薪酬福利设计与管理.ppt
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薪酬福利设计与管理.ppt
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2022/10/8,1,薪酬福利设计与管理,2,内容提要,第一节:
有关薪酬的思考第二节:
薪酬管理概述第三节:
薪酬设计第四节:
制定薪酬计划第五节:
人工成本测算第六节:
员工福利管理,3,第一节:
有关薪酬的思考一、薪酬分配问题分析二、薪酬分配的几个命题三、薪酬分配的根本目的,4,一、薪酬分配问题分析,没有考核基础,缺乏分配依据对各种分配形式的作用缺乏理解没有把企业战略与理念设计进去没有弄清评价要素与分配形式的关系,5,二、薪酬分配的几个命题,6,三、薪酬分配的根本目的,薪酬分配,企业的可持续发展,强化企业的核心价值观,支持企业战略,培育和增强企业的核心竞争力,营造响应变革和实施变革的变化,7,第二节:
薪酬管理概述一、薪酬的概念与构成二、影响员工薪酬水平的因素三、薪酬管理,8,一、薪酬的概念与构成,薪酬的概念薪酬是员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和,其实质是一种交换关系。
9,一、薪酬的概念与构成,10,二、影响员工薪酬水平的因素,11,二、影响员工薪酬水平的因素,12,三、薪酬管理原则,公平性原则:
相同岗位、相同业绩、相同报酬竞争性原则:
不低于市场平均水平激励性原则:
拉开档次,真正体现按贡献分配原则经济性原则:
在企业财力许可的范围内支付(薪酬成本控制原则)合法性原则,13,三、薪酬管理内容,工资总额的管理企业内部各类员工薪酬水平的管理确定企业内部的薪酬制度日常薪酬管理工作:
开展薪酬调查、统计分析调查结果、制定薪酬计划、计算与统计员工的薪酬及薪酬调整,14,三、薪酬管理内容,工资总额的管理工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资工资总额预算与销售收入及挂钩,计算公式如下:
年度工资总额=上年销售收入年工资提成率年工资提成率由总经理(或管委会)决定。
15,工资总额预算,16,单项工资管理制度制定的基本程序,1、准确标明制度的名称,如工资构成制度、奖金制度等;2、明确界定单项工资制度的作用对象和范围;3、明确工资支付与计算标准;4、涵盖该项工资管理的所有工作内容,如支付原则、等级划分、过度办法等。
17,奖金制度的制定程序,1、按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额;2、根据企业的战略、企业文化等确定奖金分配原则;3、确定奖金发放对象及范围;4、确定个人奖金计算方法。
18,薪酬制度调整的内容,19,薪酬管理的有关法规,最低工资制度及影响因素(劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用;社会平均工资水平;劳动生产率增长率;劳动就业实际状况;地区之间经济发展水平差异)最长工作时间(每天不超过8小时,每周不超过40小时;平时加班150%,休息日200%,法定节假日300%),20,第三节:
薪酬设计的程序,21,薪酬设计步骤之一:
确定薪酬战略,高于市场水平?
持平?
低于?
企业文化与薪酬战略的匹配?
高工资低福利?
还是低工资高福利?
薪酬的偏向?
薪酬的竞争优势?
