第4章内部资源.pptx
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战略管理(第四版)陈忠卫21世世纪纪高等院校工商管理精品教材高等院校工商管理精品教材东北财经大学出版社第44章内部资源与核心竞争力学习目标内部资源条件的分析是战略态势评估的重要组成部分。
发掘组织内部具有异质性的、活性的要素并以此为基础,创建生命型组织,是企业战略管理的重要内容。
通过本章学习,要求能够了解企业内部资源分析,熟悉企业活力的概念和结构,掌握价值链分析法,准确理解核心竞争力的基本特征及管理策略,并能理论联系实际地学会使用SWOT分析工具。
4.1企业资源分析4.1.1企业内部资源的类型企业内部资源可以分为有形资源、无形资源两大类,它是指组织向顾客提供产品或服务的过程中,所拥有或所控制的能够实现战略目标的各种生产要素的集合(见表4-1)。
第4章内部资源与核心竞争力有形有形资源源实物物资源源企企业的厂房、的厂房、设备、半成品、半成品、产成品等成品等财务资源企业的自有资金、留存利润企业的借入资金人力资源员工数量、经验、能力、受教育水平、工资水平等无形无形资源源技术资源专利、商标、版权、商业机密、技术诀窍等声誉资源在用户中的信誉、品牌级别和名次、市场对质量和可靠性的印象、在供应商中的声誉4.1企业资源分析4.1.1企业内部资源的类型1.有形资源有形资源是指看得见、摸得着、可以量化的资源,包括物质性资源和金融性资源两类。
首先,物质性资源包括企业所拥有的土地、厂房、机器设备、生产流水线、运输工具、办公设施,还有企业的原材料、产品、库存商品等。
作为实物形态的资源,物质性资源一般可以从企业财务报表中反映出来。
其次,金融性资源即财务资源,是指企业生产经营所需的各类资金,包括资本金、未分配利润、借入资金等,是构成企业最基本的资源之一。
第4章内部资源与核心竞争力4.1企业资源分析4.1.1企业内部资源的类型对财务资源的内部评估,主要可以考虑分析:
第4章内部资源与核心竞争力第一,资产结构。
资产包括固定资产、流动资产和无形资产。
第二,负债和所有者权益结构,包括流动负债、长期负债、资本金、公积金、未分配利润。
第三,利润结构,包括利润总额及其比例关系。
第四,销售收入结构,涉及各年销售收入的构成、波动等。
第五,总成本,包括生产成本、销售费用、财务费用等。
第六,公司盈利,包括公司各年的利润总和及其变动趋势。
第七,现金流量。
第八,融资渠道。
4.1企业资源分析4.1.1企业内部资源的类型2.无形资源无形资源主要包括信誉、口碑、组织模式、技术诀窍(Know-how)、专利、商标、版权等知识产权,以及网络、企业形象、品牌、企业文化等,它们通常并不在(或不能在)账面上反映出来。
无形资源虽然是不以任何实物形式存在的资产,但它却能在流通中与有形资源相互作用,进而产生增值效用。
无形资产价值的高低,取决于它的内在品质。
第4章内部资源与核心竞争力4.1企业资源分析4.1.2企业内部关键资源1.人力资源分析人力资源是推动企业发展的能动性因素。
企业管理的重点是要调动员工的生产经营积极性,改进工作效率,进而实现预期目标。
人力资源分析的主要内容有:
第4章内部资源与核心竞争力第一,企业人力资源结构。
第二,企业人力资源配置状况。
第三,企业战略管理者。
4.1企业资源分析表4-2战略决策与人力资源管理第4章内部资源与核心竞争力企企业战略决策略决策对人力人力资源管理的要求源管理的要求添添设新的生新的生产设施施1.对职工进行培训2.部分职工调入新厂新建工厂新建工厂1.就地招聘和录用新员工2.员工培训产品出口品出口1.选拔和培训国外销售人员2.调整薪酬制度以适应国外环境兼并其他企兼并其他企业1.留用部分原企业员工2.安排被兼并企业其余员工下岗、辞退3.进行相关培训和文化整合4.调整薪酬体系4.1企业资源分析4.1.2企业内部关键资源2.技术资源分析第4章内部资源与核心竞争力0101企业研究与开发水平0202企业技术及市场信息0303企业产品质量4.2企业活力评价4.2.1企业活力的概念企业活力是指企业作为有机体通过自身的素质和能力,在与外界环境交互作用的良性循环过程中,所表现出来的自我发展的旺盛生命力。
