中小企业人力资源管理.docx

中小企业人力资源管理.docx

《中小企业人力资源管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中小企业人力资源管理.docx（16页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

中小企业人力资源管理

中小企业人力资源管理

在中国，

80%的中小企业是民营企业。

发展中小企

业是我国经济发展的必然趋势，但如何抓

住机遇，获得长期持久的发展动力，壮大

企业实体，是摆在每个中小企业经营者面

前的一个重要课题。

人力资源是中小企业

培育核心竞争力的基石，提升人力资源管

理是中小企业发展的战略核心。

美国经济

学家舒尔茨估算，企业物力投资增加

4.5倍，

利润相应增加了3.5

倍，而人力投资增加了

3.5倍，利润将增加

17.5倍。

2

1世纪是知

识经济时代，生产和传播知识的人力资源成为最重要的战略性资源，谁拥有最优秀的人力资源谁就能在竞争中占据优势。

全球化竞争的更加要求作为市场主体的企业高度重视人力资源管理，以充分调动人的积极性和创造性，实现人力资源的价值。

对中小企业来说，要获得人力资源管理的优势，尤其要顺应现代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势并采取有效的措施加强人力资源管理。

因此，面对激烈的

市场竞争，中小企业必须加强和提升企业

的人力资源管理。

一、中小企业的地位与

特点

（一）中小企业的在国民经济发展中

的地位随着国企改革的不断深入,作为国有

经济的补充,越来越多的集体企业、个体私

营企业、民营企业等中小企业如雨后春笋般在祖国大地上发展壮大起来，在我国国民经济格局中占有着越来越重要的地位，

发挥着不可替代的作用。

统计资料表明，

全国工商注册企业中，中小企业占了99%，其产值和利润分别约占60%和40%；而且，中小企业还提供了75%的城镇就业机会；

在去年1500亿美元的出口总额中中小企业占有约60%的份额。

同时，中小企业在满足社会多样化需求、技术创新、专业协作

优势互补等方面具有重要作用,一方面活跃了社会主义市场经济,另一方面扩大了城乡就业，解决了部分下岗失业人员的劳动就

业问题,化解了社会矛盾、促进了社会和谐，因而其发展在一定程度上促进到了一个地区乃至整个国家的经济繁荣和社会稳定。

（二）中小企业的特点1

1.行业分布广,规模相对较小中小企业体制灵活,分布在各行各业中。

有家庭手工作坊，有劳动密集型加

工企业，也有掌握着各种高精尖技术的高新技术产业,类型繁多；客观上造成这些企业对人力资源的配备更

具有复杂性和多样性。

中小企业在人员的数量、质量,

资产拥有量以及影响力都要小于大企业、大公司,其稳定性一般来讲也比大企业、大公司要差。

影响企业的各种因素,不管是主观的还是客观的,不管是内部条件还是外部环境,稍许变化,都有可能引起人员大的变

动,造成企业大的波动。

所以中小企业在发展中风险要高于大企业、大公司。

2.中小企业员工个体对企业影响较大中小企业由于生产规模小,人员数量上的有限性使得每个员工,不论是经营者还是受雇者,对企业

的影响都是较大的。

不像人员众多的大型国企,维系企业正常运转必须依靠完善的规章制度,中小企业更多地依赖于员工个体的作用,企业的发展依靠个体的个人能动性,没有一个系统的、完善的管理制度,也没

