授信业务审计基础课程讲义.docx
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授信业务审计基础课程讲义
授信业务审计基础
第一章授信业务内部控制审计概要
1.1内部控制的概念
内部控制是企业为实现经营目标,通过制定和实施一系列制度、程序和方法,对风险进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的动态过程和机制。
简而言之,商业银行的内部控制即是对内部各职能部门及其工作人员从事的业务活动进行风险控制、制度管理和相互制约的方法、措施和程序的总称。
1.2内部控制的目标
企业内部控制的目标主要包括以下三个方面:
(1)运作性目标,即确保商业银行发展战略和经营目标的全面实施和充分实现;
(2)遵循性目标,即确保国家法律法规和商业银行内部规章制度的贯彻执行。
(3)信息性目标,即确保业务记录、财务信息和其他管理信息的及时、真实和完整。
1.3内部控制的要素
内部控制要素是指构成内部控制的必要因素,只有内部控制的各构成因素有机结合在一起,才能形成完整的内部控制机制,通常情况下,内部控制因素包括内部控制环境、风险识别与评估、内部控制措施、监督评价与纠正、信息交流与反馈等五大要素。
1.4授信业务内部控制审计的目标
1.4.1授信的概念
授信亦称信贷,有广义和狭义之分。
从广义上讲,信贷是债权人贷出货币或赊销商品,债务人按约定的期限偿还,并付给债权人一定利息的信用活动。
从狭义讲,信贷则仅指金融机构对单位或自然人贷款等授予客户信用的活动。
在一般情况下,信贷业务多指银行的表内外授信业务,表内授信包括贷款、项目融资、贸易融资、贴现、透支、保理、拆借和回购等;表外授信包括贷款承诺、保证、信用证、票据承兑等。
交通银行授信业务工作包括客户调查、业务受理、分析评价、授信决策与实施、授信后管理与问题授信管理等各项授信业务活动。
1.4.2授信业务内部控制的重点
商业银行授信内部控制的重点是:
实行统一授信管理,健全客户信用风险识别与监测体系,完善授信决策与审批机制,防止对单一客户、关联企业客户和集团客户授信风险的高度集中,防止违反信贷原则发放关系人贷款和人情贷款,防止信贷资金违规使用。
1.4.3授信业务内部控制审计的目标
内部审计的目的是为组织增加价值并提高组织的运作效率,帮助组织实现其目标。
授信审计的根本目标是促进全行授信业务实现以“合理发展速度、良好信贷结构、优质资产质量、较高综合收益、科学授信管理、先进信贷文化”为标志的又好又快发展。
1.4.4授信业务内部控制审计的依据
授信业务内部控制审计的依据主要包括外部制定的国家有关金融方面的法律、法规,以及银行内部制定的有关规章、制度,就前者而言语,主要包括了《中华人民共和国商业银行法》、《商业银行内部控制指引》、《商业银行授信工作尽职指引》等,而后者主要体现在《交通银行信贷业务手册》、《交通银行信贷政策手册》中。
第二章授信业务内部控制环境审计
内部控制环境是指对内部控制的建立与执行有重大影响的各种因素的总称。
内部控制环境大致包括以下几个方面的内容:
公司治理、
组织架构、企业文化、人力资源等。
2.1授信业务组织架构的审计
2.1.1授信条线组织架构设计的原则
按照监管部门颁布的有关政策法规,以及授信业务自身所体现出的规律性的内在要求,商业银行授信业务的有效运作要求其在组织架构上遵循以下三个方面的要求,第一,建立严格的授信风险垂直管理体制,即设立独立的授信管理部门,对不同币种、不同客户对象、不同种类的授信进行统一管理;第二,按照前、中、后台相分离的原则,建立贷、审、放等关键职能相分离的约束机制;第三,建立职责明确、分工合理、岗位之间相互制约的组织结构。
2.1.2我行授信条线组织架构概况
2.1.2.1授信经营部门