全面把握“企业活力”这一概念,特别要注意以下五个方面:
第4章内部资源与核心竞争力1.自身的素质和能力2.交互作用3.良性循环4.自我发展的旺盛生命力5.外部环境是企业活力的制约因素4.2企业活力评价图4-1企业活力的基本类型第I象限:
如果企业自身素质好,外界环境又适合企业发展,那么企业活力一定很强。
第象限:
如果企业素质好,但外界环境不适合企业发展,那么企业活力不会很强。
第象限:
如果企业自身素质不好,外界环境又不适合企业发展,那么企业活力一定很差。
第象限:
如果企业自身素质不好,但外界环境适合企业发展,则企业活力不会强。
第4章内部资源与核心竞争力4.2企业活力评价4.2.2生命型企业阿里德赫斯根据管理是为眼前利益还是为长期发展,把公司分为两类:
经济型公司和河流型公司。
经济型公司的经营目的是纯粹“经济”的,即用最少的资源,在最短的时间内创造出最大可能的投资收益。
其主要经营目标是利润。
河流型公司则是围绕着使自己永远作为发展公司的目标而组织起来的,这类公司具有如河流般奔腾不息的生命。
第4章内部资源与核心竞争力4.2企业活力评价彼德M.森卓在为长寿公司所撰写的前言中则认为经济型公司是“把企业视为机器”,而河流型公司是“把企业视为生命”,并比较如下:
第一,把企业视为机器,意味着它是由外部人创造的,这正是大多数人看待企业系统及程序的方式,它们是由管理层制定出来,强加给组织的;如果把企业视为生命,那么意味着它自己将制定出程序,就像人长出细胞,然后组成器官及身体一样。
第二,把企业视为机器,意味着它是固定的、静止的,只有某人改变它时,它才会改变;将企业视为生命,意味着它是自然进化的。
第三,将企业视为机器,意味着它只能自认为是缔造者所赋予的身份;将企业视为生命,则意味着它自己有身份,有自己的个性。
第四,将企业视为机器,意味着它的行为目标是管理层设定的,员工只能按事先设定模式行事;将企业视为生命,意味着它有自己的目标,有自己采取自治的能量。
第五,将企业视为机器,意味着它会停滞不前,除非管理阶层重新制造;将企业视为生命,则意味着它能自我更新,将超越其现有的员工,作为一个有机生命体而得以延续下去。
第六,将企业视为机器,意味着其员工仅仅是雇员,或者仅仅是一种“人力资源”,只能被动地等待着召用;将企业视为生命,则意味着将员工视为人力工作共同体,员工是一种能动的人力资本。
第七,将企业视为机器,意味着它的学问只是雇员学问的总和;将企业视为生命,则意味着它可以作为一个实体学习,能作为一个实体充实知识。
第4章内部资源与核心竞争力4.3核心竞争力4.3.1核心竞争力的含义核心竞争力(CoreCompetence),又称核心能力,其概念往往是相对于竞争对手而言的。
核心竞争力是指某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合,这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。
说它是组合,是指它既包括科学技术,又包括管理、组织和营销方面的技能。
这些技术和知识的结合方式决定着核心竞争力的强弱,决定着企业开发新产品、服务市场、挖掘新的市场机会的潜力,体现着竞争优势。
第4章内部资源与核心竞争力4.3核心竞争力4.3.2核心竞争力、核心产品与最终产品图4-3核心竞争力之树第4章内部资源与核心竞争力4.3核心竞争力4.3.3核心竞争力的特征第4章内部资源与核心竞争力核心竞争力必须对用户看重的价值起重要作用,能为用户提供根本性的好处和“消费者剩余”。
1.顾客价值性如果企业核心竞争力很容易被竞争对手所模仿,或通过努力可以很快建立,那么这种资源或能力就可以很快在竞争企业中传播开来,很难给企业提供持久的竞争优势。
2.难以模仿性企业的核心竞争力应该能够为企业带来多方面的竞争优势。
3.延展性4.3核心竞争力4.3.4核心竞争力的管理要在一家企业里牢固建立核心竞争力的观念,需要全体管理人员充分理解并积极参与以下几个关键阶段的核心竞争力管理工作:
第4章内部资源与核心竞争力1.核心竞争力的确认2.制定核心竞争力发展规划3.核心竞争力的维护4.3核心竞争力4.3.4核心竞争力的管理1.核心竞争力的确认第一,列出企业竞争能力清单。
