中国领导胜任力模型报告.docx

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中国领导胜任力模型报告

报告说明

“新兴市场”、“并购”以及“创新”日益成为中国企业关注的三大关键战略。

跨界运营与领导力发展成为企业越来越关注的问题。

在经济转型的大背景下，中国企业在未来都将面对更加严峻的挑战。

寻找发展方向、提升创新能力和保证高速成长是企业在变革转型中所面临的挑战。

在变革过程中，各层级管理者的领导力提升与发展将为企业发展势头提供强劲动力。

那么，优秀领导者应该具备哪些能力素质？

如何盘点领导力状况？

如何培养和发展领导力？

解决这些问题是未来企业人力资源负责人面临的挑战，同时也是帮助企业实现领导力变革转型的难得机遇。

2013年，诺姆四达研究院联合上海人才服务行业协会、北京人力资源服务行业协会、上海市心理学会开展了《2013中国企业领导力发展现状调研》，力图了解中国企业在领导力发展上取得的宝贵经验。

同时，诺姆四达自成立已有15年，一直以来始终专注于人才测评。

目前，已拥有累积数据900余万，本报告也将撬开庞大数据库的一角，向企业描绘不同层级领导力现状。

【发布单位】

诺姆四达研究院

【支持单位】

上海人才服务行业协会

北京人力资源服务行业协会

上海市心理学会

领导力洞察

领导力就是竞争力。

国家间的竞争、族群间的竞争、企业间的竞争，归根结底是领导人才的竞争，核心是领导力的竞争。

在地球上，人类社会之所以比其它动物社会进化得更快、更好，是因为人类有更强的领导力。

一个企业之所以在行业中脱颖而出，成为业界的行业楷模，更是因为领导力在企业发展过程中起到了至关重要的决定性作用。

当前，中国企业面临多重挑战和压力。

首先，中国经济发展的增速放缓，但环保、劳动力、原材料等各种成本却在不断快速增加，经营的压力越来越大。

其次，以通信和互联网为代表的现代科技快速突破，导致商业模式、生产流程、产品形态、管理结构、市场形态迅速变化，不确定性越来越大。

再次，随着全球化的深入，各种文化的交流、生活行为方式相互影响，价值观多元化和人们追求自由、独特、彰显个性的趋势强化，冲突也越来越多。

经营及管理企业的难度和压力超过以往任何时候，企业管理人员经受的考验也是前所未有的。

只有具有卓越领导力的企业才能在下一个经济周期中生存、发展。

领导力是什么？

领导力的构成是怎样的？

如何准确评估领导力？

领导力的提升有怎样的规律？

如何培养和发展管理人员的领导力，需要什么样的内部和外部条件？

这些问题都亟待解答。

自二十世纪以来，伟人论、特质论、行为论、权变论等有关领导力的理论学派相继兴起，逐渐揭开了领导力的神秘面纱。

诺姆四达专业从事企业管理人员的评价与发展研究和服务。

十五年来，接受测评的管理人员超过一百万人。

另外，我们对领导力的所有经典研究文献、理论成果、资料数据进行了收集整理和分析研究。

在对领导力进行长期、全面、持续、深入研究的基础上，结合测评数据库分析，第一次提出了具有层次结构、参照标准、评估工具、发展措施的领导力理论——《领导力的APM模型理论》。

领导力APM理论来自实践，并在再实践中得到证明，领导力APM理论是指导企业进行管理人才选拔、培养与发展的最有效理论。

推动企业发展的主要力量正在从资源、资本、科技转向人才，转向管理人才，转向领导力。

诺姆四达致力于为中国企业的管理人才提供领导力培养与发展最有效的理论、工具、技术与服务。

为了更好地指导中国企业管理人才的培养与发展，诺姆四达今年又对中国企业领导力发展现状进行了调查，主要成果在《2013中国企业领导力发展指数报告》中都有呈现。

本报告按照领导力APM理论的结构模型，对企业各类管理人才的领导力指数进行了分析、总结。

对企业管理人才的培养与发展工作具有较高的参考价值和启发作用。

领导力是生产力，更是竞争力。

一、领导力标准体系

领导力标准体系建设是领导选拔和发展的基础。

领导力标准体系反映了企业对人才的诉求和期望，是当前企业生存和未来企业发展对企业领导者所提出的要求标准。

越来越多的企业在构建人才标准体系的过程中，都采用了构建领导力胜任素质模型来定义适合自己企业的领导“基因”。

企业中，不同层级领导的工作内容和岗位职责不同，面对的问题不同，因此所需要的能力素质也不同。

在报告中，领导者将被按照工作内容和岗位划分为高层、中层和基层三个层级。

这里的高层领导者是指对整个组织的管理负有全面责任的人，他们的主要职责是制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大致方针，并评价整个组织的绩效。