授信经营部门主要为公司业务部门、基层支行,其主要职责是拓展信贷业务,搞好市场调查,拟订明确的所期望和可受理的优质目标客户,做好客户关系日常维护和管理,提高本行资产效益;受理客户提出的授信业务申请,收集有关授信资料,对授信业务申请人申请授信业务的合法性、合规性、安全性、盈利性进行调查;实施贷后监控政策,对授信客户跟踪管理。
2.1.2.2授信管理部门
授信管理部门是承担正常类公司授信客户授信业务风险审查和授信管理的职能部门。
在信贷执行官领导下工作,同时承担贷审会的组织管理工作。
授信管理部门大致包括
(1)信贷执行官。
各级信贷执行官领导和组织本行的信贷风险管理工作,对信贷风险管理水平和信贷资产质量全面负责,不兼管带有市场拓展性质的工作;
(2)贷款审查委员会。
贷款审查委员会(以下简称“贷审会”)是对正常类授信客户授信的审查机构,通过集体审议客户的授信安排等事项,向有权审批人提供授信审查意见。
贷审会的工作职责是审查授信业务是否符合本行信贷投向政策和风险程度,(3)区域授信审批中心。
区域授信审批中心是我行根据专业化、垂直化的原则,分区域设立的对辖内分行超权限公司授信业务在其授权范围内进行集中审查审批的职能部门。
区域授信审批中心独立于分行,作为总行派出机构,是总行授信审查、审批职能在全国范围内的延伸。
区域授信审批中心执行全行统一的信贷政策和审批标准,实现全行授信授权的适度集中,严格控制授信风险,研究区域授信特点,提出政策建议,为全面建立风险管理长效机制打好体制基础。
(4)总行、省直分行、辖属分行都设立授信管理部,承担各自范围内公司授信业务的审查与管理工作。
2.1.2.3风险监控部门
各级风险监控部门负责运用各类信息系统、管理工具和监测手段,对本外币、表内外、对公对私、信贷与非信贷等业务性资产的信用风险、市场风险和操作风险进行预警、监测、检查和评估,并建议、督促、协助有关部门进行风险控制,完成风险化解。
分行风险监控部下设放款中心,是分行客户授信业务额度使用控制、放款账务处理和信贷法律文本档案集中管理中心。
其主要职责是对授信额度使用的管理和控制,通过信贷管理信息系统,集中办理全行授信业务的放款手续,负责保管客户授信项下具有法律效力的文本、原始契据的档案,负责办理入出库手续。
2.1.2.4资产保全部门
资产保全部门负责接收前台企业和机构、零售和私人、资金和市场三大业务板块产生的不良资产,组织、指导、审查分行综合运用清收、重组、诉讼、抵债、出售、核销等保全和处置方式化解和挽救资产风险,提前介入处理潜在风险资产或特殊风险的应急事件等。
2.1.2.5法律合规部门
法律合规部门负责提供法律顾问服务,为重大决策和重点项目提供专项法律支持,负责法律文件的审查和合同管理,管理经济纠纷案件,负责合规管理工作和反洗钱工作,开展法律培训。
2.1.2.6授信尽职调查部门
授信尽职调查部门主要为各级审计部门。
授信尽职调查是我行对授信工作人员所从事的客户调查、业务受理、分析评价、授信决策与实施、授信后管理与问题授信管理等授信过程的各项业务流程进行独立调查,评价授信工作人员是否勤勉尽责,确定授信工作人员是否免责。
2.1.3授信业务组织架构内部控制审计要点
对授信业务组织架构的审计重点一方面是检查分行是否按照《交通银行信贷政策手册》、《交通银行信贷业务手册》的规定,按照前、中、后台相分离的原则设置有关职能部门,并明确规定各部门的业务管理职责,以实现授信业务办理流程中关键职能在部门间的相互分离、相互制约,另一方面是检查各职能部门内部是否按照不兼容岗位相分离的原则设置部门内岗位,以实现部门内业务处理流程的各关键环节在不同岗位间的相互分离、相互制约。
2.2信贷文化审计
营造良好的信贷风险管理文化环境,树立全员的风险管理意识,是实施信贷风险管理的基础,健康的信贷文化是我行以责任文化为核心的企业文化的重要组成部分。
我行的信贷文化要以价值为目标、以客户为中心、以市场为导向、以责任为纽带、以能力为基础,通过实践的磨合和提炼,逐步成为信贷人员的共同意识和共同习惯。