有一个持续的、完整的人力资源管理体系,很多人员

上的调整、组合、使用都具有随机性、偶然性,这不利于形成科学的人力资源管理体系。

3.家长式的管理模式中小企业的特点在于企业发展中生存的压力较大,经营收入不稳定,管理模式基本上是家长式，管理

不规范,更谈不上科学,导致员工忠诚度不高。

员工都抱着打工的思想,一遇到好的机会就跳槽,缺乏与企业共同发展的意愿。

4.企业文化建设缺位企业文化是

企业积累起来的无形资产,是企业实现永久性、可持

续性发展的必要保证,但现实中大多数中小企业根本不注重这点,经营者怕费时费力费钱,一味追求企业经济效益最大化,对不能给企业带来直接经济效益的一

切做法淡然视之,员工们缺乏共同的价值观,对企业的认同感不强,与经营者倡导的价值理念错位,在企业遇到危机时根本无法吸引留住人才,造成人力资源管理

的空白。

二、我国中小企业人力资源管

理存在的现实问题及其原

2

因分析人力资源是中小企业培育核心竞

争力的基石，特别是我国加入

WTO后面对

激烈的市场竞争，中小企业必须加强企业

人力资源开发与管理。

大部分中小企业已

经认识到加强人力资源管理对于企业发展

的重要作用，然而在实际运作中也存在一

些问题。

下面对我国中小企业人力资源管

理中存在的一些具体问题进行分析。

（一）

决策权过度集中于企业主之手

我国大多

数中小企业运作方式与规范的现代企业制

度相差甚远，其权力高度集中于企业主之手，企业中各层管理部门真正具有的权限很小，没有什么力量可以对企业主的行为和所做出的决策进行监督，各项管理活动的随意性较大，企业主可以随意地突破各种制度规定，很多事情都必须得到企业主的明确表态才可以处理，各层管理者很少能够进行自主决策。

这样使得企业主感到万分疲惫，而且各层管理人员感到如履薄

冰，工作难度之大可想而之。

（二）企业

人力资源管理意识存在明显偏差首先，以人为本的理念尚未被中小企业所真正接受。

许多中小企业认为人力资源管理就是对员

工出勤、奖励、工资分配等方面加以限制和管理，未能正确把握人力资源管理的核

心：

员工的激励及员工绩效的改善。

其次，许多企业的经营者认为有钱便有人，认为

给员工发放较高工资，员工就必须对企业死心塌地，过于强调钱的重要性，管理者与员工关系紧张，缺少一个轻松愉悦的工作环境，忽略了心理薪酬，结果是虽然投入了较高的薪酬成本，但对员工的激励效

果并不佳。

另外，企业管理人员没有真正意识到人力资源的主导地位。

中小企业的

经营者往往将有限的资源集中于能为企业直接带来经济效益的生产和销售等方面，而在“不能带来直接经济效益的、只是花钱

的”人力资源管理方面投入严重不足。

（三）人才引进方式方法上缺乏合理性和科学性人才的引进是企业为实现其发展目标而进行的一项严谨有序的工作。

因此应3

具有很明显的计划性、程序性、科学性。

需要通过人力资源计划和职位说明书、招聘计划、招募、录用和评价程序，而中小

企业在人才引进上存在着以下问题：

1．缺

乏规范的招聘流程企业需要人时就到人

才市场去招聘，其招聘往往呈现出“现要现招的特点”。

结果往往是招聘企业多次重复性地到本地或地区的人才市场上去寻找所

需的人才。

这样既费时又费力，造成了招聘成本过高，而且企业又难以招到满意的

人才。

2．选拔人才的方法上的单一落后科学地选拔人才应该是采取笔试、情景模拟、面试、心理测试和背景调查等多种方

法综合应用来进行的。

而大多数的中小企

业在招聘时仍然是只采用传统的面试的单

一方式，很少采用笔试、情景模拟、面试、

心理测验等多种科学的测试方法来综合考

察应聘者的写作能力、组织决策能力、分

析创造能力和人际交往能力等。

面试法具

有简单、直观、节省时间等特点，但仅靠

面试是很难测试出一个人的实际能力的。

加上多数中小企业人力资源管理者本身的

专业素质较低，在招聘时仅凭经验办事，

重学历不重能力，重应聘者言谈，不重应

聘者的实绩，甚至以貌取人。

这样难以保

证人才的进入。

3．中小企业，尤其是民营

企业，在经营管理上多半是家族式管理，是“唯亲而举”而并非“唯贤所举”我国大多数的中小企业仍然采用家族式管理模式，

任人为亲，效率低下。

据调查90%的中小企业财务管理控制在家庭成员手中，中高

层管理人员40%是朋友或亲戚。

许多中小企业内部管理制度不健全，在创业初期往往有亲朋好友组成的，但是当企业发展大

一定规模时仍跳不出“近亲繁殖”的陈规，企

业的人事管理仍是家庭作坊式的武断决策阶段。

这样不仅直接影响了人才的工作积极性，更阻碍企业的发展。

北京大学光华

管理学院副院长张维迎教授指出：

“只有当人们愿意将他的财产交给跟他没有血缘关

系的人看管的时候，真正的民营企业才会出现。

”（四）绩效评估随意性强，缺乏客观标准绩效评估在企业人力资源管理中有着重要作用，和其它各项工作关系联系密切，实际中小企业在进行绩效评估时缺乏相应的标准，随意性强。