中层领导者是指连接高层和基层的管理人员，他们贯彻执行高层领导者所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作。

基层管理人员直接的管理对象是员工，他们贯彻和落实公司下达的任务，并协调和监督员工的工作，是员工联系领导的纽带。

通过对不同层级的领导力胜任素质模型进行分析，可以使我们对领导力有更为全面和立体的认识。

尽管领导力胜任素质模型给企业发展带来了重要价值，但是领导力胜任素质模型主要关注能力层面。

而在实际工作中，知识技能、个性、价值观等层面的因素同样重要。

一种能力的达成，可能涉及到意愿动力、个性、潜能、知识、经验等多个层面。

领导力胜任素质模型缺乏对能力背后影响因素的分解。

另外，领导力胜任素质模型的指标通过行为描述来界定，这种形式无法区分哪些素质是固化的不可培养，哪些是可培养的，哪些可以通过知识补充，哪些需要通过行为矫正、意识形态调整来解决的。

再者，领导力胜任素质模型需要针对层级、岗位来建，投入较大。

为了解决上述三点问题，诺姆四达基于多年的持续研究和项目积累，提出了“领导力APM模型”，旨在提供一个通用的鉴别性模型，帮助企业有效鉴别高低水平的领导者，以期为实际测评和后续培养发展提供方向。

1、领导力胜任素质模型

（1）高层领导力胜任素质模型

企业样本情况描述

高层领导力胜任素质模型的取样来自于不同属性和不同行业的企业，共93家。

其中国有企业占到48.3%，民营企业14.3%，合资企业37.4%。

企业数量排在前三位的分别是房产/建筑建设/物业行业（21.8%）、金融/银行/保险行业（19.5%）、能源矿产/石油化工行业（14.4%）。

高层领导力胜任素质模型指标

高层领导力胜任素质模型中使用频率最高的指标为追求卓越（77.4%）、管理沟通（72%）、战略规划（60.4%）、变革创新（58.1%）、协作共赢（58.1%）、系统思维（53.8%）。