我行的信贷文化的基本内容包括了:
好银行的基础是好客户;好的授信业务在于银企双赢,社会认可等二十条。
从近年来内部审计发现的情况分析,相关业务风险的形成除了外部的市场因素外,内部人员的不尽职、不作为起到的负面效应越来越大,甚至部分人员为了业务指标的完成不惜弄虚作假,以降低授信准入标准、牺牲风险控制为代价来拓展业务的情况也时有发生。
因此,只有建立了健康的信贷文化,才能在非制度约束领域和环境下对信贷条线从业人员起到行为指引和自我约束作用。
对信贷文化的审计,其切入点应从对领导班子的“经营理念、经营指导思想、业务发展模式”的分析入手,可以从被审计对象的年度工作总结、年度工作会议的报告等有关资料中寻找线索,并结合被审计对象在资产负债规模及结构、资产质量指标、盈利水平等指标的变化情况进行分析,尤其对被审计对象在领导班子变更后的相关业务指标所表现出的较以往年度明显不同的发展速度应特别引起关注。
同时,对信贷文化的审计,应重点关注对授信条线岗位人员的考核激励机制、责任认定和追究机制的导向作用,对授信相关人员的考核是否过于偏重业务发展指标(如存款量等)而牺牲了授信业务的风险控制;授信相关人员的收入是否不仅与业务发展指标挂钩,也与相关风险控制指标挂钩。
2.3信贷政策审计
应认真领会每年年初及年中的全行工作会议中所传达的授信业务发展的指导精神,在此基础上充分认识理解总行下发的年度信贷投向和授信管理指导意见,以及总行授信管理部对各行下达的“一行一策”(关于X分行XXXX年授信工作的指导意见),前一个文件对全行的信贷投向和授信管理提出了指导性意见,后一个文件对每个分行上年度的授信工作业绩、存在问题进行了总结,并对本年度分行的授信管理的重点,尤其是对分行授信投向中应重点关注的行业提出了控制性指标要求。
对信贷政策执行情况的审计,应按照上述有关会议、文件精神的要求,检查分行授信业务管理中是否贯彻了总行的有关信贷政策。
2.4授信条线人力资源管理审计
对授信条线人力资源管理审计主要包括以下几个方面:
(1)对各岗位是否制订明确的岗位职责说明书。
(2)对各岗位制定与其职能特点相适应的脱岗或在岗培训计划。
(3)对各岗位制订明确的岗位任职资格条件和聘任流程。
(4)建立客户经理、授信审查员等重要岗位上岗考试制度。
(5)具有血缘、姻缘或利害关系的人员不得同时从事市场营销、审查审批和放款等相互制约的岗位。
(6)建立重要岗位人员岗位变动前的离职审计制度。
(7)建立岗位变动业务交接制度。
(8)建立岗位人员非正常离岗情况下的应急处理机制。
(9)对各岗位制定与其岗位特点相适应的业绩考核办法。
(10)建立与业绩考核相挂钩的薪酬奖励及职位晋升机制。
(11)建立对授信经营部门、授信管理部门、放款中心等部门负责人及客户经理、授信审查员等关键岗位人员的定期或不定期人员轮换制度。
第三章授信业务的风险识别与评估
风险识别与评估是指为达到一定的经营目标而识别和分析风险,它是风险管理决策的基础,包括了对风险点进行选择、识别、分析和评估的全过程。
3.1信贷风险评级的审计
3.1.1信贷风险评级的概念
信贷风险评级是指评估债权按时且足额归还的可能性,通过衡量客户违约的可能性和测量贷款预期损失率,从而进行合理的授信组合管理,实现信贷管理的科学化。
授信评级是其他授信风险管理流程的基础,如客户选择、贷款定价、资产分类、监控策略、贷款损失准备分析、资产组合分析、业绩衡量、授信授权和额度设立等等。
我行授信风险评级分为两类:
授信对象风险评级,授信对象风险评级衡量客户违约的可能性,适用于我行所有的公司授信客户及其保证人;授信业务风险评级,授信业务风险评级衡量客户违约导致我行损失的可能性,适用于对公司客户的各类授信业务。
进行信贷风险评级时,应对授信对象和授信业务进行全面评估,使评级结果客观反映授信对象和授信业务的真实风险程度。
3.1.2信贷风险评级的级别
我行对授信对象及其授信业务共分1-10共十个等级。
