ERP期末全面复习 总结.docx
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ERP期末全面复习 总结.docx
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ERP期末全面复习总结
11.ERP有五个计划层次,即:
经营规划、销售与运作规划(生产规划)、主生产计划、物料需求计划、车间作业控制(或生产作业控制)。
采购作业也属于第5个层次,但它不涉及企业本身的能力资源。
划分计划层次的目的是为了体现计划管理由宏观到微观,由战略到战术、由粗到细的深化过程。
在对市场需求的估计和预测成分占较大比重的阶段,计划内容比较粗略,计划跨度也比较长;一旦进入客观需求比较具体的阶段,计划内容比较详细,计划跨度也比较短,处理的信息量大幅度增加,计划方法同传统手工管理的区别也比较大。
划分层次的另一个目的是为了明确责任,不同层次计划的制订或实施由不同的管理层负责。
在五个层次中,经营规划和销售与运作规划带有宏观规划的性质。
主生产计划是宏观向微观过渡的层次。
物料需求计划是微观计划的开始,是具体的详细计划;而车间作业控制或生产作业控制是进入执行或控制计划的阶段。
通常把前3个层次称为主控计划(MasterPlanning),说明它们是制定企业经营战略目标的层次。
企业的计划必须是现实和可行的,否则,再宏伟的目标也是没有意义的。
任何一个计划层次都包括需求和供给两个方面,也就是需求计划和能力计划。
要进行不同深度的供需平衡,并根据反馈的信息,运用模拟方法加以调整或修订。
每一个计划层次都要回答3个问题:
1、生产什么?
生产多少?
何时需要?
2、需要多少能力资源?
3、有无矛盾?
如何协调?
换句话说,每一个层次都要处理好需求与供给的矛盾。
做到计划既落实可行,又不偏离经营规划的目标。
上一层的计划是下一层计划的依据,下层计划要符合上层计划的要求。
如果下层计划偏离了企业的经营规划,即使计划执行得再好也是没有意义的。
全厂遵循一个统一的计划,是ERP/MRPⅡ计划管理最最基本的要求。
9作用:
在产品销售过程中,一定量的品种边际贡献首先是用来弥补企业生产经营活动所发生的固定成本总额,在弥补了企业所发生的所有固定成本后,如有多余,才能构成企业的利润。
这就有可能出现以下三种情况:
(1)当提供的品种边际贡献刚好等于所发生的固定成本总额时,企业只能保本,即做到不盈不亏。
(2)当提供的品种边际贡献小于所发生的固定成本总额时,企业就要发生亏损。
(3)当提供的品种边际贡献大于所发生的固定成本总额时,企业将会盈利。
因此,品种边际贡献的实质所反映的就是产品为企业盈利所能作出的贡献大小,只有当产品销售达到一定的数量后,所得品种边际贡献才有可能弥补所发生的固定成本总额,为企业盈利作贡献
1.业务流程是为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。
狭义的业务流程,则认为它仅仅是与客户价值的满足相联系的一系列活动。
迈克尔·哈默(MichaelHammer)与詹姆斯·钱皮(JamesA.Champy)对业务流程的经典定义:
我们定义某一组活动为一个业务流程,这组活动有一个或多个输入,输出一个或多个结果,这些结果对客户来说是一种增值。
简言之,业务流程是企业中一系列创造价值的活动的组合。
信息集成(集成平台)Integratedinformation(Integratedplatform)是指系统中各子系统和用户的信息采用统一的标准,规范和编码,实现全系统信息共享,进而可实现相关用户软件间的交互和有序工作。
2.MRP的运算逻辑基本上遵循如下过程:
按照产品结构进行分解,确定不同层次物料的总需求量;根据产品最终交货期和生产工艺关系,反推各零部件的投入出产日期;根据库存状态,确定各物料的净需求量;根据订货批量与提前期最终确定订货日期与数量。
MRP有两种运行方式,即重新生成与净改变方式。
重新生成方式是每隔一定时期,从主生产计划开始,重新计算MRP。
这种方式适合于计划比较稳定、需求变化不大的MTS(面向库存生产)。
净改变方式是当需求方式变化,只对发生变化的数据进行处理,计算那些受影响的零件的需求变化部分。
净改变方式可以随时处理,或者每天结束后进行一次处理。
2、CPFR实施的框架和步骤
(1)识别可比较的机遇
(2)数据资源整合 (3)组织评判(4)商业规则界定
3.MRP:
materialrequirementsplanning物料需求计划ERP对零部件和物料的控制是通过MRP展开进行的,因此MRP是ERP系统的核心模块。
生产计划和主生产计划的编制解决了企业要生产什么的问题的问题;物料清单表明了产品的构造;工艺路线说明了产品是如何生产的;库存管理则指出生产此类产已有了什么?