各指标定义如下表：

表1高层领导力胜任素质模型指标定义

指标名称

指标定义

追求卓越

始终保持永不满足的心态，不断设定挑战性目标，持续付出努力以期达到甚至超越优秀标准。

管理沟通

能够根据管理需要，创造性地开创沟通渠道、方式，将组织的目标、愿景、意图和要求用最快、最有效的方式传达到目标对象。

战略规划

通过对组织内外部环境及行业发展趋势的系统分析，为组织制定明确的战略发展规划。

变革创新

具有开拓精神，擅于以不寻常的思维方式提出意想不到的观点、策略和管理措施。

协作共赢

为了共同的战略目标，保持开放、合作的心态，在工作中主动与他人合作，并尽力为他人提供帮助与支持。

系统思维

思考问题全面、深入，能够对相关因素进行系统考量，擅于总结和归纳问题的本质和规律。

影响推动

综合运用多种影响策略，发挥自身影响力推动工作目标的有效达成。

战略执行

准确理解组织战略对所负责领域的要求及目标，并以此为出发点开展各项工作。

经营能力

关注行业环境变化，敏锐识别市场机会，深入分析企业自身的经营状况，制定相应的经营策略，实现盈利目标。

决策能力

以事实为依据，对方案进行合理分析与评估的基础上，做出准确、高效的决策。

学习导向

具有强烈的学习动机，积极寻求和利用各种机会增长知识、提高技能，并在实践中加以应用。

统筹规划

能够站在更高层面、全面、系统性地看问题、思考问题，能够从整体上把握事物，在对各种组织资源进行通盘考虑的基础上，进行合理规划。

客户理念

关注客户，客户至上，将客户视为企业最核心资源之一，充分理解并努力满足公司内外部客户的各种需求。

目标驱动

目标明确，始终保持工作指向既定目标，并以目标为导向，带领团队实现组织目标。

发展环境营造

开拓并维护内外部人际关系网络，并充分调动各种关系资源促进工作目标的达成。

（2）中层领导力胜任素质模型

企业样本情况描述

中层领导力胜任素质模型的取样来自于不同属性和不同行业的企业，共187家。

其中国有企业占到58.5%，民营企业16%，合资企业25.5%。

企业数量排在前三位的分别是能源矿产/石油化工行业（26.9%）、金融/银行/保险行业（20.4%）、汽车/加工制造/仪表设备行业（18.3%）。

中层领导力胜任素质模型指标

中层领导力胜任素质模型中使用频率最高的指标为促进协作（92.5%）、有效沟通（92.5%）、分析思维（74.9%）、经营意识（62.5%）、决策能力（56.7%）、组织规划（55.8%）。

各指标定义如下表：

表1中层领导力胜任素质模型指标定义

指标名称

指标定义

促进协作

建立团队协作氛围，有效平衡团队间利益冲突，发挥团队整体效能。

有效沟通

通过有效的沟通开展工作，解决问题，协调各方关系，化解矛盾冲突。

分析思维

思维具有逻辑性，能够全面、深入地分析和思考问题，寻找解决方案。

经营意识

从经营者的角度审视和思考本部门的发展，关注内外部环境的变化，推动成本控制和利润改善。

决策能力

以实施为依据，对方案进行合理分析与评估的基础上，做出准确、高效的决策。

组织规划

在明确工作重点的基础上，准确识别并有效利用各种资源，进行合理的组织与规划。

关系管理

对于已建立的关系能够良好的维持，并且持续发展。

发展他人

关注团队成员的能力素质发展现状，采取有效手段促进团队能力的不断提升。

战略执行

准确理解组织战略对所负责领域的要求及目标，并以此为出发点开展各项工作。

团队凝聚

采取多种措施，不断营造积极向上、相互信任、相互支持的组织氛围，提高整个团队的工作积极性和凝聚力。

影响他人

综合运用多种影响策略，发挥自身影响力推动工作目标的有效达成。

组织协调

通过制度安排、关系协调、资源整合等方式平衡各方利益，推进各方工作的协同，促进组织整体目标的达成。

开拓创新

具有开拓精神，擅于通过制度、流程、技术等方面的创新不断开创工作的新局面。

勇担责任

对待工作有高度的责任感，勇于承担经营和管理工作中的各种压力和风险。

主动学习

具有持续学习的意识，积极寻求和利用各种机会增长知识、提高技能，并能在管理实践中巩固。

（3）基层领导力胜任素质模型

企业样本情况描述

基层领导力胜任素质模型的取样来自于不同属性和不同行业的企业，共412家。

其中国有企业占到49.1%，民营企业18.2%，合资企业32.7%。

企业数量排在前三位的分别是金融/银行/保险行业（20.4%）、汽车/加工制造/仪表设备行业（18.5%）、能源矿产/石油化工行业（16.7%）。

基层领导力胜任素质模型指标

基层领导力胜任素质模型中使用频率最高的指标为有效沟通（92.5%）、分析思维（73.8%）、团队合作（64.6%）、组织协调（60.4%）、团队激励（60.4%）、辅导他人（60.4%）。