4

1．绩效评估目的单一中小企业实施员工绩效评估的主要目

的均基于加薪、发放年终奖金等人事决策的需要。

绩效评估的

主要目标是追求企业短期业绩的提升，而忽略了员工的发展这

一重要目的，因此评估的结果未能与员工培训、职业生涯规划

等发展目标关联，致使企业人力资源管理的竞争优势大大下降。

2.绩效评估等同于绩效管理这种错误的认识导致重考核结果，

轻考核过程，重绩效，轻对产生绩效的行为的激励与控制。

另

外，绩效评估制度的建立与执行也缺乏有效的双向沟通，出于

“避免争议”或“人情”的考虑，主管经常是不愿意让员工知道其绩

效评估结果，更不愿意进行绩效反馈以指出员工的行为缺失及

提供绩效改进计划；有句话是这样讲的：

“没有反馈的绩效不如

没有绩效。

”没有真正利用绩效管理过程和评估结果来帮助员工

在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。

3．绩效评估的公正公开性不高由于家族式的人力资源管理模式，绩

效评估中受到“人情”、“关系”、“亲戚”等种种因素的干扰，导致绩效评估过程受到人际互动方面的非绩效因素的影响非常大，使得员工有机会通过政治技巧以及逢迎等手段去换取薪酬，而

不是靠工作绩效去赢得薪酬。

4．绩效管理随意性强受到家

长式领导风格影响，在具体的评估内容、项目设定以及权重设

置等方面随意性突出，评价标准相当模糊，带有很大的主观色彩，常常凭企业主的意志和个人喜好设计。

且整个体系缺乏科学性，难以保证政策上的连续一致性。

企业员工对评估系统的建立缺乏参与，很少人会去认真了解公司的绩效评估系统，更不敢质疑公司的员工绩效评估系统，无论是对评估结果不满或

是对评估系统有意见，也都不大会提出来。

5．绩效管理仅仅

是人力资源部的工作大多数部门认为绩效管理是人力资源管理

部门的工作，与其它部门无关，采取回避应付的态度。

作为绩

效管理实施的主体的各部门管理者，或不参与绩效管5

理的过程；或对考评制度不信赖、执行不力；或因评估者缺乏执行技巧的训练，使绩

效考评结果缺乏信度和效度。

（五）人力资

本投入不足，培训机制不完善人力资源管

理论认为，由于企业内外部环境的变化，员

工出现技能上的差距是发展的表现，是正常现象，因而客观上需要对企业员工进行新的技能、观念及素质教育上的再培训。

而许多中小企业经营者往往忽视了培训工作，对

员工培训重视不够，主要表现在三个方面:

1．对培训认识不到位许多民营企业经营者并

没有真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段，往往把培训资金仅仅作为企业的成本而非长远投资，有的企业根本就不搞培训。

