第六章 领导决策.docx

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第六章领导决策

第六章领导决策

经管教学部丰云

[学习目标]：

1.界定领导艺术的概念及其特征；

2.描述现代决策的特点及趋势；

3.熟知决策分析的程序与方法；

4.阐释如何评估决策的科学性；

5.把握不同类型决策之间的区别联系；

6.辨析领导者与智囊团的关系。

[自学提示]：

两利相权取其重，两害相权取其轻。

领导决策，是领导者在实施领导活动过程中对若干个准备行动的方案进行选择，以期最好地达到目标。

决策行为贯穿于领导活动的全过程，领导者进行有效的决策，是领导活动取得高效的关键所在。

因此，掌握必备的决策知识与决策艺术，是领导活动成败的关键。

各级领导者要深刻认识领导决策的主要方法，理解不同类型决策之间的区别联系，切实提高领导决策水平。

一、领导决策概述

（一）领导决策的含义、特点与作用

1．领导决策的含义

领导决策是指享有领导权力的领导或领导机关，为达成特定的管理目标，在综合考虑各种需求和可能性的基础上，为处理领导权力范围内的事务而进行的一种决定政策、对策和方案的活动过程。

2．领导决策的特点

与其他非领导决定相比，它具有下列几个明显的特点。

（1）领导决策主要是组织决策

领导决策所要解决的问题是多种多样的，以决策主体地位高低为标准，可分为组织决策、管理决策和业务决策三种。

组织决策：

是由组织中最高管理层做出的、关系到组织全局利益的、与外界环境关系密切的重大问题的决定。

它主要表现为方针、目标、政策、计划及重大方案的制定，具有战略性、整体性和长期性的特点。

管理决策：

是由组织内中层管理者做出的，关系到本地区、本部门的一些较大问题的决定。

它主要以实现组织决策所规定的目标为决策标准，具体内容包括诸如设计、调整组织的体制结构、规划、安排同类资源、协调、控制各个环节等。

管理决策具有策略性、局部性和连接性的特点。

业务决策：

是由组织内部基层管理者做出的，主要是解决日常实际工作中的具体问题。

它比管理决策更具体、更定量化。

业务决策具有战术性、技术性和短期性的特点。

（2）领导决策主要是非常规型（或非程序化）决策

根据决策问题的重复程度，可分为常规型（或程序化）决策和非常规型（或非程序化）决策两种。

常规型决策：

是指在行动规范中重复出现的、例行的决策。

这类决策通常有章可循，有法可依，基本上是有把握解决的。

非常规型决策：

是指管理中首次出现或偶然出现的非重复性的问题的决策。

这类问题因为是第一次出现或偶然发生，难以预料，不可能事先规定好一套程序，只能在问题出现时进行特殊处理。

（3）领导决策主要是风险型决策和不确定型决策

按对决策问题的认识程度，可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策三种。

（4）领导决策的内容既包括业务管理决策，又涉及机关管理决策

根据决策涉及的内容，可分为业务管理决策和机关管理决策两种。

业务管理决策：

是领导机构为履行自己的职能所进行的决策，包括经济、政治、教育、科技、文化、国际关系和国家安全等方面的决策。

机关管理决策：

是领导机关为了更好地履行自己的职责而采取的加强自身的组织、思想等方面建设所进行的决策，如对机构改革、干部制度、行政经费等方面的决策。

3．领导决策在领导活动中的地位和作用

（1）领导活动的成败很大程度上取决于领导决策的正确与否

（2）领导决策是领导活动中最经常性的、最大量的工作

（3）决策是领导的主要功能，是领导活动的主要体现

二、领导决策的理论探索

国外决策理论纷繁复杂，比较有影响的主要有以下几种。

1．西蒙的决策程序论

