软件项目管理简答题名词解释.docx
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软件项目管理简答题名词解释.docx
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软件项目管理简答题名词解释
;.
1.项目的定义:
在既定的
目的目标随着项目的进
(2)项目环境:
指与
资源和要求的限制下,
行才能逐渐完善和明
项目有直接关系的并对项
为实现某种目标而相互
确。
目实施产生直接影响的因
联系的一次性的工作任
项目的阶段性:
项目的
素。
务。
历时有限,具有明确的
(3)一般环境:
指可
2.项目的基本特征:
起点和终点,当实现项
以对项目的活动产生影响
(1)明确的目标:
项目
目或被迫终止时项目结
的周围环境.
可能是一种期望的产
束。
8.(项目失败)软件项目中
品,也可能是一种希望
不确定性:
软件项目不
的常见问题:
得到的服务。
可能在规定的时间内、
(1)需求不明确,变化比较
(2)
项目的独特性
:
内
按规定的预算由规定的
多。
(2)工作量估计过低。
容唯一性。
人员完成。
(3)项目团队水平不足。
(4)
(3)
项目的时限性:
智力密集型:
软件项目
开发计划不充分。
(5)
项目
每个项目都具有明确的
是智力密集、劳动密集
经理的管理能力不足
.(6)
开始和结束时间与标
型,受人力资源的影响
来自高层管理者的支持不
志,项目不能重复实施。
大。
够.
(4)
项目的不确定性:
5.
项目管理:
项目管理就
9.软件项目管理的成功原
在项目的具体实施过程
是在项目活动中运用
则:
(1).平衡原则
(2).高
中,外部因素和内部因
专门的知识、技能、工
效原则(3).分解原则(4).
素总会发生变化.。
具和方法,使项目达到
实时控制原则(5).分类管
(5)
结果的不可逆转
预期目标的过程,是以
理原则(6).简单有效原
性:
项目结束了,结果
项目作为管理对象,通
则(7).规模控制原则。
也就确定了。
过一个临时性的、专门
10.
3.项目与日常工作的不同
的组织,对项目进行计
点及共同之处:
划、组织、执行和控制,
不同点:
日常工作通常
并在时间、成本、性能、
具有连续性和重复性,
应体
质量等方面达到预期
现工作的效率和有效性,
大
目标的一种系统管理
11.项目阶段——
项目的
多是职能式的线形管理。
方法。
执行组织通常将项目分成
项目具有时限性和唯一性,
6.
项目管理的一些特征:
若干个项目阶段,以便提供
以目标为导向,存在大量的
(1)项目管理的对象
更好的管理控制,并与项目
变更管理,通过项目经理及
是项目
(2)系统工程思
组织的持续运作之间建立
其项目团队工作完成。
想贯穿项目管理的全
恰当联系。
时限性:
每一个项目都
过程
12.项目生命期——
任何项
具有明确的开端和明确的
(3)项目管理组织具有
目在执行过程中都有一个
结束;
一定的特殊性(
4)项
演化阶段,这个演化过程称
唯一性:
该产品或服务
目管理的方式是目标
为项目的生命周期
.项目生
与同类产品或服务相比,
在
管理(5)项目管理具有
命周期确定了项目的开端
某些方面具有显著的不同。
创造性
和结束,描述了项目从开始
相同点:
都是由人来
7.
项目管理的环境:
到结束所经历的各个阶段。
做,受制于有限的资源,需
(1)内部组织环境
:
指
13检查点——指在规定的
要规划、执行和控制。
项目成员在组织内部体现
时间间隔内对项目进行检
4.软件项目的特点:
的团队精神、工作作风及特
查,比较实际与计划之间的
目标的渐进性:
软件项
点,即项目组织文化
。
差异,并根据差异进行调
;.'
;.