各指标定义如下表：

表1基层领导力胜任素质模型指标定义

指标名称

指标定义

有效沟通

通过有效的沟通开展工作，解决问题。

分析思维

思维具有逻辑性，能够全面、深入地分析和思考问题，寻找解决方案。

团队合作

尊重与信任他人，乐于和团队成员共同合作开展工作。

组织协调

以制度为基础，协调关系、安排资源等方式平衡各方利益，促成工作目标达成。

团队激励

通过有效方式对团队成员进行引导和激励，提高其工作的主动性和积极性。

辅导他人

提供有针对性的指导和反馈，帮助团队成员提升工作能力，提高工作业绩。

执行推动

准确理解任务要求，快速贯彻和落实公司及上级领导的想法。

识人用人

识别潜质人才，发掘团队成员的优势与潜能，用人之长，合理配置团队。

勇担责任

兢兢业业完成本职工作，对自己的工作行为及结果负责。

学习意识

具有强烈的学习动机，积极寻求和利用各种机会增长知识、提高技能，并在实践中加以应用。

持续改进

主动思考工作中存在的问题，不断加以优化和改进，提高工作的质量和效率。

积极进取

不断设定挑战性目标，持续付出努力以期达到甚至超越优秀标准。

服务意识

关注客户，具有服务意识，充分理解并努力满足公司内外部客户的各种需求。

爱岗敬业

认真对待自己的岗位，对自己的岗位职责负责到底，无论在任何时候，都尊重自己的岗位的职责，对自己岗位勤奋有加。

问题解决

运用已有知识经验去分析当前问题的基本结构、探究问题的起因、思考问题的实质、洞察问题中所隐含的基本关系，预测问题可能的发展方向及结果。

2、领导力APM模型

在经济转型和管理提升的背景下，中国企业普遍面临着领导力短缺的问题，这将直接导致企业转型升级的速度降低和水平高度上不去。

因此，对管理人员的领导力进行科学的评价、选拔与培养成为当前中国企业干部人事制度改革中最为重要和紧迫的内容。

胜任素质模型在使用过程中存在考察不全面，对除去能力以外的与领导力相关的影响因素考察较少。

另外，胜任素质模型的指标通过行为描述来界定，这种形式无法区分哪些是固化的不可培养，哪些是可培养的，哪些可以通过知识补充，哪些需要通过行为矫正、意识形态调整来解决的。

这时，企业会产生疑问，有没有一种模型能够囊括上述胜任素质模型所含方面，同时又能从后续的培养发展角度提供有效的结构和内容？

另外，构建胜任素质模型需要针对层级、岗位来建，投入较大。

特别对于中小企业来讲，构建胜任力模型是一笔不小的人力资源管理成本。

企业特别是中小企业会问是否有一种通用的鉴别性模型帮助企业确定人才的标准？

在诺姆四达的测评数据库中，被测评的各类管理人员达百万人之多，经过面试等评价中心方法测评的管理人员也超过5万人，服务的企业达8000多家，覆盖50多个主要行业，在管理层级方面，上至大型企业的总裁，如央企的总经理，下至企业的基层管理者，如班组长。

测评的种类包括竞争性选拔、外部人才引进、能力素质盘点、后备干部选拔与培养等。

仅在AC测评的数据库中，企业高层管理人员使用的测评指标名称就有45个，中基层管理者评估中使用的测评指标名称多达202个。

通过对这些测评数据的分类统计，并对面试和AC测评以及管理层访谈的记录进行细致分析，不断地反复讨论和总结，并经多年实践反复校验和修订，提出了通用的领导力模型，简称“领导力APM模型”。

这个模型旨在提供一个通用的鉴别性模型，帮助企业有效鉴别高水平的领导者，以期为实际测评和后续培养发展提供方向（如下图）。

领导力APM模型

“领导力APM模型”主要从三大类领导力鉴别性因素对领导力进行评估，即能力类（Ability，A）；个性类（Personality，P）；动力类（Motivation，M）。