西蒙的决策程序论是将行政组织为决策程序，以“理性”概念为基础。

他提出两种决策前提：

一种是价值前提：

即指有关价值判断的问题，诸如组织所要达到的目标、管理效率的标准、公正和正义的准则以及个人和组织的价值观念等。

一种是事实前提：

即指客观上存在的事物和现象。

决策就是以各种不同的价值因素（主观因素）和事实因素（客观因素）为前提的。

决策程序是根据不同的决策前提进行抉择的过程。

西蒙认为，根据价值判断制定决策，这主要是各级领导组织中最高领导者的责任。

他们根据自己的价值观念确立各自组织所要达到的目标。

目标确立以后，领导组织的主要任务就是如何正确客观地选择达到目标的手段，即完全根据对客观事实的分析。

领导人员能否在决策过程中采取“最佳的”或“满意的”决策步骤、方法或技术，这是西蒙的决策程序论所关注的另一问题。

2．拉斯韦尔的权力决策论

拉斯韦尔通过对决策与权力、决策与个性的研究，将精神分析方法和行为主义方法全面引入了领导学领域。

拉斯韦尔认为，决策者一般都有追求权力的欲望，并且善于选择追求权力的机会。

拉斯韦尔的权力决策论既研究权力的主体，即决策者和掌权者，也研究了权力的运用过程，即决策制定过程。

3．杜拉克的有效决策论

杜拉克的有效决策论的中心论点是，领导者应该是有效的管理者，而有效的管理者应该进行有效的决策。

杜拉克认为，有效的管理者并非对任何问题都做出决定，他们只对具有重大意义的问题进行决策。

杜拉克指出，有效的决策方法具有五方面的要求：

第一，要明确问题的实质是否属于常态，以找出能够建立一种规则或原则的决策；

第二，要找出解决问题所必须满足的条件，即“边界条件”；

第三，先弄清什么是能够充分满足问题解决的正确方案，然后考虑为使方案得以接受所需的必要的妥协和让步；

第四，要有保证决策得以实施的具体措施；

第五，在执行决策的过程中，注意信息反馈以检查决策的正确性和有效性。

4．安德森的公共决策论

领导决策过程也就是公共政策的制定过程，领导决策的主要内容是关于制定法令、发布行政命令、颁布行政法规以及对法律做出解释的决定。

他把公共决策或政策制定与行政人员在执行政策过程中所做的决定区别开来，称后者为“普通决策”，这种“普通决策”在日常行政事务中为数众多。

三、领导决策的构成

一般地说，一项领导决策要全面而且合理地展开至少应当具备五个要素：

1．决策者

决策者指按法定程序和授予而拥有决策权的领导机关或领导者。

这种决策权是领导权的一种主要的存在和表现形式。

决策者可以是领导者个人，也可以是领导群体。

2．决策对象

决策对象是决策所要解决的问题，也是决策所指向的客体。

决策活动就是要针对决策对象采取措施。

3．决策信息

信息是决策的动机、动力和条件。

决策信息既要包括来自外部环境的信息，又要包括来自内部环境的信息。

4．决策方法

由于现代领导决策对象日益复杂化且处在动态之中，所以，就必须在遵从领导决策规律的基础上，正确地运用一些准则和技术方法，以便领导决策不但效率高，而且科学化。

5．决策效果

决策效果就是决策者通过解决问题所希望实现的目标。

[注意]：

领导决策的这五个要素必须同时具备，缺乏其中的某些要素就不是完整的领导决策。

四、领导决策的程序和方法

（一）领导决策的程序

决策程序，也叫“决策过程”，或称“决策步骤”。

依照决策进行的先后顺序来划分，领导决策的程序可以分成下列五个阶段。

1．确立决策目标

确立目标是与发现问题和提出问题联系在一起的，发现问题并做出正确的诊断并不容易，必须做到：

（1）对决策问题的实质、特点和范围有全面的了解

（2）尽可能地通过差距的形式把问题的症结所在表现出来

（3）应当找到产生差距的真正原因

（4）必须确定解决问题的最低要求，即确立“边界条件”

