织结构的设计和人员配备表现出来。
领导:
通过领导者与被领导者的关系表现出来
控制:
通过对偏差的识别和纠正表现出来。
6、管理者的类型与需要的技能
7、如何成为一个合格的管理者?
合格的管理者应该具备哪些方面的知识?
(1)具有较高的思想政治素质
(2)具有良好的心理素质(3)具有良好的身体素质
(4)具有合作意识(5)具备必要的知识
基础知识(历史、哲学、文学、美学、逻辑学)、专业知识、管理知识(管理学原理、管理心理学、组织行为学、领导科学)
(6)具备一定的实践经验
8、管理的一般环境与具体环境。
一般环境
(1)经济环境
(2)技术环境(3)社会环境(4)政治环境(5)自然环境
具体环境
(1)客户。
客户是组织生产产品或提供服务的直接消费者。
(2)供应者向组织提供资源的单位。
(3)竞争者能够提供相同或替代产品的组织。
第二章
1.评价泰勒《科学管理原理》的贡献
一是科学管理理论在历史上第一次使管理从经验上升为科学。
泰勒在研究过程中表现出来的讲求效率的优化思想、重视实践的实干精神,调查研究的科学方法是难能可贵的。
二是积极主张劳资双方的“精神革命”,相信劳资双方利益是一致的。
2、人际关系理论的主要内容。
①劳动者是“社会人”,不是单纯意义上的“经济人”。
②中不但存在着正式组织,而且存在着非正式组织。
③生产效率的提高主要取决于职工的工作态度和他与周围人的人际关系。
④新型的领导能力在于通过职工心理需求的满足来达到提高劳动生产率和工作效率的目的。
3、梅奥的社会人提出的意义
一是引起了管理对象重心的变化。
由对事和物的管理转为重视人的作用,把管理的重点放在人及其行为的管理上。
二是引起管理方法的转变。
由重视权力和规章制度,转变为满足人的需要,尊重人的个性,把人的潜力充分发挥出来。
4、了解现代管理理论丛林中的代表性理论的基本概念。
企业文化理论:
企业文化理论发祥于日本,形成于美国,是继古典管理理论、行为科学管理理论、丛林学派管理理论(又称管理科学)之后,世界企业管理史上出现的第四个管理阶段的理论,也称世界企业管理史上的“第四次管理革命”。
企业文化理论认为,企业管理的基本原则是以人为本,即以尊重人的人格、促进人的发展为中心,成功企业之所以取得成功,不在于它们的资金、技术、设备、建筑物、销售网络等硬件,而在于有致力于人的发展的企业文化。
标志着企业文化诞生的著作:
威廉·大内:
《Z理论—美国企业如何迎接日本的挑战》
理查德·帕斯卡尔等:
《日本企业管理艺术》
特伦斯·迪尔等:
《公司文化—现代企业的精神支柱》(又译《企业文化》)
托马斯·彼得斯等:
《寻求优势—美国最成功公司的优势》(又译《成功之路》)
劳伦斯·米勒:
《美国企业精神——未来企业经营的八大原则》。
知识管理理论:
20世纪60年代初,美国管理学教授彼得·德鲁克博士首先提出了知识工作者和知识管理的概念。
1980年代以后提出“未来的典型企业以知识为基础,由各种各样的专家组成,这些专家根据来自同事、客户和上级的大量信息,自主决策和自我管理”。
学习型组织理论:
学习型组织理论是美国学者彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中提出的管理理论。
该理论认为,企业应建立学习型组织,其涵义为面临变化剧烈的外在环境,组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造,以维持竞争力。
第三章
1、系统原理的含义
管理学认为,社会组织都是由人、物、信息组成的系统。
在认识和处理管理问题时,应该把组织看成一个系统,运用系统的观点去认识和指导管理活动,对各种管理要素及其相互关系进行系统的分析,从而更好地实现管理的整体功能,这就是管理的系统原理。
2、人本原理的内容及对管理的指导。
人是管理活动的中心与出发点,现代管理是人的管理和对人的管理。
在组织管理中,必须根据人的行为与需求特点,来调整、完善组织结构要素的整合配置,紧紧围绕人来创造适宜的条件,以充分发挥人在管理中的重大作用,实现组织对人的最佳配置与使用。
人本原理对管理的指导:
(1)尊重人:
职工是企业的主体。
(2)依靠人:
职工参与是有效管理的关键。
(3)发展人:
使人性得到最完美的发展是现代管理的核心。
(4)为了人:
服务于人是管理的根本目的。
3、理解弹性原理、动态原理、效益原理、责任原理和权变原理的概念。
弹性原理:
弹性原理亦称动态平衡原理。
指管理活动必须保持充分的弹性,及时适应客观事物各种可能的变化,有效地实现动态管理。
动态原理:
在管理活动中,注意把握内外环境的变化情况,对组织结构、行动准则、岗位设计、任务布置等及时作出调整,在不断变化的环境里,保证组织目标的圆满完成,就是管理的动态原理。
