新人定绩效考核.docx

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新人定绩效考核

新人定绩效考核

篇一：

销售新手的绩效考核如何进行

销售新手的绩效考核如何进行

李先生刚刚代理了一种极具市场潜力的家用净水设备，作为地区级经销商，他除了要面向所在城市的家庭用户开展直销外，还要在本地发展10-15家零售商。

同时，针对本地区下辖的5个市县，再发展5名经销商来代理产品。

对于营销经理，李先生计划招聘个有经验的“成手”。

而销售员则聘用职场新人，他觉得：

一是职场新手更容易接受这份工作，用人成本相对低些；二是计划通过内部人才培养模式，把具有潜力与能力的大学毕业生培养成自己的得力干将。

很快，李先生招聘到了1名营销经理及6名销售员。

对于营销经理考核，李先生心里有数。

而如何考核那些销售新手，并让他们全心全意地留下来，乃至使他们的销售绩效最大化，这可让李先生犯了难。

考核新人很棘手

考核销售新兵确实非常棘手，尤其是在创业阶段。

最大的难点就是缺乏考核标准，也缺乏基础数据支持，考核目标与考核指标容易发生偏差。

这就容易出现考核指标过高或者偏低的情况，如果考核指标过高，销售员完不成目标与任务会挫伤其积极性与上进心，尤其这些销售新手对销售工作还未完全适应甚至心存恐惧；如果考核不到位，那就失去了考核的意义，不仅对销售员工作的推动力会减弱，还会增加企业的成本，甚至让他们产生工作惰性。

