周士量精益化管理.docx
- 文档编号:26958005
- 上传时间:2023-06-24
- 格式:DOCX
- 页数:72
- 大小:4.85MB
周士量精益化管理.docx
《周士量精益化管理.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《周士量精益化管理.docx(72页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
周士量精益化管理
周士量—精益化管理
第一讲
了解现代企业的现状与结症
1、现代企业怎么了
v小企业长不大,
v大企业活不长,
v老企业过不好,
v好企业又折腾。
2、企业的先天不足
v1、缺乏标准化
工作没有固定的程序,没有明确可行的步骤,缺乏行之有效的方法。
v2、组织不良
组织架构不合理,工作职责不清晰,各部门权利、义务、责任不明确,无法组织有效的工作。
v3、员工素质较低
做工作的态度与意识不强,缺乏敬业精神,没有思想。
v4、缺乏计划性
工作没有事先周密计划,往往都是问题出现了才发现有些工作没有准备好,于是终日忙于“救火”,总是事倍功半。
v5、控制工作不良
控制过度与不力都会引起管理混乱,不该花大去抓的事情,控制很严格,容易引起员工不满;而应该给予支持、协助、监督的事情,又没有顾及到,可能导致员工更大的怨恨。
3、现场现状“顺口溜”
v任务吃不了,能力吃不饱,生产不均衡,无休加班耗。
v销售无预测,只等客户要,旺季忙趴下,淡季员工逃。
v订单品种多,数量相对少,交期速度快,无法适应了。
v插单经常事,计划总被搅,变化成计划,全程乱糟糟。
v物流无依靠,短缺不配套,库存堆又高,资金占不少。
v工装布置乱,搬运工耗高,设备无保养,全凭维修了。
v九千认证过,标准文本好,实施难度大,堆在柜里瞧。
v员工意识弱,质量保不了,返工靠检验,质量成本高。
v流程不改进,制程距离遥,生产周期长,效率往下掉。
v换模时间久,能效浪费掉,瓶颈现象多,精益找不到。
笔记:
v节约是形式,浪费真的高,成本失调控,盈亏不知道。
v5S虽推行,好处看不到,都是大扫除,员工怨声高。
v沟通不到位,协调不周到,信息不共享,数据到处找。
v班组基础差,员工士气消,主管方法错,现场无绩效。
v技能差异大,员工流动高,新老更替慢,产能得不到。
v管理有真空,执行终无效,上情下不达,下情上不晓。
v微利时代到,竞争残酷了,现场必改善,内部挖财宝。
v金矿在脚下,务实去寻找,精诚团结力,企业无限好!
第二讲
世界制造发展的趋势
1、生产制造的三大趋势
笔记:
2、精细化管理追求的境界
v“零”转产工时浪费(柔性生产)
v“零”库存(削减库存)
v“零”浪费(全面成本控制)
v“零”不良(高品质)
v“零”故障(保养永远比维修更重要)
v“零”停滞(生产“一个流”)
v“零”灾害(安全第一)
第三讲何谓精细化管理
1、精细化管理
v精细化管理是企业为适应集约化和规模化的生产方式,建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分、实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。
伴随着社会分工越来越细和专业化程度越来越高,实施精细化管理已经成为企业做大、做强的根本途径;同时也是企业彻底实现“精益企业”的必由之路。
v精细化管理不但是一种模式,同时有着完善的理念和与之相应的文化,更重要的是通过各种形式“抽丝剥茧”的找到每项工作与任务的KPI“关键工作绩效”,真正实现“正确的人做正确的工作”。
2、精细化管理的四大特征
v精----精就是做精,精益求精。
(精是目标,追求最好)
v准----准就是准确、准时。
(准是信息与决策,准确无误)
v细----细就是做细,把工作做细、把管理做细。
(细是执行细化,重视细节)
v严----在执行与控制上要求严。