效益原理:
树立效益第一的观念,努力以最少的资源投入,取得最大的有效成果和完成组织的既定目标,把追求效益作为一切组织和管理活动的准则。
责任原理:
在企业的生产经营活动中,必须合理分工,明确责任,做到责、权、利相结合。
权变原理:
要保证管理工作的高效率,当管理要素的组织环境、管理主体、管理客体和组织目的的四者任何之一发生变化时,管理行为的手段和方式也应该发生变化。
第四章
1、提升员工道德素养的途径。
1、招聘高道德标准的员工2、制定道德准则和决策规则
3、高层管理者在道德方面影响员工4、设定合适的工作目标
5、对员工进行道德教育6、对绩效进行全面评估
7、独立的社会审计8、提供正式的保护机制。
2、企业的社会责任。
①企业的社会责任是企业追求有利于社会的长期目标的一种义务,它超越了法律和经济所要求的义务。
②企业社会责任是企业通向可持续发展的重要途径,它符合社会整体对企业的合理期望,不但不会分散企业的精力,反而能够提高企业的竞争力和声誉。
3、企业社会责任的具体体现。
一、企业对环境的责任
1.应在环保方面发挥主导作用,特别是在推动环保技术的应用方面发挥示范作用
2.企业要以“绿色产品”为研究和开发的主要对象3.企业要治理环境(可持续发展)
2、企业对员工的责任
1.不歧视员工2.定期或不定期培训员工3.营造一个良好的工作环境4.善待员工的其他举措
三、企业对顾客的责任
1.提供安全的产品2.提供正确的产品信息3.提供售后服务
4.提供必要的指导5.予以顾客自主选择的权利
四、企业对竞争对手的责任
1.不压制竞争、不搞恶意竞争2.在竞争中合作,在合作中竞争
3.规模经济与规模效益4.中小企业联合创造品牌
五、企业对投资者的责任
1.为投资者带来有吸引力的投资回报2.将财务情况及时、准确地报告给投资者
六、企业对所在社区的责任1.提供就业机会2.通过适当方式把利润中的一部分回报社区3.参与社区的公益活动4.尽其它义务
第五章
1、决策的类型。
战略决策、战术决策和业务决策,确定型决策、风险型决策和不确定型决策
程序化决策与非程序化决策,单目标决策和多目标决策,群体决策和个人决策
2.决策的过程
以下每个步骤要有两句话的说明(自己概括):
P125
一、识别决策问题 五、评估备选方案
二、收集相关信息 六、选择最终方案
三、确定决策标准 七、实施选中方案
四、拟定备选方案 八、评价决策方案
3、决策的合理化标准。
决策合理化标准有最优标准、满意标准、效率标准
最优标准是建立在信息完全和完全理性的基础上的,是决策问题评价标准的一种理想情形,其前提条件非常苛刻。
在处理复杂的决策问题时,最优标准往往是不现实的。
满意标准构建在有限理性的基础之上。
满意方案是在诸多方案中,在现实条件下,能够使主要目标得以实现,其它次要目标也足够好的合理方案。
科学决策遵循的是满意原则。
效率标准是指单位时间内所取得的效果的数量。
在评价备选方案优劣时,常需考虑效率标准。
4、定性决策方法:
德尔菲法、头脑风暴法
德尔菲法是依据系统的程序,采用匿名发表意见的方式,通过填写和收回问卷,收集专家的意见并反馈给各专家,重复多次函寄问卷、填写问卷、收回问卷、汇集意见等步骤,最终得到较为一致的决策意见的方法。
头脑风暴法是通过专家之间的信息交流,引起思维共振,从而导致创造性思想诞生的决策方法。
5定量决策方法(不计算,仅理解概念:
小中取大法、大中取大法、最小最大后悔值法)
①小中取大法:
决策者对未来持悲观态度,认为未来会出现最差的情况。
决策时,对各种方案都按它带来的最低收益考虑,然后比较哪种方案的最低收益最高。
②大中取大法:
决策者对未来持乐观态度,认为未来会出现最好的情况。
决策时,对各种方案都按它带来的最高收益考虑,然后比较哪种方案的最高收益最高,简称大中取大法。
③最小最大后悔值法是指管理者在选择了某方案后,如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大,那么他会为自已的选择而后悔。
最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法,机会损失最小值。
6、如何做到科学决策。
科学决策是指决策者凭借科学思维,利用科学手段和科学技术所进行的决策。
科学决策具有程序性(在正确的理论指导下,按照一定的程序,正确运用决策技术和方法来选择行为方案)、创造性(运用逻辑思维、形象思维、直觉思维等多种思维进行创造性决策)、择优性(在多个方案的对比中寻求能获取较大效益的满意方案)、指导性(决策一经作出,就必须付诸实施)。
科学决策应该按照决策程序和决策方法进行。