授信业务评级与贷款五级分类有相应的对应关系,授信业务1~5级对应五级分类的正常、6~7级对应关注、8、9、10级分别对应次级、可疑、损失。
3.1.3信贷风险评级的内容和工具
我行的信贷风险评级是一个以现金流量的产生能力为评估核心的多步骤累积过程,首先对授信对象进行评级,在授信对象评级的基础上对授信业务进行评级。
风险评级的实施工具为授信对象风险评级表和授信业务风险评级表。
3.1.4信贷风险评级的申报、审批
我行信贷风险评级不设置独立流程,评级的申报审批在相应的信贷流程的申报审批过程中同时完成,一个完整的信贷风险评级流程需经过评级申报人、评级审查人、评级审批人等三个环节的评审。
3.1.5信贷风险评级的更新与终止
授信对象风险评级的更新频率分为定期更新和不定期更新,定期更新的频率为:
风险评级在1—5级的授信对象,至少每年更新一次;风险评级为6级、7级的授信对象,至少每6个月更新一次;风险评级在8—10级的授信对象,至少每3个月更新一次。
一旦授信对象或授信业务有特别事件发生,影响到其原有风险评级时,客户经理应在三个工作日内启动评级更新流程。
授信业务风险评级的定期更新频率为每3个月一次,并且授信对象风险评级更新后,必须同时更新相应的授信业务的风险评级。
授信对象风险评级随相应授信客户关系的终止而终止,授信业务风险评级随该业务的归还/履约而终止。
3.1.6信贷风险评级审计要点
(1)是否遵循统一的包括初审、复审、审定等多环节相互交叉复核的风险评级流程的。
(2)是否对应于初次评级结果所反映的客户及业务的风险水平,设置对应的风险评级定期更新频率及流程。
(3)是否根据授信客户风险状况的变化及时更新其风险评级。
(4)是否设定客户准入的最低风险等级。
(5)是否制订了根据信贷评级结果确定的客户风险水平进行授信产品定价的价格策略,实现风险收益最大化。
3.2授信额度管理的审计
3.2.1授信额度的概念
授信额度是我行根据客户的资信情况、信用需求、可在规定的授信期间内给予某客户授信的最高值。
它是我行对该客户最高风险承受能力的量化指标。
商业银行为满足客户对不同授信业务品种的需要,可在一个授信额度之下设置多个分类额度,但应当对单一客户的贷款、贸易融资、票据承兑和贴现、透支、保理、担保、贷款承诺、开立信用证等各类表内外授信实行一揽子管理,确定总体授信额度。
3.2.2需要核定授信额度的对象
需要核定授信额度的对象是我行拟在具有法律责任约束的授信文书中需对授信额度作出承诺的客户,我行现有标准信贷合同文本均构成对我行法律责任的约束,其余文书是否构成我行法律责任约束应由法律合规部门负责审定。
凡我行在不构成银行法律责任约束的授信文书中仅涉及授信额度意向,不涉及任何授信承诺的客户,无需核定其授信额度。
3.2.3授信额度的申报
授信对象为正常类客户的授信额度的申报,授信经营部门的客户经理使用“授信申请书”,由授信管理部门、贷审会、信贷执行官条线负责审查和审批;问题类授信客户贷款重组额度的申报,客户经理或保全清收人员使用“问题类授信客户行动计划申报书”,由资产保全部门、风审会、分管行长/信贷执行官负责审查和审批。
3.2.4授信额度的核定原则
授信额度原则上应根据“六因素最小值法”核定,即授信额度原则上应根据以下6个因素中的最小一项决定:
(1)客户申请的授信额度。
(2)我行根据客户借款原因分析得出的客户所需授信额。
(3)客户能够偿还的授信能力。
(4)我行根据法律、法规限制能给客户的最大授信额。
(5)我行根据信贷政策和组合限额限制能给客户的最大授信额。
(6)我行要与客户建立或保持良好关系所需的授信额。
3.2.5授信额度审计要点
(1)授信分类额度的调整是否按照规定的申报、审查和审批程序办理。
(2)客户提交的授信额度提用申请用途是否合理,是否与授信审批结论中的批准用途相符,授信项下的交易背景是否真实。
(3)授信业务发放是否按规定的申报、审查、审批程序办理并经有权签字人审核、签批。