另外，考核销售新手还常常会面临四个问题：

一是考核周期过于频繁。

有些企业觉得销售新手懂得少、问题多，于是采取了频繁考核的办法，把考核落实到每一个工作日，甚至采取监督手段对销售员进行管控。

诸如，每个销售员一张表，每一天每一时间的活动动向及工作成果详细填写到表上。

还有些企业采取早安排、晚考核的办法，即早会安排任务、确定目标，下班前跟踪检查，甚至当销售员任务指标完成不理想的情况下，就很随意地让员工“走人”。

其实，任何一位销售员都不会喜欢这种几乎失去任何弹性与自由度的工作，很难干得长。

如果在周计划、日总结的基础上，采取月度、季度、年度考核相结合的方法，效果可能会更好。

二是考核体系求全责备。

企业对员工工作求全求美，德、勤、能、技、绩一样都不能差，甚至到了吹毛求疵的程度。

实际上，创业企业要较那些成熟企业更加具有包容力，不仅仅是因为难于吸引优秀人才加盟。

“缺项”的员工并不是不能用，而是要考虑如何用。

牛根生强调：

“有德有才破格重用，有德无才培养使用，无德有才限制使用，无德无才坚决不用”。

所以，用人用长处，管人管关键，考核抓要点。

三是由谁考核界定不清。

一些初创企业最容易犯的一个毛病就是什么事都有人管，即无职责地参与，却又什么事都没人管，即无人具体负责。

尤其是家族企业更加严重。

初创企业往往家族化，并且人人参与管理，结果搞得外聘的员工工作很难干，也没有多大的施展空间。

考核一定要由关键人来做，并且要由有业务关系的直接管理者来操作。

当然，具有业务关联工作的管理者也可以参与考核，但他们的考核结果所占的比重应该很小，或者只作为参考性意见。

四是考核目的走入误区。

有些企业把绩效考核结果只作为对销售员进行奖罚，或者“优胜劣汰”的依据，甚至更多地是为了警告、惩戒、处罚甚至辞退销售员。

其实，这是典型的“秋后算账”，忽略了绩效考核更为重要的作用，即：

发现员工不足，找出问题与缺点，进行改进提升，以及发挥其优势，实现其个人价值最大化。

如果上述问题处理不好，那么很有可能是考凉了心，考跑了人，与绩效考核的初衷背道而驰。

读懂销售绩效

销售员的工作绩效就是其对企业的价值与贡献，而销售绩效只是工作绩效的核心组成部分。

销售员的销售绩效与其工作职责密切相关，主要包括八个方面：

一是传播绩效。

即便销售员与潜在客户（经销商、零售商或消费者）谈了很久，并且把净水产品介绍得淋漓尽致，对方同样可能不会购买。

假如销售员每天谈10个客户，估计这样的客户要占7成。

对此，不能仅仅从成交的3个客户去评价销售员的贡献。

因为暂时拒绝的7个客户可能以后会产生购买欲望，或者将产品介绍给同事、亲朋好友。

所以，无论成与不成，销售员已经把企业、品牌及产品的“广告”给做了，企业不能忽略了这部分传播绩效。

二是资源绩效。

销售员是客户资源的开发者，这包括两层含义：

一层是销售员首先要寻找自己的潜在客户资源，知道自己的“猎物”所在。

能把潜在客户“挖”出来，也是一种能力，更是必做的销售基础工作。

另一层是在发现“猎物”后，要把其捕获到手，达成交易。

所以，企业要让销售员建立客户资源数据库，从潜在客户、在谈准客户、现实客户、无效客户等方面加以区别。

三是服务绩效。

净水产品属于高科技产品，技术服务自然成为销售的重头戏，贯穿售前、售中到售后。

即便是客户已购买了，但在深入客户家安装时，一些不必要的歧义或者纠纷，也可能会使交易“泡汤”。

并且，良好的全程销售服务与高品质产品，是口碑形成的基础，还可能会促成延伸销售，即由老客户带来新客户。

所以，企业要本着“销售就是服务，服务就是销售”的经营理念，对销售员的服务水平与服务能力进行考核。

四是交易绩效。

这可理解为“签几单”、“谈成几个客户”，这是销售员与企业最关心的销售指标。

不过，要考虑到销售风险，销售是否真正达成，诸如签单、付货后却没回款。

同时，还要考虑客户质量与客户成本等因素，这关系到企业是否有必要为其提供服务。

诸如，两个销售员分别谈了一个零售商，而这两家零售商却相距不足百米。

企业有这样的承诺：

在一定区域内，实行独家利益保护。

在这种情况下，肯定就要有一单“作废”。

五是利润绩效。

利润是企业最关心的经营指标，而销售员实现了多少销售利润则更是关键考核指标。

不同销售员的利润贡献是有差异的，每一单的利润贡献是不同的，每一个客户所贡献的利润也常常是不一样的。

所以，企业必须从“净利润”指标来评价销售员绩效，而不是仅看其成了多少单或拥有多少客户。

六是合作绩效。

在平时，销售员虽然在各自的销售区域内各自为战，但是他们却共同构成了一个团队整体，共同为整体绩效负责。

很多时候，需要销售员从自己的工作中暂时撤出来，配合整个销售团队或其他销售员开展工作。

诸如集体参加展会，或配合其他销售员进行集体销售谈判等等。

这时销售员的配合态度、程度与成果，企业也要纳入绩效考核范围。

七是创新绩效。

如果脱离创新，工作很难取得进展，创新是工作绩效之源。

销售员的工作创新主要包括三个层面：

第一，自身工作创新，诸如有利于开展销售的新思路、新方法、新渠道等。

第二，为销售团队提出意见与建议，具有建设性的创新价值。

第三，帮助客户实

现创新，或者得到客户的认可。

这些创新，常常会给销售员、企业或者客户带来新机会、新业务。

企业必须鼓励创新，让销售员去主动创新，并纳入考核范畴。

八是延伸绩效。

延伸绩效是指销售员在企业预期之外以及职责之外，为企业带来的有形收益或无形收益。

诸如，销售员在工作途中，做了好人好事，受到媒体的跟踪报道。

在报道中，企业也扩大了知名度，并获得了良好的社会声誉，提升了企业形象。

对此，企业也要考虑在做绩效考核时，给销售员带来的这种无形收益行为“加分”。

找准绩效考核点

销售新手对企业经营改善、业绩提升所做的一切贡献都是工作绩效的体现。

但是，企业经营存在着核心目标、主要目标、次要目标与附属目标。

如果销售员工作在实现核心目标与主要目标的路上存在很大偏差，虽然在次要目标或附属目标上做了很多有成效的工作，但却未必是企业真正需要与期待的，至少还不符合某一特定时期的需要。