第六章
1.计划工作原理:
限定因素原理许诺原理灵活性原理改变航道原理
限定因素原理:
主管人员越是能够了解对达到目标起主要限制作用的因素,就越能够有针对性地、有效地拟定各种行动方案。
“木桶原理”,其含义是木桶能盛多少水,取决于桶壁上最短的那块木板条。
限定因素原理表明,主管人员在制定计划时,必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素,有针对性地采取得力措施
许诺原理任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺,因而,许诺越大,实现许诺的时间就越长,实现许诺的可能性就越小。
这一原理涉及计划期限的问题。
一般来说,经济上的考虑影响到计划期限的选择。
由于计划工作和它所依据的预测工作是很费钱的,所以,如果在经济上不合算的话,就不应当把计划期限定得太长。
灵活性原理就是制定计划时要留有余地,至于执行计划,则一般不应有灵活性。
计划中体现的灵活性越大,由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。
改变航道原理:
计划的总目标不变,但实现目标的进程可以因情况的变化随时改变。
定期检查计划,如果情况已经发生变化,就要调整计划,或者重新制订计划。
第七章
1.确定目标的原则(用一、二句话描述)P179
①现实性原则2.关键性原则3.可衡量性原则
④协调性原则5.权变原则6.目标既要可行又要有一定的挑战性
2.目标管理的概念
所谓目标管理,是指组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要,制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标,然后层层落实,要求下属各部门主要人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施,形成一个目标体系,并把目标完成情况作为考核的依据。
3.SMART目标(原则)
S——Specific(目标必须是特定的、范围明确的)
M——Measurable(目标必须是可以衡量的)A——Attainable(目标必须是可以达到的)
R——Result-based(基于结果而非行为或过程)T——Time-based(有时间限制的)
4、目标管理实施过程(四个阶段)。
①目标设定(设置明确的、既有挑战性又有现实性的目标)。
②目标分解(将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人,形成目标体系)。
③目标控制(管理者要了解目标实施情况,及时发现问题并协助解决)。
④目标评定与考核(将工作成果与目标进行比较,并据此对工作成员进行奖惩)
第八章战略管理
1战略管理概念
战略管理是依据企业的战略规划,对企业的战略实施加以监督、分析与控制,特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束,最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理
2战略管理过程
战略分析战略选择战略实施战略评价
3、SWOT分析
SWOT分析,即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析,就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等,通过调查列举出来,并依照矩阵形式排列,然后用系统分析的思想,把各种因素相互匹配起来加以分析,从中得出相应的结论,结论通常带有一定的决策性。
内部因素:
S-优势(strength)W-劣势(weakness)
外部因素:
O-机会(opportunity)T-威胁(threat)。
4、波特竞争模型(五力模型)
美国哈佛商学院迈克尔·波特认为,企业最关注的是其所在行业的竞争强度,而竞争强度又取决于五种基本竞争力量。
五种竞争力量分别是:
①供应商的讨价还价能力②购买者的讨价还价能力③潜在竞争者进入的能力
④替代品的替代能力⑤行业内竞争者现在的竞争
五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
5、三种一般竞争战略。
成本优势战略差异化战略集中化战略
(一)成本优势战略成本优势战略,有时候又称为成本领先战略,是指通过积累经验、建立高效的生产设施,在经验的基础之上尽可能降低运作成本,抓紧成本与管理费用控制,并且最大限度减少各方面生产经营活动的成本费用。