2.拟定决策方案

设计决策的预选方案必须整体详尽（包括一切可能的方案）。

在具体步骤上，分两步走。

（1）初步设计——轮廓设想

这一步的特点是打开思路，分析事物中的各种矛盾关系，目的是要保证备选方案的多样性，为决策者提供尽可能广阔的思考与选择余地。

（2）精心设计——详细论证

拟定的备选方案具有以下特点：

第一，创造性，即能表现出对事物的敏感和认识问题的深度。

第二，群众性，即反映普通成员的利益和要求，能调动执行者的积极性。

第三，可行性，即全面、具体、明确、切合实际，立足已有的人力、财力、物力，有实现的可能性。

第四，多样性，即能应付各种情况，使决策者有比较得失、权衡利弊的余地。

第五，层次性，即既有整体方案，又有具体方案和实施方案，便于选用和付诸行动。

3.评价选定方案

（1）限制性因素。

任何方案都是在一定条件下实施的，要充分考虑一切内部和外部因互，尽可能将方案实施所要求的条件具体化。

（2）综合效益因素。

要全面考虑各预选方案的直接效益和间接效益、经济效益和社会效益和短期效益。

（3）潜在问题分析。

要决策就要有一定的风险，方案实施后可能会出现一系列没有预料到的问题，要尽可能对潜在问题和不利因素进行充分的估计，并有所防范。

最佳方案的产生还要运用适当的方法：

第一，经验判断法，即定性分析法，决策者根据以往的经验和掌握的材料，经过权衡利弊，做出判断。

第二，数量模型法，即定量分析法，区分不同情况分别采用确定型决策模型、风险型决策模型、非确定型决策模型，对预选方案进行定量分析。

第三，模拟试验法，包含定时分析法，通过典型试验、实验室试验、计算机模拟等对其结果进行分析，决定取舍。

4.实施决策方案

领导者选定了一个决策方案并不是决策过程的结束，还需要促使决策方案付诸实施，并在实施中落实决策目标。

5.追踪决策

追踪决策是在主客观条件发生重大变化，或者发现原来决策有重大失误的情况下，对决策目标和决策方案进行根本性修改的一种决策。

它包括三个方面：

第一，回溯分析。

对原有决策的产生机制和产生环境进行客观分析，列出失误发生的过程并找到原因，以便采取有效对策，使追踪决策建筑在现实的基础上。

第二，非零起点。

追踪决策面临的对象和条件，是原有决策已经实施了一段时间，不仅投入了大批人力、物力、财力等资源，而且这些资源的消耗结果对周围环境产生了实际影响。

因此，对追踪决策既要慎重，又要果断，切忌拖延。

第三，双重优化。

追踪决策的方案选择，不仅要优于原有方案，而且要在诸多新方案中选择优化方案，甚至还要评价决策方案的损益值。

（二）领导决策的方法

为了提高决策的科学性，决策者必须掌握科学的决策分析方法或定量分析方法。

根据对决策问题的认识的不同，决策分析方法通常可分为三种模式：

1.确定型决策分析

确定型决策是指只有一种肯定性的主观要求和客观条件，却有多种可供选择的方案。

确定型决策又可分为两种情况。

（1）单目标决策。

在单目标情况下，只能取最大值或最小值，凡收益量取最大值，凡损失量取最小值。

（2）多目标决策。

在多目标情况下，必须同时考虑两个或两个以上的因素，根据各个因素的重要性，用权数或百分率来表示，经过必要的计算和分析，才能决定取舍。

2.风险型决策分析

风险型决策，也叫统计型决策或随机型决策。

这种决策是依照一部分信息对未来可能发生的问题做出推理判断。

决策者进行决策时，要冒一定的风险。

应用风险型决策分析时，被决策的问题应同时具备下列五个条件。

（1）存在着决策者希望达到的目标（收益较大，残损较小）；

（2）存在着两个或两个以上的自然状态或客观条件；

（3）存在着两个或两个以上的可供选择的行动方案；

（4）可以计算出各种行动方案在不同自然状态下的损益值；

（5）对于未来将出现的各种自然状态的可能性（即概率），可预先确定。

风险型决策分析的方法主要有三种：

最大可能法：

就是在风险型决策问题中选择一个概率最大，亦即出现的可能性最大的自然状态进行决策，其他概率较小的自然状态可以不管。

期望值法：

就是计算出每个行动方案的损益期望值，然后加以比较。