第二,结合外部环境分析,决定这些竞争能力现在和未来35年的顾客价值。
第三,判别竞争能力的相对强度。
第四,根据各竞争能力的顾客价值的大小和相对强度,将不同性质的企业竞争能力分别置于图4-4所示的4个象限中,并分别采用不同的管理策略与方法。
第4章内部资源与核心竞争力4.3核心竞争力4.3.4核心竞争力的管理2.制定核心竞争力发展规划虽然一家企业的核心竞争力的建立进程要根据它的战略发展框架来定,但绘制一份能力-产品矩阵图,可以帮助人们看清楚获取和部署能力的目标。
这种矩阵图可区分现有能力与有待获取的能力,分辨现有产品市场与新发现的产品市场(见图4-5)。
第4章内部资源与核心竞争力4.4价值链理论4.4.1基本原理价值链分析法是把企业生产经营活动分成了基本活动和辅助活动两大类(见图4-6),基本活动是指生产经营的实质性活动,一般可以分为内部后勤,生产运营、外部后勤、市场营销和服务五种活动。
这些活动与商品实体的加工流转直接有关,是企业的基本增值活动。
第4章内部资源与核心竞争力4.4价值链理论4.4.1基本原理第4章内部资源与核心竞争力1.基本活动第一,内部后勤。
第二,生产运营。
第三,外部后勤。
第四,市场营销。
第五,服务。
2.辅助活动第一,采购管理。
第二,技术开发。
第三,人力资源管理。
第四,基础结构。
4.4价值链理论4.4.2价值链的内在联系1.形成价值活动间联系的基本原因价值活动之间的联系非常广泛,最常见的是价值链中基本活动与辅助活动间的各种联系。
形成这些联系的基本原因是:
第一,同一功能可以用不同的方式实现。
第二,借助间接活动保证直接活动的成本或效益。
第三,通过不同的方式实现质量保证功能。
第4章内部资源与核心竞争力4.4价值链理论4.4.2价值链的内在联系内在联系形成竞争优势的方式第一,最优化。
第二,协调。
第4章内部资源与核心竞争力4.4价值链理论4.4.3价值链间的联系第4章内部资源与核心竞争力4.5SWOT分析SWOT分析是指把企业内外环境形成机会(Opportunities)、威胁(Threats)、优势(Strengths)、劣势(Weakness)四个方面的情况结合起来进行分析,以寻找制定适合企业实际情况的经营战略和策略方法。
第4章内部资源与核心竞争力4.5SWOT分析4.5.1基本原理1.优势与劣势分析企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的,一般表现在企业的资金、技术设备、职工素质、产品、市场、管理技能等方面。
判断企业内部的优势和劣势一般有两项标准:
第4章内部资源与核心竞争力一是单项的优势和劣势。
二是综合的优势和劣势。
4.5SWOT分析4.5.1基本原理2.机会与威胁分析企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素,如政府支持、高新技术的应用、良好的购买者和供应者关系等。
第4章内部资源与核心竞争力4.5SWOT分析4.5.1基本原理2.机会与威胁分析第4章内部资源与核心竞争力潜在的外部威潜在的外部威胁潜在的外部机会潜在的外部机会外部外部环境境市场增长较慢竞争压力增大不利的政府政策新的竞争者进入替代品的销售正在逐步上升用户讨价还价能力增强通货膨胀递增其他市场增长迅速可以增加互补产品可以进行纵向一体化能争取到新的用户有进入新的市场的机会在同行业中竞争业绩优良出现新的行业或新的需求潜在的内部优势潜在的内部劣势内部能力内部能力产权优势竞争优势成本优势特殊能力产品创新规模经济性良好的财务资源高素质的管理人员公认的行业领衔者竞争劣势设备老化战略方向不同竞争地位恶化产品线范围窄技术开发滞后管理不善营销水平低战略实施的记录不佳买主的良好印象适应性强的经营战略其他资金拮据产品成本高其他4.5SWOT分析3.基于SWOT分析的战略行动企业可以根据所处的外部环境引发的机会和威胁,并在准确评价自身优势和劣势的基础上,分别选择与之相匹配的战略行动(见图4-8)
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