(二)差异化战略差别化战略是将企业提供的产品或服务差别化,使产品或者服务具有与众不同的特色。
实现差别化战略可以表现在:
产品设计、产品形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、销售方式、促销手段及其它方面的独特性。
产品实体差异化,渠道差异化、服务差异化、人员差异化,市场/品牌定位差异化。
(三)集中化战略集中化战略是通过满足特定消费群体的需要,或者集中于某一区域市场,来建立企业的竞争优势及其市场地位。
一般中小企业比较适合这一战略,大中型企业要有效的使用集中化战略,必须将该战略与差异化战略或者成本领先战略结合起来。
第九章
1、组织的概念。
组织的定义:
为了达到组织目的,而将所需要的人和物等资源建立起合理的结合关系,其本质上是为了保证信息传递和成员间的沟通协调而开展的管理活动。
3、金字塔型与扁平化组织的特点。
金字塔型组织是指其人事组织像一座金字塔,领导人高居塔尖,以制度化和法规化严格构建等级制度。
如直线制组织结构。
其特点是结构严谨,等级森严,分工明确,便于
监控。
但容易造成管理层次多,机构臃肿,内部摩擦大,管理成本高。
扁平化组织是指管理层次少而管理幅度大的一种组织结构形态。
有矩阵制、团队型组织、网络型组织等。
优点:
(1)管理的层级比较少,信息的沟通和传递速度快,信息的保真度高,决策迅速。
(2)较大的管理幅度需要较少的管理人员,管理费用支出少。
(3)管理幅度大,各级领导更乐于放权,有利于调动下属的工作积极性。
缺点:
管理幅度较宽,权力分散,不易实现严格控制,每个管理者都必须承担更大的责任。
4、为什么越来越多的企业采用扁平化组织?
①是扁平化、紧凑的横向组织,能使组织灵活,敏捷,富有柔性、创造性,能快速适应市场变化。
②是分权管理成为一种普遍趋势。
在分权管理体制下,各基层组织之间相对独立,扁平化的组织形式能够有效运作。
③是现代信息技术的发展,特别是计算机管理信息系统的出现,使管理者扩大管理幅度成为可能。
④是管理费用支出少,信息沟通有效,决策迅速,有利于高层人员对基层的控制。
⑤是员工拥有较大的自主权,能调动工作积极性。
5、管理幅度的含义。
管理幅度,是指组织的一名上级领导,能直接而有效地领导下属的可能人数。
第十章组织文化
1.组织文化的概念
组织文化是组织的价值观、行为方式、精神现象等。
既包括组织中成文的规章制度,也包括不成文的伦理和习惯;既包括组织外在的行为规范,也包括组织内在的思维特征、道德倾向和价值观念。
组织文化的核心是组织价值观。
组织文化的任务是努力创造共同的价值观念体系和共同的行为准则。
2、组织文化的构成要素及结构层次(圈层结构)。
组织文化的构成要素:
组织精神,组织理念,组织价值观,组织道德,
组织素质,组织行为,组织制度,组织形象等。
组织文化的结构层次
企业文化结构可以分为四层。
第一层是表层的物质文化;第二层是浅层的行为文化;第三层是中层的制度文化;第四层是核心层的精神文化。
1.企业精神文化2.企业制度文化3.企业行为文化4.企业物质文化
十一章
1、人力资源管理的概念
人力资源管理是指企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源,通过运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动,以实现企业的既定目标。
3人力资源管理的原则
①因事择人原则
所谓因事择人是指应以所设职位和工作的实际要求为标准来选拔符合标准的各类人员。
②因才起用原则
所谓因才起用是指根据人的能力和素质的不同,去安排不同要求的工作。
③用人所长原则
所谓用人所长是指在用人时不能求全责备,管理者应注重发挥人的长处。
④动态平衡原则
人和事的配合需要进行不断的协调平衡。
第十二章领导
1,领导权力的来源
①法定性权力。
由个人在组织中职位决定。
2.奖赏性权力。
个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力。
奖赏性权力的有效性。
3..惩罚性权力。
通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力。
4.感召性权力。
由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏而自愿地追随和服从他。
5.专长性权力。
以特有的专长影响他人。
2.领导与管理的区别
(1)领导是决策的过程,而管理是执行的过程。
领导是做正确的事,管理是正确的做事。
(2)领导倚重的是影响力,而管理倚重的是职权赋予的力量.