(严是严格控制偏差,一丝不苟)
3、精细化管理是一种模式
v管理者管理能力职业化
v生产管理精细化
v质量管理精细化
v设备管理精细化
v物料管理精细化
v成本管理精细化
v现场管理精细化
4、精细化管理的理念
v一、精细化就是开源节流的意识
v二、精细化就是精益求精的理念
v三、精细化就是持续改善的态度
v四、精细化就是以员工为中心的群众性管理的文化
笔记:
一、精细化就是开源节流的意识
1、让节约成为企业的一种精神
2、让节约意识深入每个员工的心田
3、抓住决策龙头,避免全局的浪费
4、从细节入手,节约要体现在点滴之中
5、精细化管理,用制度把利润挤出来
6、采购节约
7、生产节约
8、营销节约
9、管理节约(会议节约、时间节约)
二、精细化就是精益求精的理念
1.所需人力资源最多可降至1/2
2.新产品开发周期最低可减至1/2或2/3
3.生产过程的在制品库存最低可减至1/10
4.工厂占用空间最低可减至1/2
5.成品库存最低可减至1/4
6.产品质量可大幅度提高30%
三、精细化就是持续改善的态度
v改善永远比管理更重要
v管理型与改善型
v改善型强调紧张感与时间效率的关系
v没有紧张感要培养紧张感
v企业文化要融入紧张感
四、精细化就是以员工为中心的群众性管理的文化
v以人为本的原则
v相信员工
v发动员工
v依靠员工
v成就员工
5、精细化管理的实施策略
v将战略和策略转化为战术
v通过愿景变被动为主动
v看住两边抓住中间(在目标与结果之间)
v复杂的问题简单化
v简单化的东西量化
v量化的东西流程化
v流程化的东西制度化
6、精细化管理的执行八大原则
v细化---把管理工作做细的方法
v量化---管理工作定量化
v流程化(程序化)---执行流程,按程序做事,才能保证工作质量
v标准化---有标准才能促进操作到位,才能检查考核
v协作化---协同配合,才能提高整体效率
v经济化---经济、节约、降低成本,才能持续赢利
v实务化---求实务真,是科学管理的基础
v精益化---精益求精,持续改善
笔记:
第四讲管理者管理能力职业化
1、管理者自身能力职业化
一地位界定
管理者对三个阶层人员的不同立场
&面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话;
&面对部下应站在代表执行者的立场上,用领导者的声音说话;
&面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。
二管理艺术
v计划
v组织
v沟通
v控制
v决策
三工作使命
v高质量
v高效率
v低成本
v好安全
v精团队
笔记:
四工作职责
笔记:
五综合素质
v专业能力
v解决问题的能力
v组织能力
v交流/交际的能力
v倾听的能力
v幽默的能力
v激励的能力
v指导员工的能力
v培养能力
v控制情绪的能力
v自我约束的能力
v概念化能力
2、团队管理
1、何谓团队
团队首先是在一起工作的一群人,有着共同的目标和相同的利益价值观,成员间相互协作、彼此支持凝结在一起的组织形式。
2、团队角色
v创新者
v信息者
v监督者
v凝聚者
v完美主义者
笔记:
第五讲生产管理精细化
1、生产管理中的四大“瓶颈
2、流程化与信息化
3、工作职责全面量化
4、游戏规则与交接班管理
5、生产管理绩效考核
一、生产与物料管理做得差的现象
v经常性的停工待料,因为生产无计划或物料无计划,造成物料进度经常跟不上,以致经常性的停工待料。
v生产上的一顿饱一顿饥,因为经常停工待料,等到一来物料,交期自然变短,生产时间不足,只有加班加点赶货,结果有时饿死,有时撑死。
v物料计划的不准或物料控制的不良,半成品或原材料不能衔接上,该来的不来,不该来的一大堆,造成
笔记:
v库存量增多,生产自然不顺畅。
v生产计划表仅起形式上的作用,生产计划与实际生产脱节,计划是一套,生产又是一套,生产计划根本不起作用。