还缺少什么?
至于还必须制造什么?
采购什么?
及其制造与采购的数量与时间,则是MRP所要解决的问题。
MRP为生产和采购给出了详细的活动内容,这些活动反映了日常处理状况,以及按生产计划的需要所划分的时间阶段进行编辑,并产生报告。
这样,通过MRP就将整体的主生产计划与详细的物料级计划联系在一起。
制造资源计划MRPⅡ(ManufacturingResourcePlanning)是以生产计划为中心,把与物料管理有关的产、供、销、财各个环节的活动有机地联系起来,形成一个整体,进行协调,使它们在生产经营管理中发挥最大的作用。
其最终的目标是使生产保持连续均衡,最大限度地降低库存与资金的消耗,减少浪费,提高经济效益。
企业资源计划ERP(EnterpriseResourcesPlanning)是从制造资源计划MRPⅡ发展而来的新一代集成化企业资源管理系统,它扩展了MRPⅡ功能。
ERP对MRPⅡ的扩展正在朝三个方向延伸:
横向的扩展――功能范围的增加,从供应链上游的供应商管理到下游的客户关系管理;纵向的扩展――从低层的数据处理(手工自动化)到高层管理决策支持(职能化管理);行业的扩展――从传统的以制造业为主到面向所有的行业。
支持实时、智能化管理;支持供应链的同步化运作;支持企业知识管理;支持电子商务和在线工作流管理;支持动态企业建模。
4.提前期可分为:
.生产准备提前期,是从生产计划开始到生产准备完成(可以投入生产)所需要的时间。
采购提前期,是采购定单下达到物料完工入库的全部时间。
.生产加工提前期,是生产加工投入开始(生产准备完成)至生产完工入库的全部时间。
装配提前期,是装配投入开始至装配完成的全部时间。
.累计提前期,是指产品的整个生产周期,包括产品设计提前期、生产准备提前期、采购提前期及加工、装配、试车、检测、发运等提前期的总和。
需求响应策略的类型
需求响应策略
计划依据
举例
现货生产(MaketoStock,MTS)
主要根据市场消耗反馈信息安排生产;产品完成后发运或者入库
大批生产的定型产品,如日用消费品,要进行促销活动
定货生产(MaketoOrder,MTO)
根据客户定货合同组织生产
标准定型产品,如电机、水泵
定单组装(AssembletoOrder,ATO)
有各种变型的系列产品,根据合同按客户要求进行配置可选项
标准系列产品,如轿车、计算机、电梯
定单设计(EngineertoOrder,ETO)
根据客户要求专门设计
单件或小批生产,如非标的重型机械
JIT生产方式的基本思想是“只在需要的时候,按需要的量,生产所需的产品”,也就是追求一种无库存,或库存达到最小的生产系统。
JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。
总所有成本TCO(Totalcostofownership)是一种公司经常采用的技术评价标准,它的核心思想是在一定时间范围内所拥有的包括置业成本(acquisitioncost)和每年总成本在内的总体成本。
在某些情况下,这一总体成本是一个为获得可比较的现行开支而对3到5年时间范围内的成本进行平均的值。
约束理论(TOC)的基本理念是:
限制系统实现企业目标的因素并不是系统的全部资源,而仅仅是其中某些被称之为“瓶颈”的个别资源。
约束理论认为,系统中的每一件事都不是孤立存在的,一个组织的行为由于自身或外界的作用而发生变化,尽管有许多相互关联的原因,但总存在一个最关键的因素。
找出制约系统的关键因素加以解决,起到事半功倍的作用。
价值链价值链思想:
波特价值链分析模型简介:
由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"(如下图),把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动,基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等,基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中,并不是每个环节都创造价值,实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值,这些真正创造价值的经