(3)领导主要处理变化的问题,管理主要处理复杂的问题。
3、领导风格类型。
①按领导权力分类
(1)集权式领导者
把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。
下属受控制的力度较大。
(2)民主式领导者
向被领导者授权,鼓励下属参与,并且主要依赖于其个人专长权和影响权影响下属。
②按领导者在领导过程中进行制度创新的方式分类
(1)魅力型领导者
领导者有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力。
信任下属并获取他们的充分信任。
(2)变革型领导者
鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益,并能对下属产生深远而且不同寻常的影响。
③按领导者在领导过程中的思维方式
(1)事务型领导者
通过明确角色和任务要求,激励下属实现既定目标,并满足下属的社会需要,提高下属的工作效率。
(2)战略型领导者:
用战略思维进行决策。
战略的基本特征:
长期性、整体性和前瞻性
战略的领导行为特征:
预见、洞察、保持灵活
战略管理的重点:
人力资本、产品、市场、创新
4、主要领导理论的基本概念(领导特性论、怀特和李皮特的三种领导方式理论、菲德勒的权变理论)
领导特性理论认为伟大的领导者都具有某些共同的特性(个性、社会、心理或智力因素)。
个人特性的差异形成了各自不同的领导风格。
怀特和李皮特的三种领导方式理论怀特和李皮特将领导方式分为三种类型:
(1)权威式领导
(2)民主式领导(3)放任式领导
权威式领导特征:
--所有决策均由领导作出
--所有工作进度由领导发号施令
--领导决定工作分配和组合
--领导对下属接触较少,只对人不对事
民主式领导特征:
--决策由组织成员集体讨论决定
--领导者采取鼓励与协作态度
--通过讨论使全体成员对工作全貌有所认识
--在授权范围内下属有权选择工作方法
放任式领导特征:
--群体有完全的决策权,领导者放任自流
--一切工作由下属去做,很少干预
--领导很少发表意见
--工作依赖全体组织成员
通常人们认为民主式为最佳领导方式。
菲德勒权变理论:
权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式,领导的行为若想有效,就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。
5.领导的艺术
一、授权的艺术
1.确定领导必须要做的工作:
决策、用人、指挥、协调、激励
2.授权有章,合理放权
(1)适度授权
(2)视能授权(3)信任支持(4)授权应与控制相结合
二、用人的艺术
1.激励下属:
根据环境特点、下属需要,用正确方法。
2.影响下属:
在价值观方面形成共识,下属参与决策。
3.知人善任
三、交谈和倾听的艺术
1.悉心倾听2.不随意打岔3.态度诚恳地回答下属的问题4.控制自己的情绪,不感情用事
四、争取信任与合作的艺术
1.平易近人2.信任对方3.关心下属4.一视同仁
五、利用时间的艺术
记录时间:
许多有效的领导者经常保持一个时间记录簿,并且定期拿出来看,进行研究和调整。
管理时间:
时间浪费常见的两原因:
其一是自己时间管理不当,或不明事情性质都躬亲处理;其二是组织缺陷。
集中时间:
领导者应尽可能地集中时间,以处理重要的事务,产生更大的效益。
6、如何建设高效团队
1.营造一种支持性的人力资源环境2.培养团队成员的自豪感
3.让每一位成员的才能与角色相匹配4.设定具有挑战性的团队目标5.进行正确的绩效评估
第十三章沟通
1、如何实现有效的沟通。
1.清晰性原则 ⑴使用沟通对象的语言⑵信息量要控制得当
⑶信息要明确,清晰表达信息四要素:
时间、地点、人物、事件。
2.完整性原则要保证信息链完整。
3.真诚性原则⑴走到第一线⑵保持沟通的开放性
4.及时性原则信息的效率在很大程度上取决于信息的及时性。
5.创新性原则
(1)沟通地点的创新
(2)信息传递载体的创新
6.持续性原则。
沟通必须是持续的,沟通是没有终点的过程。
2、如何成为一个有效的倾听者。
(1)积极倾听的基本要求
专注:
听取+概括+综合 移情:
理解说话者想表达的含义
接受:
客观地倾听内容而不作判断 对完整性负责:
倾听内容的同时倾听情感
(2)开发有效的积极倾听技能
①目光接触 ②赞许性的点头 ③避免分心动作④提问
⑤释意 ⑥避免中间打断说话者⑦不要多说⑧角色转换
3.组织中的沟通类型
(一)按照是否使用语言
1.语言沟通 口头沟通、书面沟通、电子媒介沟通
2.非语言沟通 动作、声调、体态、声光信号等。
(二)按照传递信息的组织的性质
1.正式
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