整。
定性的作用。
14里程碑——项目中完成
(2)项目经理应确保项
阶段性工作的标志。
不同类
目全部工作在预算范围内
型的项目里程碑也不同。
按时、优质地完成,并使利
15检查点和里程碑的不同
益相关者满意。
里程碑处都须有工作成果
启动阶段:
概念形成,立项
(3)项目经理必须对上
的完成,而检查点不用有成
筹备
级组织负责、对项目客户负
果产生,只是检查工作进度
计划阶段:
项目章程,项目
责、对项目本身负责及对项
与情况。
计划
目团队成员负责。
16软件项目生命周期的划
执行阶段:
授权激励,调配
23.项目经理的职责1.确
分:
资源
保项目目标实现
2.开发计
1.项目定义与可行性研
控制阶段:
绩效跟踪,计划
划3.组织实施
4.项目控
究:
调整
制
提出项目、定义项目和作出
收尾阶段:
验收评估,经验
24项目经理的权力1.生产
项目决策。
教训
指挥权2.项目团队的组建
2.需求分析:
将用户对软
19项目过程的相互作用:
权3.财权4.技术决策权
件的一系列要求、想法
在一个项目的进程中,
项目
25项目经理应具备的能力:
转变为软件开发人员所
管理过程和项目实现过程
1.获得项目资源的能力
需要的有关软件的技术
从时间上是相互交叉和重
2.消除障碍和解决问题的
规格说明。
叠的,从作用上是相互制约
能力
3.系统设计:
根据需求规
和相互影响的。
各过程组的
3.领导能力和权衡能力
格说明书,提出软件系统的
相互作用也会跨越阶段,
一
4.沟通能力
总体结构、布局、详细开发
个阶段的结束作为下一个
5.管理时间的能力
思路与计划。
阶段开始的输入。
6.灵敏性
4.系统实施:
软件开发,
20项目相关利益主体:
与项
26.项目组织类型每种项目
按照设计阶段形成的设计
目利益直接或间接相关的
组织类型的优点及其缺点
说明书来编制软件程序代
个人或组织;积极参与项目
1职能型组织优点:
在人员
码。
工作的个体和组织,或是那
使用上具有较大的灵活性;
5.系统测试:
确保软件从
些由于项目的实施或项目
技术专家可以同时被不同
技术上和业务上准确无误。
的成功其利益或受到正面
的项目所使用;同一部门的
17项目的管理内容;
或反面影响的个体和组织。
专业人员在一起易于交流
1范围:
指为了实现项目
21项目相关利益主体之间
知识和经验;当有成员离开
目标必须完成的所有工作。
的关系:
既有相互一致的一
项目组时,职能部门可作为
2.时间也称项目进度:
指
面,也有相互冲突的一面。
保持项目技术连续性的基
完成项目的时间。
项目相关利益主体的要求
础;职能部门可以为本部门
3成本也称为项目费用:
和期望有时是不统一的,
这
的专业人员提供一条正常
指完成项目需要的所有款
就造成了项目相关利益主
的晋升途径。
缺点:
使得客
项。
体会有一些不同的目标,
有
户不是活动和关心的焦点;
4.质量:
指项目满足明确
时这些目标还会发生相互
导致没有一个人承担项目
或隐含需求的程度。
冲突。
的全部责任;项目常常得不
18软件项目管理过程
22.项目经理的地位和作用
到很好的支持;调配给项目
(1)项目经理是项目实施
的人员其积极性往往不是
的最高领导者、组织者、责
很高,也不把项目看成是他
任者,在项目管理中起到决
的主要工作;技术复杂的项
;.'
;.
目通常需要多个职能部门
职人员的百分比;项目经理
30团队核心与团队精神
的共同合作,但他们往往更
的角色
(1)高度的相互信任
注重本领域,而忽略整个项
28人力资源管理的概念;对
(2)强烈的相互依赖
目的目标,并且跨部门的交
于项目的人力资源所开展
(3)统一的共同目标
流沟通也比较困难。
的有效规划、积极开发、合
(4)全面的互助合作
2项目型组织优点:
项目经
理配置、准确评估、适当激
(5)关系平等与积极参与
理有充分的权力调动项目
励等方面的管理工作。
(6)自我激励和自我约束
内外部资源,对项目全权负
管理内容:
(1)项目组织
31项目团队建设经历的
4
责;权力的集中使决策的速
规划
(2)项目人员的获得
个阶段及每个阶段的特征
:
度可以加快,整个项目的目
与配备(3)
项目组织成员
(1)形成阶段:
团队成员
标单一;有利于使命令协调
的开发(4)
项目团队建设。
基本上都会有一个积极的
一致,每个成员只有一个领
作用:
1用人得当,即事得
愿望,急于开始项目工作.