(4)在授信客户发生突发事件、出现重大风险预警信号时,是否及时按规定的申报、审查、审批程序将其授信额度冻结。
3.3集团客户授信审计
3.3.1集团客户的概念
根据银监会2003年10月23日颁布实施的《商业银行集团客户授信业务风险管理指引》中对集团客户的定义,集团客户是指具有以下特征的商业银行的企事业法人授信对象:
(1)在股权上或者经营决策上直接或间接控制其他企事业法人或被其他企事业法人控制的。
(2)共同被第三方企事业法人所控制的。
(3)主要投资者个人、关键管理人员或与其关系密切的家庭成员(包括三代以内直系亲属关系和二代以内旁系亲属关系)共同直接控制或间接控制的。
(4)存在其他关联关系,可能不按公允价格原则转移资产和利润,商业银行认为应视同集团客户进行授信管理的。
3.3.2集团客户授信管理的原则
商业银行对集团客户授信应当遵循统一、适度和预警的原则。
对集团客户应当实行统一授信管理,合理确定对集团客户的总体授信额度,防止多头授信、过度授信和不适当分配授信额度。
商业银行应当建立风险预警机制,对集团客户授信集中风险实行有效监控,防止集团客户通过多头开户、多头借款、多头互保等形式套取银行资金。
3.3.3我行对集团客户授信的模式
我行的集团客户授信分为集中授信模式和监控模式两种,集中授信模式,即对集团客户内所有成员单位(含集团本部)的授信需求应进行整体分析,按各分行单一客户最高授信授权进行审批,并根据集团客户不同分类按职责分工在授信全流程中实行统一管理和风险控制;监控授信模式,即对各集团成员单位维持原授信审批流程并给予分别授信,但对每一户集团成员单位授信前均须对集团监控范围内的总体风险状况和授信总额进行全面监控分析,按统一管理原则对集团授信总量进行控制并剔除多头重复授信,授信额度应予加总和记录,并明确有效的授后管理措施和要求,以对授信全流程有效实行风险监控和集中管理。
一个集团客户只能选择一种管理模式,模式的选择应根据总、分行公司业务部门发布的集团客户管理信息和要求确定;总、分行授信管理部在审查过程中认为应该或有必要变更授信管理模式的,则根据授信业务审批通知书的要求予以调整。
集团客户授信管理模式的确定一般按以下原则掌握,凡符合下列条件的集团客户,须按集中授信模式进行管理:
(1)已实行集团客户集中授信的。
(2)集团本身已实行统一资金管理,在系统内集中调度资金,对外融资由集团本部统借统还或授权所属单位对外融资的;
(3)集团本身虽未实行统一资金管理,但所属授信单体之间关联关系复杂,存在大额关联交易行为,或主要成员单位存在较大潜在风险,可能影响集团整体经营财务情况,根据风险管理的需要应纳入集团客户集中授信管理的;
(4)民营性质的集团客户,即集团为民间私人或集体所控制的。
对实行集中授信模式条件尚不成熟的企事业法人可按监控模式进行管理:
(1)法律意义上虽已构成控制和被控制关系,但在实际经营中未形成控制关系。
(2)集团母公司和各成员单位均在省分行管辖范围内,省分行具备相应的集团客户授信管理能力,集团客户授信的风险管控措施能够落实到位;
(3)跨国公司境内设立的多家企业在我行授信,但母公司尚未在境内设立总部,且投资境内企业相互之间不存在关联交易;
(4)总、分行公司业务部认为集团各成员单位经营相对独立,可按监控模式进行管理。
3.3.4集团客户授信额度的核定
集团客户授信额度的核定,一般应明确分为以下四种额度:
(1)对集团客户一定期间内授信业务的最高授信额度。
(2)对集团客户一定期间内不同授信品种的分类额度。
(3)对集团客户成员单位一定期间内授信业务的最高授信额度;
(4)对集团客户成员单位一定期间内不同授信品种的分类额度。
上述四种额度可视情况分为授信总额控制和授信完全控制两种额度管理方式。
在授信总额控制情况下,应设定第一、三、四种额度;在授信完全控制情况下,应设定上述全部四种额度。
3.3.5集团客户授信审计要点