因此，在民营企业中用于员工培训的经费很少，少数民营企业就根本没有培训经费。

既然认为培训资金是成本，企业就对培训资金加以严格的控制和节约。

有的企业即使对员工进行培训，但对员工培训的效益和价值

又不作评估，难以达到预期的目的。

2．没有系统科学的培训制度首先是没有一个培训规划人员，即使有也只是被认为是重要部门整

合出来的富余人员；其次就是没有一个完整、全面的培训规划，或者临时抱佛脚，或者培训课程设置不适合培训人员，或者只培训高级人员，忽略基层人员等。

表现出明显的被动性、临时性和片面性，缺乏系统性、科学

性和前瞻性。

当前，在人力资源开发、创建学习性组织等新理念的影响下，不少中小企业对培训开始重视，但企业普遍存在培训模式落后、培训管理制度不健全等问题。

大多数企业都存在一个误区：

培训是人力资源部的事，这就造成负责培训的人员与各部门经理缺乏协调沟通、得不到管理层的有效支持。

培训的形式也往往限于请一些专家教授做讲座，培训没有针对性，培训的效果也缺乏即时有效的评估，实际效果很差。

因此，中小企业必须进行培训模式的创新。

项目管理是近年来从国外引进的一种先进的管理理论和管理模式，它用系统的、整体的、联系的观点看待每个管理任务。

培训的过程也是一个有机整体、一个完整的项目，可以将项目管理的思想运用于6

企业培训管理领域，构建一种由培训项目主管统揽培训工作全局、贯穿培训工作

始终的新型培训管理模式。

3．不敢培训新进员工不少中小企业录用新员工后，不敢对新员工进行培训，担心企业出资对新员工进行培训后，工作几个月新员工离职，

从而造成经济上的得不偿失。

其实不然在企业经营管理中，只要制度健全，在企业内部推行人性化管理，以人为本，合理的实行激励机制，真正做到奖勤罚懒、公平合理。

企业好比一个大家庭，员工就是大家庭的一分子，大家庭里重视有他的存在，反之的心中就会有大家庭，让员工有归属感，在内部营建一个和谐的氛围，用感情投资感化员工。

如果企业不给员工提供培

训机会，其后果适得其反。

（六）中小企业薪酬管理存在缺陷1.过分强调制度管理，

薪酬激励机制不健全企业可以利用薪资福利作为一个“留住人才”的有力手段。

但因其特殊的成长条件，中小企业在发展初始阶段了或是“挂靠”某个集体或国有单位；或是取曲折路径从国有或集体单位演变而

来；或是在更大程度依靠家族成员的帮助。

因此，当其完成原始积累谋求进一步发展时，现金与持股计划薪资的非理性特征也就进一步凸现出来。

有的中小企业制定不出一个合理有效的薪资系统。

企业不会按照科学的理论分析工具来分析员工的不同

需求，更无法设计出针对不同需求员工的不同激励措施，这些都会在一定程度上影响到员工的士气和忠诚度，更严重的极端是不少中小企业存在着严重的压低工资、克扣工资和拖欠工资等现象。

有的企业基层员工的工资水平根本达不到当地政府设立的最低工资标准，有的民营企业则通过

扣除“保证金”、“保留金”或者加班不加薪等方式变相克扣工人工资。

这对中小企业人

力资本增长，人力资本与传统资本增长良胜互动机制的形成，均日益显示其负面的

影响。

2.薪资冲突现象突出薪酬问题是公司与雇员冲突的焦点所在；且资金的良好周转和充足是保持企业生命力旺盛的关键。

所以中小企业不可避免从人力成本这个问

题上来打主意。

而雇员为了生存,薪酬常常是其工作动力的源泉。

劳资双方都是做为理性的7

“经济人”,薪资冲突固然无法避免。

如

果雇员与雇主的所要求与所提供的工资

下限上限无法达成交集,则有可能发生雇

员罢工或离职事件。

工资奖励和各种福

利是一种吸引并保持员工尽力工作以达

到组织目标的有效手段。

对于大多数人

来说,工作和奖励决定了他们生活水平的

高低,可以满足他们的基本生活需要,因此

中小企业必须按时发放工资,不拖不扣,还

应给予绩效奖励,多增加福利措施。

而上

面的这些行动中小企业是漠视的。

但是公司对员工的处罚却是十分积极的。

这样的薪资政策似乎严重挫伤了员工工作的积极性,伤害了员工对公司的认同感和归宿感。

员工认为我们整天努力工作得

到的认可是没有的或是很少的,但似乎请假一天是个很大的错误,心理不平衡产生的消极情绪似乎对公司来说是一种更大

的损失。

我想这种情况用组织行为学的“公平理论”来解释员工们的行为。

三、提升我国中小企业人力资源管理水平的

对策人才是企业发展的根本，人力资源是企业核心竞争力之所在，中小企业要想克服自身的弱点，在激烈的市场竞争中获取一席之地，就必须从实际出发，从整体上改善和提升其人力资源管理水