导,排除了多重领导的可
其人,可降低员工的流动
这时团队成员还不了解他
能;项目组内部的沟通更加
率;
们自己的职责及其他项目
顺畅、快捷。
缺点:
由于不
2使员工努力工作;使员工
团队成员的角色。
能完全利用资源,在项目与
认为自己的薪酬公平合理;
(2)震荡阶段:
震荡阶段的
项目之间的资源共享方面
3对员工进行充足的训练,
特点是人们有挫折、怨愤或
会存在一些问题,可能在成
以提高工作的效能;
者对立的情绪。
本方面效率低下;项目经理
4保障工作环境的安全,遵
(3)正规阶段:
团队凝聚力
与项目成员之间有着很强
守国家的法律和法规;
开始形成,有了团队的感
的依赖关系,而与项目外的
5使项目团队内部的员工都
觉。
(4)表现阶段:
项目
其他部门之间的沟通有困
得到平等的待遇。
团队积极地工作,急于实现
难;在相对封闭的项目环境
29.团队:
指一些才能互
项目目标。
这一阶段的工作
中,容易造成对公司的规章
补、团结和谐并为负有共同
效率很高,团队有集体感和
制度执行的不一致;项目成
责任的统一目标和标准而
荣誉感。
员缺乏归属感,缺少职业生
奉献的一群人。
32.绩效考评:
通过对团队
涯的规划。
团队工作:
团队成员为
成员工作绩效的考察与评
3矩阵型组织优点:
具有项
实现这一共同目标而共同
价,去反映团队成员的实际
目型组织的长处;可以有效
努力。
能力和业绩以及对某种工
地利用资源,项目可以分享
团队不仅强调个人的工
作职位的适应度。
各个部门的技术、人才和设
作成果,更强调团队的整体
项目的激励:
运用有关
备;更加注重客户的需求和
业绩。
行为科学的方法和手段,
对
促进项目成员之间的学习
项目团队的特点:
团队成员的行为满足的需
和知识交流。
缺点:
职能部
1)项目团队的目的性
要予以满足或限制,从而激
门经理和项目经理之间可
2)项目团队的临时性
发团队成员的行为动机和
能出现争权夺利的现象,需
3)项目团队的团队性
潜能,为实现项目的目标服
要平衡权力;多个项目在进
4)项目团队具有渐进性和
务。
度、费用和质量方面能够取
灵活性
33激励过程
得平衡,这既是矩阵型组织
软件项目团队具有的特点:
1需要:
需要的产生,这种
的优点也是它的缺点;许多
1)工作自主性要求高。
要求一时不能得到满足时,
因素使矩阵项目团队非常
2)崇尚智能,蔑视权威。
心理上会产生一种不安和
难以管理。
3)成就动机强,追求卓越。
紧张状态,这种不安和紧张
27.不同组织类型对项目的
4)知识创造过程的无形
状态会成为一种内在的驱
影响:
项目经理的权力;全
性。
动力,导致某种行为或行
;.'
;.'
;.
动,进而去实现目标,一旦
必须保持沟通快捷、及时地
非正式沟通
双向沟通
达到目标就会带来满足,这
传递。
种满足又会为新的需要提
3
完整:
必须保证沟通信息
上行沟通
书面沟通
供强化。
本身的完整性,必须保持沟
下行沟通
口头沟通
2动机就是个体通过高水平
通过程的完整性。
平行沟通
的努力而实现组织目标的
4
有效:
信息应以通俗易懂
言语沟通
愿望
的方式进行信息传递与交
体语沟通
3行为
流,避免使用生僻的、过于
40沟通存在的障碍。
4绩效
专业的语言和符号。
1.主观障碍
34马洛斯的需要层次理论
内容:
1
沟通计划编制:
决
(1)个人的性格、气质、
生理需要——维持人类
定项目干系人的信息沟通
态度、情绪、见解等的差别,
自身生命的最基本需要,如
需求
使信息在沟通过程中受个
吃、穿、住、行、睡等
2
信息分发:
使需要的信息
人主观心理因素的制约。
安全需要——如就业工作、
及时发送给项目干系人。
(2)知觉选择偏差所造成
医疗、保险、社会保障等。
3
绩效报告:
包括状况报告、
的障碍。
友爱与归属需要——
人们
进度报告和预测。
(3)经理人员和下级之间
希望得到友情,被他人接
4
管理收尾:
项目记录收集、
相互不信任则会影响沟通。
受,成为群体一分子。
对符合最终规范的保证、对
(4)沟通者的畏惧感以及
尊重需要——个人自尊心,
项目的效果进行的分析以
个人心理品质会造成沟通
受他人尊敬及成就得到承
及这些信息的存档。
障碍。
认,对名誉、地位的追求等。
37.沟通在项目中的作用
(5)信息传递者在团队中
自我实现需要——人
类最
1
决策和计划的基础
的地位、信息传递链、团队
高层次的需要。
追求理想、
2
组织和控制管理过程的依
规模等因素也都会影响有
自我价值、使命感,创造性
据和手段
效的沟通。
和独立精神等。
3
建立和改善人际关系必不
2.客观障碍
35激励因素的种类。
可少的条件
(1)信息的发送者和接收
1.物质激励
4
项目经理成功领导的重要
者如果在空间距离太远、接
2.精神激励:
参与感;发展
手段
触机会少,就会造成沟通障
机遇;工作乐趣;荣誉感
5
信息系统本身是沟通的产
碍。
3.其他激励手段:
权力、
物
(2)信息沟通往往是依据
任务、预算、提升、金钱、
6
软件开发的柔性标准需要
组织系统分层次逐渐传递
处罚、工作挑战、技术特长
沟通来弥补
的。
和友谊。
38沟通对软件项目实施效
(3)组织机构庞大,层次
36.项目沟通的概念:
以项
率的影响:
太多,也影响信息沟通的及
目经理为中心,纵向对高层
1)项目复杂程度与实施效
时性和真实性。
管理者、项目发起人、团队
率
3.沟通联络方式的障碍
成员,横向对职能部门、客
2)团队规模与实施效率
(1)语言系统所造成的障
户、供应商等进行项目信息
3)团队的组织方式与实施
碍。
误解、接收者接收信息
的交换。
效率
时不准确、表达方式不当。
原则:
4)团队的默契度与实施效
(2)沟通方式选择不当
1准确:
在沟通过程中,必
率
41有效沟通的方法和途径。
须保证所传递的信息有根
39项目信息传递的方式与
1.沟通要有明确目的
据、准确无误。
渠道:
2.提高沟通的心理水平
2及时:
项目具有时限性,
正式沟通
单向沟通
3.善于聆听
4.避免无休止的争论
5.保持畅通的沟通渠道
6.使用高效的现代化工具
42冲突管理的概念
冲突泛指各式各类的争议。
冲突就是项目中各种因素
在整合过程中出现了不协调的现象.
43冲突管理的三个阶段项目冲突管理一般包括诊断、处理和结果3个阶段
1.诊断
冲突发生在哪个层面上,问题出在哪里,并做出在什么时候应该降低冲突或激发
冲突的反应。
2.处理
事前预防冲突包括事前规划与评估;事后冲突处理强调主客观资料搜集、整理与分析,综合运用回避、妥协、强制和合作等策略;激发冲突。
3.项目冲突处理结果
必须对项目冲突进行深入的分析,采取积极的态度,选择适当的项目冲突管理方式,尽可能地利用建设性冲突,控制和减少破坏性冲突。
44冲突来源:
1.工作内容
2.资源分配3.进度计划
4.项目成本5.先后次序
6.组织问题7.个体差异
45冲突处理1.回避或撤退
2.竞争或强迫3.调停或消
除4.妥协5.合作、正视和解决问题.
46项目选择的4要素。
1项目的合法性。
符合国家的产业政策。
2项目的含金量。
科技含量的高低,标志着市场竞争力的强弱,关系到经济效益的
;.