营活动,就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的竞争优势,实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力,就是要求企业密切关注组织的资源状态,要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力,以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整,也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动,这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类:
基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动,并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
全面质量管理思想:
全面质量管理,即TQC(TotalQualityControl)就是指一个组织以质量为中心,以全员参与为基础,目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功途径。
在全面质量管理中,质量这个概念和全部管理目标的实现有关。
内涵:
是以质量管理为中心,以全员参与为基础,目的在于通过让顾客满意和本组织所有者、员工、供方、合作伙伴或社会等相关方受益而使组织达到长期成功的一种管理途径。
特点
1.它具有全面性,控制产品质量的各个环节,各个阶段;
2.是全过程的质量管理;
3.是全员参与的质量管理;
4.是全社会参与的质量管理。
意义
全面质量管理
*提高产品质量
*改善产品设计
*加速生产流程
*鼓舞员工的士气和增强质量意识
*改进产品售后服务
*提高市场的接受程度
*降低经营质量成本
*减少经营亏损
*降低现场维修成本
*减少责任事故
四大基本观点:
为用户服务的观点
在企业内部,凡接收上道工序的产品进行再生产的下道工序,就是上道工序的用户,“为用户服务”和“下道工序就是用户”是全面质量管理的一个基本观点。
通过每道工序的质量控制,达到提高最终产品质量的目的。
全面管理的观点
所谓全面管理,就是进行全过程的管理、全企业的管理和全员的管理。
1.全过程的管理
全面质量管理要求对产品生产过程进行全面控制。
2.全企业管理
全企业管理的一个重要特点,是强调质量管理工作不局限于质量管理部门,要求企业所属各单位、各部门都要参与质量管理工作,共同对产品质量负责。
3.全员管理
全面质量管理要求把质量控制工作落实到每一名员工,让每一名员工都关心产品质量。
以预防为主的观点
以预防为主,就是对产品质量进行事前控制,把事故消灭在发生之前,使每一道工序都处于控制状态。
用数据说话的观点
科学的质量管理,必须依据正确的数据资料进行加工、分析和处理找出规律,再结合专业技术和实际情况,对存在问题作出正确判断并采取正确措施。
5.要先搞清他们两者之间的具体关系,首先要从两者的定义入手。
企业以企业流程重组(优化)为基础,在一定的深度和广度上利用计算机技术、网络技术和数据库技术,控制和集成化管理企业生产经营活动中的所有信息,实现企业内外部信息的共享和有效利用,以提高企业的经济效益和市场竞争能力。
所谓ERP是英文EnterpriseResourcePlanning(企业资源计划)的简写。
是指建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
ERP系统集信息技术与先进的管理思想于一身,成为现代企业的运行模式,反映时代对企业合理调配资源,最大化地创造社会财富的要求,成为企业在信息时代生存、发展的基石。
企业信息化是结果,ERP是手段,但手段不是唯一的,实现企业信息化还可以通过MIS、通过OA、通过CRM等等。
目前,ERP代表着企业信息化的最高境界,很多企业把企业信息化等同于ERP,这是不对的。
ERP从某种意义上讲是企业信息化的一个子集,企业搞ERP就是在搞企业信息化;反过来说就不对了,企业搞信息化,不一定就是ERP,也可能是做了个MIS,没有上升到ERP的层次。