A（Ability）：

能力类的鉴别性因素解决一个人会不会做管理工作的问题，会不会以一个管理者的角色要求处理管理问题。

P（Personality）：

领导者个性，是指在管理者身上所表现出来的跟管理工作效能相关的个性特征。

由于个性是习惯化的行为方式，因此不同的行为方式对不同的工作就有不同的适合性。

M（Motivation）：

动力，又称动机，是指某一个人从事某项工作的内在动力。

外部的因素是短暂的，只有内在动力才是持久和强大的。

对于一个领导者来说，面临着无数的困难和险境，如果没有强大的内在动力，是很难坚持下去的。

因此，对于管理者来说，关注和考察他们的内在动力是判断他们能否承担更大责任的重要依据，同时，也是评估有效激励因素和工作搭配方式的依据。

介绍到这里，有人会产生这样的疑问，“领导力APM模型”可以构建领导力模型，通过胜任力模型也可以构建领导力模型，他们之间有怎样的区别与联系呢？

首先，两者之间是共性和个性的关系。

“领导力APM模型”是从较为抽象的管理环境中抽取的，这里的管理环境剥离了企业特点，具有普遍性。

因此，“领导力APM模型”反映的是管理工作的基本特性对管理者的要求。

使用胜任力模型构建的领导力模型则是基于特定的企业、特定的时期、特定的战略目标、特定的企业文化价值观通过特定的人群（当前绩优）的共性特征，等多种条件下所抽取出来的因素，所以，领导力模型具有情境性，针对特定的对象。

其次，两者之间是基础性模型与应用性模型的关系。

“领导力APM模型“是一个基础性的理论模型，全面性、系统性较强，指标的数量比较多。

而建模的领导力模型则更突出重点，反映当前企业管理人员最为需要的特征。

再次，两者是稳定模型和时效模型的关系。

APM模型中的指标更为偏向探寻一个人行为背后的支持性因素，包括人的能力、个性和价值观，这些都是更为底层、更为稳定的本质性特征，因此APM模型体系稳定性比较强。

胜任力模型构建的领导力模型更偏向行为化，关注的是行为表现。

因此，构建的领导模型具有时效性。

实际上，领导力模型中的指标都可以在APM模型中找到对应的部分或底层特质。

由于两者的特点不同，因此，企业需要根据自身的情况和构建模型的目的来选择合适的领导力模型。

胜任力模型构建的领导力模型则是现实型的能力模型，更适合于对在任或拟任管理者的考察和评价。

“领导力APM模型“则更像是一个潜在特质模型，比较适用于后备人才的选拔和培养。

另外，我们针对APM模型中所提出来的指标都开发有高效度的标准化测评工具，因此，在评估领导力时，APM是一个很好的参照。

二、领导力评估体系

领导力评估体系建设是领导选拔和发展的关键环节。

是领导队伍建设过程中承上启下的重要组成部分，评估需要基于一定的标准，同时又为后续的培养发展计划提供依据。

如何通过领导力评估体系的有效建设，采用科学、客观、公正的评估手段锁定能够担当领导职务的核心人才是该体系建设中的难点。

不同企业由于面临的工作情景不同，对领导者的要求也有所不同，但建立符合企业需求的领导力评估体系并非无章可循。

通过大量数据分析后发现，虽然不同企业的评估内容有所不同，但万变不离其宗，归纳起来都是从三大类领导力鉴别性因素对领导力进行评估，即能力类、个性类、动力类。

该报告中也将基于这样的结构对中国企业领导力现状进行分析。

在领导能力评估方面，由于不同层级的能力要求不同，因此报告将从高层、中层、基层三个层级分别描述领导水平的现状。

对于能力水平的衡量，采用了标准九分的计分方式，即最高分为9，最低分为1，平均分为5，标准差为2。

除了对不同层级整体能力现状的描述外，报告还将从企业属性、行业分类、性别、年龄、学历、评估年份等多种角度进行分析，深度挖掘数据背后的影响因素。

在领导个性评估方面，不同层级的领导者选用了同一套测评工具，即领导者个性测验（LPI）,该测验于2006年由诺姆四达研究院与中组部领导干部考试与测评中心合作开发，广泛用于测量与企业领导管理者的工作绩效或者领导管理绩效密切相关的个性特质，该测验结果同样采用标准九分的计分方式。

由于不同层级的领导者采用相同的测试题，因此就让不同层级之间的相互比较成为了可能。

在领导动力评估方面，不同层级的领导者同样选用了相同的测评工具，即诺姆四达工作价值观测验（NWVI），该测验于2006年根据美国劳工部工作价值观的理论基础和结构模型进行编制，测量了员工对工作和工作相关的各个组织侧面所持有的价值偏好。