平。

（一）建立现代企业制度现代企业制度建设是挖掘企业潜力、提高企业核

心竞争力的有效途径。

市场经济的实践已反复证明了现代企业制度是最成功的企业管理方式，它从根本上规避了所有权和经营权两方面的管理风险：

一方面

是避免老板“一言堂”，使企业由“人治”走向“法治”；另一方面是避免经理人的内部控制，对他们有“法制”的约束，解决所有者的后顾之忧，从而让企业所有者能够

大胆地引进各类比自己更有能力的管理人才，提升企业的经营管理水平。

在有了现代企业制度，就可以建立一套科学的组织管理制度，调节生产要素所有者之间关系，并充分调动各方面积极性。

（二）提高企业所有者的素养中小企业所有者作为企业的领导者，应该不断提

高对相关领导理论、沟通和激励技巧的掌握水平，这有助于中小企业现代企业制度的建立，并形成包括科学有效的人才引进、培育、管理机制、灵活而有竞争力的薪酬和福利机制、8

科学合理的绩效考核体系、独特的企业文化的完整人力资源管理系统。

此外，中小企业所有者还应注意培养自身的管理艺术和谋略，形成独特的管理方法，在履行管理职能的过程中以人为本，善于密切企业与员工的关系，改善员工的满意度，培养员工对企业的认同感，提高企业的经营管理效率。

（三）强化人力资源管理意识中小企业要想搞好人力资源管理必须要更新观念，彻底改变落后的人力资源管理理念。

一是要树立人力资源战略管理的理念。

明确在一个企业中，人比其它资源更重要，即“人力资源是企业第一资源”。

人力资源管理要从企业战略的“反应者”转变为企业战略的“制定者”和“执行者”，最终成为企业战略的“贡献者”。

二是树立人力资本观念。

人力资本是企业人力资源的全部价值。

在当今

社会中，企业经理、员工的知识和才能已变得越来越重要的，成为企业生死存亡的关键。

为此，要承认知识在财富创造中的地位，并建立相应的分配形式。

三要树立以人为本的管理思想。

人力资源管理必须

强调以人为中心，尊重员工、相信员工、依靠员工，充分发挥员工的潜能和创造性，强调员工的主观能动性，注重满足员工的自我实现需求。

（四）明晰企业的人力资源发展规划人力资源规划工作是组织可持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。

知识经济时代，中小企业面临的经营环境既充满商机又充满变数，这就要求中小企业所制定的人力资源规划既要具有前瞻性，又要富有弹性。

所谓弹性人力资源规划，就是要基于企业的核心竞争力，重新评估并规划企业的人力资源，形成一般性的人力资源组合，在保证企业核心竞争优势需要的条件下，达到满足因外部经营环境变化而导致的临时性人力资源需求的目标。

具体而言，就是在评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源的基础上，制定预备性的支援人力规划，并做出相应的培训计划，其目标是在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能快地为核心人员配备中层支援人员，以提高组织的反应能力。

同时，人

力资源规划保持一定的弹性,可以避免企业发生战略转移时出现人力资源僵化、失调

而妨碍企业的发展。

（五）健全的人力资源管理体系9

健全的人力资源管理体系会增加人力资源管理的透明性，让员工感受到稳定和安全感。

明确的考核标准和奖励制度会使薪酬体系对员工的激励程度大大提升，引导员工的行为与企业的期望保持一致。

员工的选拔、晋升等发展过程透明、公正，就会增强员工对企业的认同感，员工就会建立与企业共同发展的信念。

因此，建立健全人力资源管理体系，对稳定员工队伍，

提高员工绩效具有重要意义。

中小企业虽

然规模小，但也需要健全的人力资源管理体系。

现代企业管理理论要求人力资源管理的各项活动专业化、制度化、科学化，但这同时也造成了各项人力资源管理活动之间相互脱节的可能。

所以，企业在招聘、培训、薪酬、考核、激励及企业文化建设方面建立一系列的规章制度时，要从提升企业的整体经营管理效率出发，系统考量，

让各个制度都能够反映企业的总体目标，各项人力资源管理活动相互支持、互相促进，形成一个完整的人力资源管理体系。

（六）建立科学的薪酬及绩效考核机制首先，薪酬制度设计是搞好人力资源管理的

关键。

要注意不断地进行企业内外部的薪酬调查，保证企业薪酬体系的内部公平性和外部竞争性。

要按照公平、公开、公正原则，真正体现以按劳分配为主，按要素分配等多种分配形式并存的薪酬制度，应充分重视核心员工的知识、技术、管理在企业中的作用，要让这些要素参与企业的分配。