好坏。
招标单的规定条件,在规定
3项目的成熟度。
成熟可靠
的时间内向招标人应标的
的技术能保证项目在实施
行为。
过程中得心应手,运作自
51项目合同是指项目业主
如。
(客户)或其他代理人与项
4项目的适用性。
市场对项
7.需求变更控制
目的接纳程度,主宰之项目
目提供(承接)商为完成某
的兴衰沉浮,关系到产品在
一确定的项目所指向的目
市场中的地位和份额。
标或规定的内容,明确相互
47可行性研究的目的
的权利义务关系而达成的
(1)技术的先进性和适用
协议。
合同是甲乙双方在合
性
同执行过程中履行义务和
(2)经济上的盈利性和合
享受权利的唯一依据,是具
理性
有严格的法律效力的文件。
(3)运行环境上的可能性
52项目合同管理就是对合
和可行性
同的执行进行管理,确保合
48可行性研究的目的作用
同双方履行合同条款并协
(1)为决策提供依据
调合同执行与项目执行关
(2)可行性研究是项目设
系的系统工作。
计的依据
1.需方(甲方)合同管
(3)项目评估的依据
理
(4)为商务谈判、签订有
2.供方(乙方)合同管
关合同协议提供依据
理
49可行性研究的内容:
3.合同管理的依据
1.技术可行性分析
4.合同管理的工具和方
项目开发的风险
法
人力资源的有效性
53软件项目需求管理的概
技术能力的可能性
念:
需求管理就是一种获
设备(产品)的可用性
取、组织并记录系统需求的
2.经济可行性分析
系统化方案,以及一个使客
(1)
成本分析
户与项目团队对不断变更
(2)
直接经济效益分析
的系统需求达成并保持一
(3)间接经济(社会)效致的过程。
益分析54需求管理的基本原则
3.运行环境可行性1需求管理必须与需求工程
50招投标概念。
的其它活动紧密整合
招标是指招标人在特定2需求必须是文档化的、正
的时间、地点发出招标公告确的、最新的、可管理的、
或招标单,提出准备开发的可理解的
项目或买进商品的品种、数3只要需求变化了,需求变
量和有关买卖条件,邀请供更的影响就必须被评估
方投标的行为。
4需求必须分优先级
投标是指投标人应招标5需求一定要分类管理
人的邀请,根据招标公告或55需求管理过程
;.'
1.定义需求
2.需求确认
3.建立需求状态
4.需求评审
评判需求优劣的主要指标有:
正确性、清晰性、无二义性、一致性、必要性、完整性、可实现性、可验证性、可测性
5.需求承诺
6.需求跟踪
正向跟踪:
以用户需求为切入点,检查《需求规格说明书》中的每个需求是否都能在后继工作产品中找到对应点。
逆向跟踪:
检查设计文档、代码、测试用例等工作产品是否都能在《需求规格说明书》中找到出处7.需求变更控制
56工作分解结构(WBS)的
概念及分解方法。
1项目的分解结构就是将项
目的产品或服务、组织、过程这3种不同的结构综合为项目分解结构的过程,也就是给项目的组织人员分派
各自角色和任务的过程。
基于成果或功能的分解方法,以完成该项目应该交付的成果为导向,确定相关的任务、工作、活动和要素。
基于流程的分解方法,以完成该项目所应经历的流程
为导向,确定相关的任务、工作、活动和要素。
57任务分解步骤及分解标
准
1.分解步骤
(1)确认并分解项目的主要组成要素。
(2)确定分解标准
(3)确认分解是否详细,
;.
分解结果是否可以作为费
制进度计划和资源供应计
用和时间估计的标准,明确
划,进行进度控制,在与质
责任。
量、费用目标协调的基础
(4)确定项目交付成果。
上,实现项目工期目标。
包
(5)验证分解正确性,验
括分析确定为达到项目目
证分解正确性后,建立一套
标所必须进行的各种作业
编号系统。
活动;项目活动内容的安
2.分解的标准
排;估算工期,对工作顺序、
一般不能采用双重标准。
活动工期和所需资源进行
选择一种项目分解标准之
分析并制定项目进度计划;
后,在分解过程中应该统一
对项目进度的管理与控制
使用此标准,避免因使用不
等。
这些项目时间管理的过
同标准而导致的混乱。
程与活动既相互影响,又相
58需求变更的原因
互关联。
1.范围没有圈定就开始细
62项目时间管理的特点
化
(1)
进度管理是一动态过
2.没有良好的软件结构适
程。
应变化
(2)
项目进度计划和控制是
3.用户改变需求
一复杂的系统工程。
59控制需求变更的策略。
(3)
时间管理有明显的阶段
1需求一定要与投入有显然
性。
的联系,否则如果需求变更
(4)
时间管理风险性大。
的成本由开发方来承担,则
63甘特图
项目需求的变更就成为必
是表示项目各阶段任务开
然了。
始时间与结束时间的图形,
2需求的
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