换句话说，在许多场合，左右员工选择的就是员工的工作价值观。

例如，是要工作舒适轻松，还是要高标准的工资待遇，要成就一番事业，还是要安稳太平。

工作价值观测验的计分方式为百分制。

1、领导能力评估

（1）高层领导能力指数

高层领导样本情况描述

高层领导样本数量为886人，分布在不同企业和行业中，其中国有企业占到34%，民营企业25.8%，合资企业40.1%。

测评人数排在前三位的分别是汽车/加工制造/仪表设备行业（31.4%）、金融/银行/保险行业（29.6%）、能源矿产/石油化工行业（20.1%）。

按性别划分，男性占79.0%，女性占21.0%。

专科以下学历占2.1%，专科学历占20.3%，本科学历占51.9%，硕士及以上学历占25.7%。

按年龄划分，30岁及以下占6.8%，31-40岁占50.4%，41-50岁占38.2%，51岁及以上占4.5%。

由于2009年和2011年测评数据过少，因而将其分别与2010年和2012年数据合并，因此，2009年至2010年的测评数据占39.5%，2011年至2012年的测评数据占38.1%，2013年数据占22.3%。

高层领导能力指数

高层领导能力指标得分较高的有爱岗敬业（6.2）、发展环境营造（5.5）、勇担责任（5.4）、客观审慎（5.3）、压力承受（5.0）。

按企业属性分，高层领导能力指数中，国企高层管理者在管理沟通（5.1）、追求卓越（5.0）、勇担责任（5.6）、影响推动（5.5）、客观审慎（5.4）这5个指标上得分最高。

合资企业高层管理者在协作共赢（5.1）、爱岗敬业（6.8）、压力承受（5.4）这3个指标上得分最高。

民营企业高层管理者在系统思维（5.0）、变革创新（4.8）这2个指标上得分最高。

能源矿产/石油化工行业中，高层领导能力指数排在靠前的5项是爱岗敬业（6.1）、勇担责任（5.4）、客观审慎（5.4）、变革创新（5.1）、追求卓越（4.9）。

金融/银行/保险行业中，高层领导能力指数排在靠前的5项是学习导向（6.7）、爱岗敬业（6.5）、统筹规划（5.8）、发展环境营造（5.7）、压力承受（5.7）。

汽车/加工制造/仪表设备行业中，高层领导能力指数排在靠前的5项是管理沟通（5.2）、影响推动（4.9）、追求卓越（4.8）、系统思维（4.7）、变革创新（4.7）。

按测评的年份分别统计，由于2009年和2011年的高层领导能力指标数据较少，所以将2009年的测评数据与2010年的数据合并，将2011年的测评数据与2012年的数据合并。

统计结果如下图所示，2009-2010年的测评数据在管理沟通（5.2）、系统思维（5.0）、协作共赢（5.5）、追求卓越（6.1）、勇担责任（

6.2）、变革创新（5.0）、发展环境营造（5.7）这7个指标上高于2011-2012年和2013年的数据。

2011-2012年的测评数据在统筹规划（4.4）、关心下属（5.6）这2个指标上高于2009-2010年和2013年的数据。

2013年的测评数据在爱岗敬业（6.8）、学习导向（5.0）、影响推动（5.0）、压力承受（5.3）这4个指标上高于2009-2010年和2011-2012年的数据。

按高层领导的不同年龄统计，30岁及以下高层管理者在管理沟通（5.2）、协作共赢（5.5）、发展环境营造（5.7）、关心下属（4.8）这4个指标上高于其他年龄段的高层管理者。

31至40岁的高层管理者在追求卓越（5.1）、学习导向（5.0）、变革创新（4.8）这3个指标上高于其他年龄段的高层管理者。

41至50岁的高层管理者在系统思维（5.1）指标上高于其他年龄段的高层管理者。

51岁及以上的高层管理者在统筹规划（4.9）指标上高于其他年龄段的高层管理者。

按高层领导的不同性别统计，男性管理者在系统思维（5.0）、变革创新（4.7）、客观审慎（5.6）这3个指标上高于女性管理者。

在其余指标中，女性管理者的得分略高于男性管理者。

按高层领导的不同学历统计，专科及以下学历的高层管理者在协作共赢（5.3）、勇担责任（5.7）这2个指标上高于其他学历的高层管理者。

本科学历的高层管理者在管理沟通（4.9）、追求卓越（5.1）、发展环境营造（5.4）这3个指标上高于其他学历的高层管理者。

硕士及以上学历的高层管理者在系统思维（5.1）、