ERP和企业信息化已经成为企业关注的焦点,ERP是突破企业管理瓶颈的必经之路。
近年,国内企业掀起了一股信息化热潮,伴随而来的是信息化应用顾问人才的缺乏,不仅是企业里缺乏,就是在ERP厂商和第三方信息化咨询公司都是很缺乏的。
因此,某软件厂商创建了用友管理软件学院,定向培养管理软件应用人才,为企业信息化事业培养中坚力。
6.简述(ABC分类法)作业成本法中的间接费分配思想:
作业成本法(ABC)与传统成本法的主要区别是间接费用分配方式的改变,将传统的以产品为中心的成本归集和分配转移到以作业为中心的成本归集和分配上来。
间接费分配思想:
成本的分配应着眼于成本的来源,把成本的分配与促使成本产生的原因联系起来,按成本产生的原因进行成本控制、汇集和分配,并在此基础上进行管理分析和决策。
传统成本法以单一的工时为分配基础,割裂了成本与其产生原因之间的关系,导致了成本分析和控制的失效。
作业成本法以成本动因为基础,使得成本分配的准确性和成本可追溯性大大提高,是成本管理理论从工业化大生产以来最根本的变革。
7.库存管理,是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品,产成品以及其他资源进行管理和控制,使其储备保持在经济合理的水平上‘库存控制的作用主要是:
在保证企业生产、经营需求的前提下,使库存量经常保持在合理的水平上;掌握库存量动态,适时,适量提出订货,避免超储或缺货;减少库存空间占用,降低库存总费用;控制库存资金占用,加速资金周转库存管理基于两点考虑:
一个是用户服务水平,即在正确的地点,正确的时间,商品适当且数量充足;另一个则是订货成本与库存持有成本。
库存管理的总体目标是:
在库存成本的合理范围内达到满意的顾客服务水平。
为达到该目标,应尽量使库存平衡,库存管理人员必须对订货时机与订货量作出决策。
库存管理在企业经营中的作用对于库存管理在企业经营中的角色,不同的部门有不同的看法,所以,为了实现最佳库存管理,需要协调各个部门的活动,使企业内每个部门不仅以有效实现本部门的功能为目标,更要以实现企业的整体效益为目标。
1.库存管理在企业经营中的作用可归纳为以下几点:
(1)增强生产计划的柔性。
激烈的市场竞争造成的外部需求波动性是正常现象,加强库存管理能减轻生产系统必须尽早出成品的压力。
(2)满足需求的不断变化。
顾客可能是从街上走进来买一套立体音响设备的人,也可能是一名机修工,他的工具箱或生产制造过程需要工具。
这些库存就涉及到了预期库存,因为它们被持有是为了满足预期的平均需求。
(3)防止中断。
制造企业为保持生产的连续运行不致中断,一般用库存作缓冲。
(4)阻止脱销。
持有安全库存可以弥补到货延误。
此处的安全库存是指为应对需求和交付时间的多变性而持有的超过平均需求的库存。
(5)充分利用经济订购量的折扣优势。
订购量大时一般折扣较大。
(6)缩短订货周期。
产品的生产周期与生产系统的库存成正比,与产出率成反比。
一般而言,库存高生产周期长,会加大生产管理的复杂性与难度,使企业难以保证产品交货期。
搞好库存管理既能缩短产品生产周期,保证产品的交货期,又能提高生产系统的柔性,提高对用户多样化需求的服务能力。
2。
库存管理在物流管理中的作用:
以往的惯例是组成物流供应链的各企业间的关系是相互买卖交易关系,因而,企业很少在它们之间交流信息,也不习惯相互协调进行库存管理,更不用说在整个供应链水平上分享交流信息和共同协调进行库存管理。
这样往往会形成不必要的库存,同时可能降低顾客的满意度。
如,过去组成供应链的各个企业物资储存往往超过实际需要库存量,这种超过实际需要量的库存常被称为“缓冲库存”。
同样地,在过去,组成供应链的各个企业与各自的顾客(需要方)之间缺乏必要的信息交流,从而对顾客的需要,特别是最终消费者的实时需要难以把握,往往依靠预测来安排生产。
由于预测与实际存在差距,所以,库存不足(缺货)或库存过剩的现象经常发生。
因此,从物流管理整体来看,过去这种传统交易习惯导致的不必要库存给企业增加了成本,而这些成本最终将反映在销售给顾客的产品价格上,从而减少顾客的满足度。
因而,对供应链进行库存管理不仅可以降低库存水平,减少资金占用和库存维持成本,而且还可以提高顾客的满意度。