(1)客户综合信息系统(CIIS系统)中的集团客户信息是否真实、完整。
(2)集团客户管理中是否存在主观调控集团客户授信管理模式,以规避授信审批权限限制的情况。
(3)集团客户授信管理过程中的主办行与协办行的协作情况。
(4)是否建立对集团客户的重大事项风险预警制度,采取有效措施防范集团客户授信风险。
(5)是否存在通过将实质性的集团客户的授信业务分头办理的方式,来规避授信审批权限的限制。
3.4关系人授信审计
3.4.1关系人的概念
根据《中华人民共和国商业银行法》第四十条的规定,商业银行授信业务涉及的关系人是指:
商业银行的董事、监事、管理人员、信贷业务人员及其近亲属;上述人员投资或担任高级管理职务的公司、企业和其他经济组织。
3.4.2关系人授信的原则
根据《中华人民共和国商业银行法》第四条的规定,商业银行不得向关系人发放信用贷款,向关系人发放担保贷款的条件不得优于其他借款人同类贷款的条件。
3.4.3关系人授信审计的要点
对关系人授信的审计,一方面是对有关关系人获得的贷款是否符合《中华人民共和国商业银行法》第四十条的规定进行检查,另一方面是检查在对关系人授信的管理中,是否建立了对授信申请人的“关联方”身份审核程序,是否建立了对关联方授信的信息披露制度。
第四章授信业务的内部控制措施
内部控制措施就是确保管理方针得以实现的一系列制度、程序和措施,即通过对每项业务活动设立目标,分析与目标相关的风险,并进而采取相应的活动和措施。
4.1授信业务授权管理审计
4.1.1信贷授权的定义与目的
信贷授权分为直接授权和转授权两个层次。
直接授权是指总行对总行有关授信职能部门和省直分行的授权,首席信贷执行官根据相关政策领导总行相关职能部门制定信贷风险管理条线的信贷授权方案,由董事长、法定代表人代表总行向总行授信管理部等信贷风险管理条线的职能部门、省直分行和海外分行授予一定期限内的授信业务审批权限。
转授权是指省直分行在总行授权权限内对本行有关授信职能部门和所辖分行的授权,省直分行高级信贷执行官行使总行授予分行的授信业务审批权限。
授权分责制度是明确决策权限和决策责任的基本制度规定,是商业银行内部控制制度的基本组成部分,建立信贷授权制度旨在健全内部控制体系,增强防范和控制风险的能力,并在此基础上优化流程,提高效率,以实现风险收益的最大化。
4.1.2信贷授权的一般原则
(1)量级授权原则
信贷授权原则上以风险控制能力、资产管理能力和资产质量来确定各分行授信业务流程等级,以授信业务流程等级为授权标准,确定各级审批权限。
(2)责、权、利相结合原则
谁授权,谁负责,对于授信业务审批过程中出现的问题,授权人要承担主要责任。
(3)有利于业务发展原则
授权应结合当地经济环境和分支行经营规模、经营能力,有利于分支行业务发展。
4.1.3授信审批流程授权管理
正常类授信客户的授信由授信管理部门(含审批中心)、贷款审查委员会、信贷执行官条线负责审查和审批。
问题类授信客户的授信由资产保全部门、风险资产审查委员会、信贷执行官/分管行长条线负责审查和审批。
超过分行审批权限的授信须逐笔上报总行或区域授信审批中心审批。
行长对信贷执行官同意的授信业务具有否决权,但不得批准信贷执行官否决的授信业务。
4.1.4信贷授权审计要点
(1)对不同种类、期限、担保条件的授信业务按其风险大小,确定不同的审批权限,审批权限采用量化风险指标,并在授权书中作出清晰明确的记载。
(2)对授信管理部门主管、信贷执行官、行长的授信审批权限以授权书形式作出明确授权。
4.2贷前调查环节的内部控制审计
通常意义上所讲“贷款三查”相分离,是指贷前调查、贷时审查、贷后检查这一授信业务全流程所包含的三个关键环节的职能的相分离。
这里所讲的贷前调查通常包含了授信客户受理、授信调查、授信分析、授信申报这样几个环节。
4.2.1授信客户受理与调查
授信客户受理
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