李先生必须明确企业经营目标，并按目标管理的SmaRT原则行事，即：

目标具体、目标可以衡量、目标可以达到、与其他目标具有相关性、具有明确的截止期限。

同时，要就经营目标与销售员进行互动，或者得到销售员的理解与认可，分解为若干子目标与子任务落实到每一个销售员头上。

这样销售员在工作中就清楚地知道什么是“西瓜”，什么是“芝麻”，在做到不丢“西瓜”的同时多捡“芝麻”。

企业预期即是绩效之本，但是工作预期不能只停留在心理层面，还应该将其书面化。

其实，工作预期也就是销售员绩效考核的“原题”。

如表1是李先生对销售员的工作预期。

针对表1中对销售员的工作预期，明确销售员工作绩效考核项目：

一是非销售性工作绩效。

作为基础性考核，主要是定性考核。

销售员的日常行为考核，以企业规章制度、岗位工作标准、日常行为规范等为蓝本，对其工作进行评价（如表2）。

二是销售性工作绩效。

这是销售业绩性考核，考核点大都可量化（如表3）。

考核要机制化

绩效考核必须建立长效机制，建立考核文化、制定考核制度、规范考核技术、明确考核流程，使销售员考核形成良性循环。

创业企业可考虑建立下述考核机制：

第一，动态考核机制。

随着销售工作的推进，从“点”到“线”，再到“面”，考核重心会有所变化与调整。

企业可根据工作周期，建立起动态考核机制，进行考核指标体现动态组合，而不是机械地套用某些营销指标体系，诸如本案例中企业，在营销上就要经历三大阶段。

第二，自我考核机制。

如果企业追求考核公平，那么就要允许员工进行自我考核。

不过，自我考核不是局部概念，而是全程概念。

真正的自我考核要求员工对绩效考核从被动接受到主动认同，并积极参与到绩效考核中去。

企业通过尊重个人来追求卓越，激发销售员的潜能，达到销售高绩效。

企业可以建立整体目标与总体任务，加以分解落实到每一位销售员身上。

不过，要允许销售员对目标与任务提出修正和调整建议，甚至可以让员工先提出目标与任务。

当然，销售员要在充分理解企业目标与任务的基础上，在企业的指导与完善下，制订自己的PBc（个人业务承诺），列举出并融进未来的销售工作中。

这样的考核不但能调动销售员的积极性，同时也能考得销售员“心服口服”。

篇二：

新人考核办法

新员工试用期考核管理办法

一、目的

1、完善现有考评体系，（:

新人定绩效考核）明确公司价值导向，不断增强公司的整体核心竞争力；2、通过对试用期员工的考核沟通，使其尽快了解公司，明确岗位职责，融入公司文化，并为新员工的去留及转正定级提供依据。

二、定义

1、试用期是指在劳动合同期限内所规定的一个阶段试用时间段，在此阶段，用人部门可全面考察被录用员工是否真正符合聘用条件，满足公司岗位需求。

同时被录用者也可进一步了解公司的工作条件及环境，自己能否适合或胜任所承担的工作，从而决定是否继续保持劳动关系。

2、原则上试用期为3个月三、基本原则

考核要坚持实事求是、客观公正、德才兼备的原则，注重工作实绩和拟任岗位相关的实践经验。

1、实事求是原则：

考核要以日常管理中的观察、记录为基础，强调以事实说话。

2、区别对待原则：

相对于正式员工的绩效考核而言，对于试用期员工的考评是综合考评，需要对其任职状况、劳动态度和工作绩效做全面的评价；

3、效率优先原则：

对于考核结果、证明不符合录用条件或能力明显不适应工作需求、工作缺乏责任心和主动性的员工要及时按规定中止试用期。

四、考核责任

本部门及相关部门同事、直接上级、办公室共同承担考核责任，原则上直接上级为一级考核者，对考核的公正、合理执行负责，本部门及相关部门同事为二级考核者主要负责反馈，办公室为三级考核者，对考核进行监督、指导。

五、考核内容及办法人员考核内容及办法：

1、考核内容见人员试用期考核评估表。

（部门主管可在试用期内的任何时间提出对该员工进行考核）

2、方法：

由该人员的所属部门成员填写考核评估表，以最终的平均分为依据，决定该员工的去留

人员考核表

说明：

评价人请务必本着公平、真实的原则填写及评分。

篇三：

新人考核办法

新员工试用期考核管理办法

一、目的

1、完善现有考评体系，明确公司价值导向，不断增强公司的整体核心竞争力；2、通过对试用期员工的考核沟通，使其尽快了解公司，明确岗位职责，融入公司文化，并为新员工的去留及转正定级提供依据。

二、定义

1、试用期是指在劳动合同期限内所规定的一个阶段试用时间段，在此阶段，用人部门可全面考察被录用员工是否真正符合聘用条件，满足公司岗位需求。

同时被录用者也可进一步了解公司的工作条件及环境，自己能否适合或胜任所承担的工作，从而决定是否继续保持劳动关系。

2、原则上试用期为3个月（业务人员为一个月、工程人员1-3个月）。

三、基本原则

考核要坚持实事求是、客观公正、德才兼备的原则，注重工作实绩和拟任岗位相关的实践经验。

1、实事求是原则：

考核要以日常管理中的观察、记录为基础，强调以事实说话。

2、区别对待原则：

相对于正式员工的绩效考核而言，对于试用期员工的考评是综合考评，需要对其任职状况、劳动态度和工作绩效做全面的评价；

3、效率优先原则：

对于考核结果、证明不符合录用条件或能力明显不适应工作需求、工作缺乏责任心和主动性的员工要及时按规定中止试用期。

四、考核责任

本部门及相关部门同事、直接上级、办公室共同承担考核责任，原则上直接上级为一级考核者，对考核的公正、合理执行负责，本部门及相关部门同事为二级考核者主要负责反馈，办公室为三级考核者，对考核进行监督、指导。