当然,实现真正意义上的零库存在现实中是不可能的,这只是及时生产方式下的努力目标。
随着组成供应链的企业间关系从过去建立在买卖交易基础上的对立型关系向基于共同利益的协作伙伴型关系的转变,供应链各个企业间交流、分享信息,协调进行库存管理成为可能,而先进的库存管理方法和技术的出现使这种可能变为现实。
贡献毛益又称“边际收益”、“边际贡献”、“创利额”。
是指产品销售收入减去以变动成本计算的产品成本后所剩可供抵偿固定成本并创造利润的数额,可按单位产品或企业各种产品计算。
作用:
8.贡献毛益含义 又称“边际收益”、“边际贡献”、“创利额”。
是指产品销售收入减去以变动成本计算的产品成本后所剩可供抵偿固定成本并创造利润的数额,可按单位产品或企业各种产品计算。
作用:
9.
(1)物料与产品信息(第四行)
(2)能力信息(第二行)
(3)库存信息(第五六行)
(4)财务成本信息(第三行)
(5)需求信息(最底行)
(6)供需方信息(最上行)
按性质分类:
静态数据-相对稳定地存在于系统中的各类基础信息。
如:
各类主数据
动态数据-随企业的业务操作而不断发展变化的信息。
如:
各类票据
按模块分类:
MM/PP数据
静态数据-物料主数据、供应商主数据、采购信息记录
BOM、工作中心、工艺路线
动态数据-库存、出入库单据、采购订单、发票
生产订单
FI/CO数据:
静态数据-总帐科目、固定资产
动态数据-会计科目余额、总帐未清项
SD数据:
静态数据-客户主数据、客户物料信息记录
动态数据-销售订单、交货单、发票、返款余额
信用额度
HR数据:
静态数据-人力资源主数据
动态数据-薪酬、培训、发展
11.底层码―――LowLevelCode(LLC),是指在出现物品的较低层次对其进行编码
作用是可以保证物料需求时间的优先性,不会造成库存积压
计算程序――5步骤
(1)通过主生产计划找出第0层物品的毛需求量
毛需要量=需要生产的产品数量×用于生产一件产品所需的物料数量
(2)减去当前的库存以及计划接收的数量,从而得到第0层的物品的净需求量,然后安排生产,以确保开始生产时对物料的净需求能够得到满足
净需求量=毛需求量-当期库存数量-已订货数量
(3)如果有更多层次的物料,就使用物料清单把上一层的装配单或订货单转换成当前层次的毛需求量,假如没有更多的层次,就可以直接跳到第五步
(4)按次序对每种物料
减去当前的库存数量以及计划接收量以求出净需求量,也就是订货数量
根据订货至交货周期及其他任何信息推算出这些订单应该发布的时间
回到第(3)步
(5)加上任何必要的调整之后,最后确定订单和生产的时间表。
12.销售和运作计划(SalesandOperation,S&OP)是制造业企业中的一个战略性计划,对于指导企业进行生产经营活动起着重要的作用。
S&OP是编制主生产计划的依据。
S&OP在ERP系统中和在ERP实施过程中的重要性:
(1)S&OP在ERP的计划体系中起到承上启下桥梁作用
(2)S&OP在ERP计划体系中起着总协调的作用(3)S&OP是引导高层领导参与ERP实施的窗口。
MPS主生产计划是MRPⅡ的一个重要的计划层次。
粗略地说,主生产计划是关于“将要生产什么”的一种描述,它根据客户合同和预测,把销售与运作规划中的产品系列具体化,确定出厂产品,使之成为展开MRP与CRP(粗能力计划)运算的主要依据,它起着承上启下,从宏观计划向微观过渡的作用。
主生产计划是计划系统中的关键环节。
一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺,它充分利用企业资源,协调生产与市场,实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。
主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用,它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。
在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。
在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。
为什么要先有主生产计划,再根据主生产计划制订物料需求计划?