要根据不同岗位的工作特殊性质，采用灵活多样的薪酬形式，充分发挥薪酬制度的激励和引导作用。

特别要强调的是：

员工的精神满足也是一种薪酬，并与物质的薪酬具有相互替代作用。

在注重物质激

励的同时，还应注重员工的精神激励。

其次，要建立科学、合理的绩效考核制度，

要使考核工作规范、有序、高效，要明确企业的绩效考核目标，根据企业及所考核对象的实际来选定考核指标体系、工作绩

效标准及绩效评价的工具，尽量降低考核者对考核结果的主观影响。

要强化绩效沟通和员工绩效改进，实现绩效考核引导和

激励员工改善工作绩效的根本目的。

此外，

如果仅有规范科学的制度，而没有规范的

执行，再好的制度也会丧失其存在的价值。

因此，在强调建立科学的管理制度的同时，

应该更加注重坚10

持严格地、始终如一地做好制度的贯彻

和实施。

（七）强化人力资源培训

培训是

人力资本投资的重要内容，是提高人力资本的重要途径。

在知识经济条件下，企业竞争更多的表现为员工素质的竞争和员工学习能力的竞争。

企业不重视员工的培训开发，将无法适应以人力资源竞争为基础的市场竞争挑战，同时也是对员工的不负责任的表现。

中小企业要克服人力资源培训中的短期行为，要把员工的继续教育和培训看作是一项长期投资，加大投入的力度。

企业强化人力资源培训，首先要在内部建立起良好的培训环境，在外部选择优秀的培训合作机构，为参加培训员工提供

各种一流的硬件和软件条件。

其次，企业要结合自身及下属部门的工作重点、发展方向及员工个人目标，制定出具有针对性的年度培训计划及员工个人发展计划，加大对培训内容的设计与开发，有条不紊地开展各项培训工作，保证培训的效果。

另外，要在员工培训中引入激励机制，把培训结果与员工个人及其领导的晋升等制度挂钩，促使各部门负责人更加关心、重视培训工作，激励员工积极主动地参与培训。

（八）发挥企业文化建设的独特作用企业文化像一根纽带，能把员工和企业的追求

紧紧凝聚在一起，使每个员工产生归属感和荣誉感。

企业文化的这种凝聚作用，能最大限度地激发员工的积极性和创造性，也成为中小企业吸引人才、留住人才、用好人才的重要条件。

成功的企业文化对于企业员工潜移默化的作用有时比物质激励更为有效。

因此，每个中小企业都应在学习优秀企业文化的基础上，结合企业和员工的实际，建立自己独特的、难以被模仿的企业文化，为企业健康发展注入持久的

文化推动力。

中小企业在进行企业文化建设时要注意不仅要增强员工的归属感，同时还要培养员工的安全感。

当员工遇到困

难时，企业要体现“家”的角色，给予员工支持、理解和帮助，助其顺利渡过难关，员

工会感觉到企业的温暖，看到自己的未来和希望，才会激发出更大的工作热情，才

会真正做到与企业荣辱与共。

（九）适时引入人力资源外包形式对于规模小、资金不足的中小企业来说，较早地迈出人力资

源外包这一步，将成为提升自身竞争优势的重要选择。

首先，优秀的外包专业公司通常拥有人11

力资源管理方面的专家，比较了解员工的需求，

在各项人力资源管理工作上比起中小企业来说更加得

心应手，能够帮助提升其人力资源管理水平。

其次，

人力资源外包有利于帮助中小企业降低成本、节约时

间、提高效率。

可以将企业从繁琐的事务性工作中解

放出来，让企业专注于附加值高、对企业影响大、更

能够发挥企业优势的专业工作。

另外，人力资源外包

还有利于中小企业降低风险。

中小企业对人力资源市

场的了解远比不上专业的人力资源管理公司，通过人

力资源外包，中小企业就可能以较低的成本获得较好的专业技术人员，即便选择的技术人员不适合本企业，