五、考核内容及办法业务人员考核内容及办法：

1、考核内容见业务人员试用期考核评估表。

2、方法：

由该业务人员的所属部门成员填写考核评估表，以最终的平均分为依据，决定该

业务员的去留。

工程人员考核内容及办法：

1、考核内容见业务人员试用期考核评估表。

（部门主管可在试用期内的任何时间提出对该员工进行考核）

2、方法：

由该工程人员的所属部门成员填写考核评估表，以最终的平均分为依据，决定该员工的去留。

办公人员考核内容及办法：

1、考核内容见办公人员试用期考核评估表。

（部门主管可在试用期内的任何时间提出对该员工进行考核）

2、方法：

由该员工的所属部门成员填写考核评估表，以最终的平均分为依据，决定该员工的去留。

六、薪酬

具体方案见新人薪酬制度。

业务人员试用期评价表

说明：

评价人请务必本着公平、真实的原则填写及评分。

工程人员试用期评价表

说明：

评价人请务必本着公平、真实的原则填写及评分。

办公人员试用期评价表

说明：

评价人请务必本着公平、真实的原则填写及评分。

篇四：

营业员绩效考核制度

营业员绩效考核管理制度

一、考核目的：

提高营业员营业素质，促进商场销售业绩；为导购职业发展、培训及导购各项福利、奖励决策提供考核依据。

二、适用范围

本绩效考核方案适用于**商场所有登记在册的转正营业员

三、绩效考核原则：

1、公开、公平、公正考核：

考核内容、原则、程序等内容对所有导购公开；

2、量化考核：

业绩为主，尽量以可量化的数据为考核标准和依据，减少主管臆断成分；

四、绩效考核指标、内容

1、建立绩效指标：

商场楼层经理每月月初组织营业员填写《绩效考核表》（见上表），楼层经理对照《绩效考核表》与营业员充分沟通协调，建立绩效指标，探讨、修改、调整被考核人业绩指，探讨修改各指标权重，以便反映考核的重点和当期工作重点。

2、设定绩效目标：

楼层经理与营业员进行充分沟通，根据营业员的能力和店面营业情况设定营业员考核期内必须达成的工作目标。

目标设置应基于员工能力并高于员工能力，但是经过营业员的努力是可以达到的。

将协商确定的绩效目标填入《绩效考核表》中，双方签字认可《绩效考核表》。

3、绩效指导与考核：

楼层经理在日常管理活动中如实记录被考核人的工作绩效，并以此为依据对营业员进行绩效考核。

发现营业员偏离工作目标时及时提供指导，帮助其改善工作方法使之完成工作计划。

4、绩效评估：

考核期结束，部门经理与品牌店店长、营业员进行绩效沟通，营业员可先就自身工作情况作具体陈述，楼层经理、店长认可员工工作成绩并对其《绩效考核表》中所列各项工作情况进行逐条评估、打分。

指出营业员实际工作与计划目标的差距，分析其工作中的缺点和有待改善的地方，给予鼓励和工作指导，使之能在下一考核周期中取得更好的绩效。

事后，将评估分数及评估综述内容填入《绩效考核表》中对应的栏目内，双方签字认可。

5、绩效操作管理：

a、部门于每月前3个工作日完成《绩效考核表》的签署，次月的前5个工作日提交绩效考评结果。

季度绩效考核得分计算：

满分100分；若有扣分项则按扣分计算实际得分。

B、商管部负责对绩效考核成绩进行分析、汇总，并存档；

六、绩效结果的应用：

1、确定营业员评选资格：

a、金牌导购：

工作满一年以上且年度月绩效考核平均分90分以上享有金牌导购评选资格；

B、银牌导购：

工作满半年以上且半年内月度绩效考核平均分85分以上享有银牌导购评选资格；

c、普通导购：

工作不足一年的为普通营业员；

d、储备干部：

工作满2年以上，综合考核分数连续三个月95分以上，其中每月不低于90分。

必须是金牌或银牌资深导购，全面熟悉并胜任营业员的工作，熟悉产品知识、掌握销售技巧、服务意识好、对竞品情况十分了解，及时回馈各种竞品信息，积极提出合理化建议，能认真完成展厅自查、督查工作，客情关系好，和同事能友好相处，同商场关系良好，能胜任培训、指导新人工作，具备一定的终端管理潜力或能力，能配合商管、展厅做好自查、督查等管理工作。