直接根据销售预测和客户订单来制订物料需求计划不行吗?
产生这样的疑问和想法的原因在于不了解MRP的计划方式。
概括地说:
MRP的计划方式就是追踪需求。
如果直接根据预测和客户订单的需求来运行MRP,那么得到的计划将在数量和时间上与预测和订单需求完全匹配。
但是,预测和客户订单是不稳定、不均衡的,直接用来安排生产将会出现时而加班加点也不能完成任务,时而设备闲置,很多人没活干的现象,这将给企业带来灾难性的后果,而且企业的生产能力和其他资源是有限的,这样的安排也不是总能做得到的。
加上主生产计划这一层次,通过人工干预,均衡安排,使得在一段时间内主生产计划量和预测及客户订单在时间上相匹配,而不追求在每个具体时刻均与需求相匹配,从而得到一份稳定、均衡的计划。
由于在产品或最终项目(独立需求项目)这一级上的主生产计划是稳定和均衡的,据此所得到的关于非独立需求项目的物料需求计划也将是稳定和匀称的。
因此,制订主生产计划是为了得到一份稳定、均衡的生产计划。
主生产计划的输入输出如下图所示,它是由预测、订单和生产大纲所驱动,根据能力和产品提前期的限制,来识别生产产品品种,安排生产时间和确定生产数量。
从较短的时间来看,主生产计划可以作为物料需求计划、组件的生产,订单优先计划、短期资源的基础。
从较长的时间来看,主生产计划可以作为各项资源长期计划的基础。
主生产计划是生产部门的工具,主生产计划又是联系市场销售和生产制造的桥梁,使生产计划和能力计划符合销售计划要求的顺序,并能适应不断变化的市场需求;同时,主生产计划又能向销售部门提供生产和库存信息,提供可供销售量的信息,作为同客户洽商的依据,起了沟通内外的作用。
MPS把企业规划同日常的生产作业计划关联起来,为日常作业的管理提供一个“控制把手”,驱动了一体化的生产计划与库存控制系统的运作。
总之,主生产计划在MRPⅡ系统中的位置是一个上下内外交叉的枢纽,地位十分重要。
在运行主生产计划时相伴运行粗能力计划,只有经过按时段平衡了供应与需求后的主生产计划,才能作为下一个计划层次--物料需求计划的输入信息。
主生产计划必须是现实可行的,需求量和需求时间都是符实的。
主生产计划编制和控制是否得当,在相当大的程度上关系到MRPⅡ系统的成败。
这也是它称为“主”生产计划的根本含义,就是因为它在MRPⅡ系统中起着“主控”的作用。
13.减少同一物料供应商的好处:
很多企业由几家供应商供应同一种物料(原材料或配套件),认为这样可以有一个较好的谈判优势,不至于被一家供应商所“挟持”。
同时,万一一家供应商发生不可抗拒的意外,如非法破坏、各种自然灾害、交通事故、国际贸易争执、战争等,还可以
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