如果决策目标是收益最大，则应选择期望值最大的行动方案；如果决策目标是费用支出或损失最小，则应选择期望值最小的行动方案。

决策树法：

就是利用图形选择最优方案的方法。

其特点是层次清楚、方便便捷，能形象地显示出决策过程。

3.不确定型决策分析

当决策者只能掌握各种方案可能出现的后果，而不能预知各种后果发生的概率，这时的决策分析就是不确定型的，它比风险型决策还要困难得多。

不确定型决策的的方法主要有三种：

乐观法：

又称最大最大收益值法，或“大中取大”法。

决策者运用这种方法时，对客观情况抱乐观态度，把事情估计得非常顺利，认为亏损多少无关紧要，以夺取最大收益为主要目的。

悲观法：

也称最大最小收益值法，或“小中取大”法。

决策者运用这种决策方法时，对客观情况持悲观态度，把事情估计得很不顺利，认为收益少一点无所谓，但必须以不遭受巨大亏损为主要原则。

后悔值法：

也称最小最大收益值法，或“大中取小”法。

这是以方案的后悔值或遗憾值大小来判断方案优劣的一种决策分析方法。

五、领导决策的评估

1．领导决策评估的含义

所谓领导决策的评估，是指对整个领导决策活动过程中的各种因果关系以及决策效果进行的评价。

2．决策评估的内容

由于评估者的着眼点、重点不同，决策评估就有不同的内容。

依据决策评估的对象，我们将评估的内容分为三大类：

预评估、过程评估、结果评估。

核心内容在于结果评估。

（1）预评估

预评估，从字面上来讲，是提前进行分析与判断的意思。

具体地说，是在领导决策进行之前或在规划阶段，以及在执行不久或一段时间内，对有关事情进行分析与判断。

（2）领导决策过程评估

领导决策过程评估是指对决策问题认定的整个过程、决策方案的设计和选择过程，以及决策执行过程进行评估。

主要包括：

决策目标评估、决策规划评估、决策执行评估。

（3）决策结果评估

决策结果，即对社会环境的作用效果，包括对社会公共问题的直接作用效果；决策的连带效果；决策的历时效果，即决策影响的时效问题；决策的系统性影响。

3．决策评估的方法

（1）听证法。

是领导者或领导机关的成员就有关决策完成的情况质询行政人员。

通常是由决策执行者写出并提供有关报告。

（2）与专门的标准相比较。

专门的标准是指由专门机构研究制定的专门用以衡量绩效的指标，这些标准通常表现了较为理想的产出水平。

（3）民意调查与测验一般是选择一定数量的调查对象，征求他们对政府决策执行效果的意见，做出统计与说明。

民意调查与测验一般采用“信访法”和“面询法”。

（4）前后比较。

政府决策的影响程度，就是决策对象接受决策前后的变化值之差。

但是，这仅是粗略估计。

（5）理想与实际比较法。

在规划决策时，人们都希望决策达到什么样的目标和效果，因而有一定的意向。

在决策执行之后，可以将实际发生的效果与理想状态（意向）相比较实际效果减去理想效果便得出决策的影响和效果。

（6）受决策影响的目标群体与不受决策影响的群体比较法。

这个方法是把参与到决策中的人与未参与决策的人，或将受决策影响的城市地区与未受决策影响的城市地区相比较。

（7）类似方案比较法。

就数个类似方案的实施结果进行比较，以观其差异，污染防治计划之比较。

五、决策体系

1.领导决策系统

领导决策系统，也称决策中心或政府首脑机关，它是领导和组织整个决策活动的领导集团，是现代决策体制的核心。

领导决策系统的主要任务有以下三点：

确定决策问题和目标体系、选定决策方案、监督决策实施，反馈完善决策。

2.决策咨询系统

（1）咨询系统在决策中的作用

决策咨询指智囊团接受委托，就重要决策事项进行研究，提出科学的建议或比较方案，供委托人决策选择。

（2）发挥咨询系统作用的途径

加强常务性咨询机构的建设、充分利用其他咨询机构和社会咨询力量、领导者应注意发挥专家的作用、加强对咨询人员的培训和调整。

3.决策信息系统

（1）决策信息系统的重要性

决策信息系统，在这里是指由专职人员、设备及有关工作程序组成的专门从事信息的搜集、加工、传递、储存工作的综合机构。

（2）改善我国领导信息系统的途径

提高信息人员素质、尽可能运用现代化的信息手段

六、领导决策的发展

（一）领导决策的现代特点

1.领导决策的科学化