v对销售预测不准或对产能分析不准,不能针对产能进行合理安排,没有空留余地,生产计划的机动性不强,生产计划变更频繁,紧急订单一多,生产计划的执行就成了泡影。
v计划、生产及物料进度协调性不强,影响交货期,降低公司声誉。
生产经常紊乱,品质跟着失控,造成经常性的返工,经常返工又影响生产计划的执行,造成恶性循环。
二、生产计划忽略的内容
v何时—时间
v何地—地点
v何人—谁做
v何物—做什么
v为何—为什么做
v如何做—用什么方法
v做多少或化多少钱
四、协调不周及各部门给作业管理带来的困难
◆销售部门
1、销售计划频繁变更
2、计划外任务太多
3、根据客户的要求,中途变更产品的规格
4、不能按时提出销售计划,延误生产计划的制定和落实
5、不符合生产周期要求的短期交货项目
6、销售部门的人员直接对现场作业人员下工作命令
笔记:
◆供应部门
1、物料供应延误
2、库存储备有的过多,有的不能满足生产要求
3、因物料不符合要求,给生产带来困难
◆设计、工艺部门
1、因生产图纸或工艺技术文件延期交付,使生产安排推迟
2、因设计与工艺频繁变更,给生产带来混乱
3、因生产图纸或工艺不完整、不统一,造成物料供应和生
产安排上的遗漏或差错
4、因使用特殊材料太多,加工方法复杂,影响作业进度
5、试制还未结束,就投入正式生产
◆生产部门
1.计划和安排延误,计划内容有不周之处,如计划任务与生产能力存在不平衡现象;工序之间的不平衡与不衔接现象等
2.未制定信息反馈的制度或缺乏渠道,使管理部门不了解现场情况
3.生产现场管理人员能力不强,使员工处于放任状态
4.车间布置不恰当
5.管理人员之间、管理人员与生产工人之间联系不密切,甚至处于某种对立状态
6.管理部门的力量不够,把管理工作和责任推给现场执行人员
◆组织领导部门
1、经营方针,特别是接受订货的指导思想不妥,给生产带来混乱。
如接受了技术上难以办到的订货,给设计和制造部门带来困难,使交货延误。
因接受的订单任务远大于生产能力,造成不能按交货期交货等。
2、组织领导不力而造成生产混乱,如销售、设计、物料供应、质量检验等部门之间联系不够,安排上有问题,发现和处理问题不及时;各个部门不经过车间而直接向现场发布指令或提出要求,形成多头领导,使生产者无所适从。
出现救急问题时,各个部门不积极配合等。
笔记:
\
笔记:
笔记:
例如:
特殊岗位八大员工作量化
•跟单员:
确保交货期的人
(负责销售与生产现场接口的工作)
•计划员:
制定生产计划的人
(负责生产计划与生产车间计划接口的人)
•工艺员:
生产现场指导的人
(负责技术与生产现场接口的工作)
•物料控制员:
了解物料流转的人
(负责供应与生产现场接口的工作)
•外协员:
跟催物料的人
(负责采购与供应商接口的工作)
•检验员:
发现问题的人
(负责品质与生产现场接口的工作)
•修理员:
了解设备动态的人
(负责设备与生产现场接口的工作)
•仓管员:
材料收、管、发的人
(负责财务与生产现场接口的工作)
笔记:
笔记:
5、生产管理绩效考核
例如:
完成实绩评估
v定义:
交期达成指各车间接到计划部门的生产指令后,按期完成任务,及时发出产品的运行状态.
v被考核部门:
各车间主任
v数据来源:
销售部门,计划部门和各相关部门
v考核办法:
(总分100分,目标值:
95分,目标奖150元)
1.凡销售部门反馈信息,因该车间原因导致不能出货,扣6分/次,延误出货扣5分/次,以月统计为准;
2.下工序投诉未按时转序,每次扣1分,以书面投诉为准;
3.未完成生产单,人为欠产扣1分/次,以生产计划单为准;
4.特殊产品生产不能配套,不按生产指令数生产,造成积压或缺少扣1分/次;下工序对已转序产品但因质量问题影响欠数不提出扣1分/次;上工序不及时补上扣1分/次;
5.总得分在95分以上全奖,95分以下全扣;
6.上列情况由销售部门与计划部门及相关单位反馈给制造部门或由制造部经理直接查出并考核.