领导决策科学化，就是决策这一主观活动完全要符合客观事物的实际，坚持符合实际的思想路线，运用科学的理论、方法、手段、体制进行决策。

2.领导决策的民主化

包括决策方式方法民主和决策目标民主两方面，即要使人民群众充分行使决策参与的民主权利，听取各行各业专家、能人的意见，决策目标体现民意，实现人民群众的根本利益。

决策民主化是决策目标民主和决策手段民主的统一。

（二）群体决策

1.影响群体决策的因素

（1）意见趋同倾向

造成这种情况的原因主要有四方面：

①领导者的效应。

由于居于组织中的重要地位，赋予领导者以权威性，他的意见往往具有更大影响力。

②专家效应。

人们习惯地认为专家是某一领域的技术权威，具有丰富的知识与经验，因此，专家提供的方案也应具有绝对的权威性，毋庸置疑。

③决策参与者自身的心理压力。

决策群体中地位比较低的参与者在提出不同意见前，会有较大的心理压力，如果参与者选择了明哲保身、多一事不如少一事的态度，那么上述考虑只能使他诉诸于保持沉默或迎合权威意见。

④小团体的压力存在。

小群体意识对小团体成员具有规范和控制作用，它强制地维护小团体的行为统一性。

（2）平均化倾向

在群体决策过程中，持不同意见的争论各方各执己见，互不相让，这时，就会导致一种平均化倾向的出现，群体内部进行自身平衡和调节，双方各后退一步，选择一种折中的意见。

（3）情绪化倾向

如果各成员固执己见，在争论中表现出个人情绪色彩时，就可能出现将个人取胜置于获取最佳决策之上的状况。

这使关于决策方案之争转换为个人意气之争，从而使整个决策难以理性化地进行。

同时，群体决策的情绪化倾向还可能导致群体决策的极端化倾向。

（4）“冒险转移”倾向

行为科学研究发现，在群体决策中，人们敢冒决策风险的水平远远高于个人决策冒险的平均水平，这种现象被称为“冒险转移”。

人们用三种假设解释“冒险转移”现象。

①责任分散假设。

由于个人决策冒险所承担的责任非常明确，从而加大了决策者的心理压力，使行为反而变得胆小慎微。

群体决策中，决策的风险和责任是大家分担的，减轻了个人的责任压力。

②领导者作用假设。

领导者为了显示自己的才能，往往选择冒险水平较高的大胆决策。

由于他们对成员的影响力，他们的决策会被群体成员接纳，成为集体决策。

③社会比较作用假设。

在群体决策中，提出有根据的冒险性决策会得到好评，因此，群体中的个体更倾向于提出具有冒险性的决策。

2.充分发挥群体决策优势的途径

创造良好的群体决策气氛、领导者善于运用倾听的艺术、领导者善于运用并控制决策过程中的冲突、科学地运用群体决策的方法、建立科学的群体决策体制，等等。

（三）决策智能化

1．领导决策智能化的意义

决策集团的智能化可使参与集团的成员都能从各自不同的角度相互协调配合，从而产生大于个体成员智能简单相加的整体效应，即产生l+l>2的正系统效应，使集团的任务得以圆满地完成。

2．领导决策的智能化结构

（1）合理的知识结构

（2）合理的经验结构

（3）合理的能力结构

（4）合理的个性结构

[本章小结]：

1．领导决策的概念。

是指享有领导权力的领导者或领导机关，为达成特定的管理目标，在综合考虑各种需求和可能性的基础上，为处理领导权力范围内的事务而进行的一种决定政策、对策和方案的活动过程。

2．领导决策的特点。

主要包括：

领导决策主要是组织决策；领导决策主要是非常规型（或非程序化）决策；领导决策主要是风险决策和不确定型决策；领导决策的内容既包括业务管理决策，又涉及机关管理决策。

3．领导决策的构成要素。

五个要素：

决策者、决策对象、决策信息、决策方法、决策效果。

4.领导决策的程序。

五个阶段：

确定决策目标——拟定决策方案——评价选定方案——实施决策方案——追踪决策。

5.领导决策的分析方法。

三种模式：

确定型决策分析、风险型决策分析、不确定型风险分析。

6.领导决策的体系。

包括：

领导决策系统、决策咨询系统、决策信息系统。

7.领导决策的发展。

科学化、民主化、群体化、智能化。

[思考与讨论]：

1.举例说明领导决策的主要过程与常见方法？

2.结合相关案例，分析群体决策的优势与弊端？