笔记:
4、质量管理
v所谓的管理。
就是将产品质量的不稳定减到最低,甚至剔除;同时找到影响产品质量不稳定的最关键的工序(质量控制点—质量缺陷),通过各种手段进行控制的管理技术。
v从不稳定的产品质量抓起
v品质管理基础—标准化
v品质管理基础—信息化
v品质管理基础—质量教育
v品质管理基础—质量成本分析
v品质管理界定----检验员的设置
笔记:
笔记:
笔记:
第七讲物料管理精细化
1、了解库存的对象
2、了解物料管理的意义
3、库存是否必要
4、现代企业库存的意义
5、库存规划
6、物料收发运作
7、采购5R原则
8、物料编码
9、物料分类
10、物料管理四种高效方法
库存过大的缺点
1.库存使资金积压,引起资金周转困难
2.预期投资利润的损失
3.由于不时兴、陈腐化,使积压品增大
4.由于减价出售,利润降低
5.难以更换新产品
6.降低了建筑物的有效面积
7.库存相关人员的增加,库存精度的恶化
8.在制品过多,生产效率降低
9.库存费用增加
笔记:
库存过小的缺陷
1.由于商品、产品脱销而错过销售机会,使信誉降低
2.不能解决订货、生产、销售各阶段的突发情况
3.由于紧急订货使物价上涨、物流成本增加
4.增加了接受订货生产期
5.增加了延期交货的情况
6.增加了应对产品脱销混乱的间接人员
7.在受季节影响大的公司作业水平会降低
绘制仓库总体规划图
笔记:
笔记:
笔记:
9、存量管理中就用ABC分析法
ABC分析法是企业管理中进行重点管理的基础方法,它是在Parato定律(也称80/20原理或重点管技术)的基础上发展起来的,该分析法指出,我们在任何特定的群体中,重要的因素通常只是少数,即“重要的少数和琐碎的多数原理”,也就是说,20%的因素决定80%的价值,而另外80%的因素却只决定20%的价值。
v ABC分析法在存量管理中非常实用,它指导我们如何在繁杂的物料管理中抓住和管好最重要的少数物料 ,只有抓住并管好重要的少数,才可能管好全部物料。
一、仓库超市
集中大仓库比零星小仓库有何优点
v集中储存和集中管理,较易节省仓位,同时仓库及其办公室或附近设备所占的面积比例减少
v物料集中储存或集中管理使呆料情形减少,由于存料可互济有无,可减少安全存量,因而提高物料的周转率
v物料集中储存或集中管理对仓储管理较易指挥与监督
v对于物料编码统一有帮助
v对物料盘点较易进行
v容易发挥仓储管理的功能,容易引进先进的搬运或储存设备
v对物料品质与安全维护较易收到效果
v对物料计划较能顺利进行,并可实施批量采购而进行大量采购的利益
笔记:
笔记:
四、零库存管理
v零库存生产方式以准时生产为出发点,对设备、人员等进行汰淘、调整,达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。
在生产现场控制技术方面,JIT的基本原则是在正确的时间,生产正确数量的零件或产品,即,准时生产。
v零库存概念有4个主要要素:
无库存、备货期短、高频率小批量补货、高质量和无缺陷。
v零库存是一个物流、生产、库存和计划管理的现代方法,它基于在精确的时间以精确的数量把物料送达指定的地点,以使库存成本最小。
零库存可以改进质量和减少浪费,并可从根本上改变公司实施的物流活动。
第八讲设备管理精细化
1、传统的设备管理思想
2、现代的设备管理理念
3、设备九大浪费
4、初级管理
5、专业管理
6、一级与二级保养
7、TPM(全面生产保全)
笔记:
笔记:
笔记:
第九讲现场管理精细化
1、卓越现场的标志
2、卓越现场的目标
3、改善比管理更重要
4、优化资源
5、现场改善工具的应用
笔记:
1、创造看得见浪费的现场(彻底的6S)
整理(SEIRI):
区分要用与不用的物品,不用的坚决清离现场,只保留要用的。
整顿(SEITON):
把要用的物品,按规定位置摆放整齐,并做好标识管理。
清扫(SEISO):
扫除现场中设备、环境等生产要素的赃污部位,保持干净。
清洁(SEIKETSU):
维持以上整理、整顿、清扫后的局面,所以也称为“3S”活动。
素养(SHITESUKE):
每个人都要遵守公司的规章制度,养成良好的工作习惯。
安全(SAFETY):
按操作规程进行工作,避免事故的发生。
笔记:
笔记:
加油口的颜色标示.
操作台上现有物品的顺序指引.
危险动作的颜色区分.
换模部位与固定部位的颜色区分.
定期保养标示.
发生异常,停止及启动的指示灯.
螺栓的配合记号.
检验,工具,量具管理.
不量品样本.
不量的直方图管理.
检验仪器的精度标示及校验标签.
问题异常分析板.
品质管理
过程管理
生产进度管理板.
生产计划板.
总产量标示板.
工作指示板.
作业管理
利用照片,图片制成标准书.
工具,零件放置的颜色管理.
异常报警电灯.
限度样本.
利用区域,颜色别的棚架标示.
半成品放置标示.
控制图标示及控制管理.
人员的配置图.
危险区域标示.
物流放置标示.
设计管理
笔记:
笔记:
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 周士量精益化 管理