22,薪酬设计步骤之二:
岗位评价,什么是岗位评价:
岗位评价就是对岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。
岗位评价的目的:
发现和确认哪些岗位在企业战略目标中具有更加重要的地位,哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平,现有岗位上的人员能否符合岗位的任职要求,从而为改进管理和合理确定薪酬提供依据。
岗位评价的原则:
评价的是岗位而不是岗位中的员工;让员工积极参与评价有助于其认同评价结果;评价结果应该公开。
23,薪酬设计步骤之二:
岗位评价,岗位评价的功能:
对外:
在企业内建立一般的薪酬标准,使之与同地区、同行业类似企业保持同等水平,并使其具有预期的相对性,从而符合所在地区的平均水平。
对内:
在企业内确认岗位之间的薪酬差距及相对价值。
使新增的机构与与原有的岗位保持适当的薪酬相对性。
岗位评估的方法:
排序法、岗位归类法、要素比较法、要素计点法,24,岗位评价方法
(一)岗位排列法,特点:
最为简单、最易操作的岗位评价方法方法:
扑克牌式,取平均值,排列者必须熟悉全部岗位将相对价值中最高与最低的岗位选择出来,作为高低界限的标准;在此限度内将所有的岗位,按其性质与难易程度(即相对价值)逐一排列,显示岗位与岗位之间的高低差异。
优点:
效率高,有时也被作为鉴别不合理工资差异的初步措施。
对数量不太多的互相联系的岗位能得出正确和满意的结果。
缺点:
主观性太强。
估计两个不相仿或不相关的岗位比较困难,难以确定。
随着分析法在岗位评价中的应用,它将逐步被淘汰。
1.定限排列法,X,25,将所有工作岗位成对地加以比较,价值较高者可得分,最后相加,按分数高低顺排列划定职务等级。
岗位评价方法
(一)岗位排列法,2.成对排列法,X,26,岗位评价方法
(二)岗位分类法,确定岗位类别的数目,定义岗位级别,确定各岗位级别,设定薪酬等级,Y,27,岗位评价方法(三)要素比较法,要素比较法是比较精确和复杂的岗位评价方法之一。
它通过依据不同的薪酬要素多次对岗位排序,然后再综合考虑每一个岗位的序列等级,并得出一个加权的序列值,最终确定岗位序列。
Y,28,获取岗位信息。
根据工作说明书收集岗位评价的相关信息。
确定薪酬要素。
通常使用以下要素:
心理要求:
心理特征、基础教育、专业知识;身体要求:
身体素质、身体状况;技术要求:
身体协调能力、工作经验积累、解决问题能力等;责任要求:
包括如原材料、资金、记录以及监督范围的责任;工作条件:
环境影响、来自工作或环境的伤害、工时等。
岗位评价方法(三)要素比较法-续1,Y,29,岗位评价方法(三)要素比较法-续2,选择关键基准岗位。
由评价小组挑选出15-25个关键岗位。
这些岗位将是所研究的岗位等级中的典型岗位。
关键岗位的选择必须具有以下条件:
对这些工作岗位在确定的因素范围内能够进行清楚的描述和分析;这些工作岗位必须能表现出工作岗位等级,并充分显示每一因素重要程度的不同水平;关键岗位被评价出的等级,能成为建立完全新的工作等级工资制的标准,这些等级要能被所有有关方面所承认,并且其工资同当地劳动力市场上相同工作的工资不能差别太大。
要注意选择的关键岗位的数目,在成本与准确性之间进行权衡。
如果一个企业包括10个基本部门,那么每个部门至少要选择3个标准工作岗位,应分别是高等、中等、低等工资收入的工作岗位。
Y,30,岗位评价方法(三)要素比较法-续3,根据薪酬要素将关键岗位排序。
以工作说明书中的岗位描述为基准,由评价小组每个成员分别按不同要素逐个岗位排序,然后再开会合议每个岗位的序列值。
Y,31,根据薪酬要素确定各岗位的工资率。
评价小组根据五个薪酬要素确定每个关键岗位的工资水平,即赋予每个要素在确定岗位工资水平中的权重。
岗位评价方法(三)要素比较法-续4,Y,32,岗位评价方法(三)要素比较法-续5,6.根据工资率(权重)将关键岗位排序。
Y,33,7.根据两种排序结果进行比较,二者应该一致。
如果不一致,评定小组应重新协商、调整,使之一致;如果实在无法调整,可以将有争议的岗位拿掉,重新选择一个具有代表性的岗位。
岗位评价方法(三)要素比较法-续6,Y,34,岗位评价方法(三)要素比较法-续7,8.将尚未进行评定的其他岗位,与现有的已评定完毕的关键岗位对比,某岗位的某要素与哪一关键岗位的某要素相近,就按相近条件的岗位工资分配计算工资,累计后就是该岗位的工资。
M工作岗位评价结果汇总表,35,岗位评价方法(三)要素比较法-续8,优点:
在相同工作岗位互相之间的比较和排列上,评价起来又比计点法更容易,更可靠。
对标准工作岗位的分析是全面的。
由于直接参照工作在每一因素上的货币值,其工资等级的确定是直接完成的,这样减少了操作环节。
缺点:
很难对员工解释确定各种因素体现货币值的理由。
许多人认为对工作岗位进行评价与确定岗位的工资在过程上应完成分开。
其评价过程基本上要依赖于评价人员对于各种工作的知识。
Y,36,要点:
确定几个薪酬要素,并将要素分等,每一等都有相对应的点值,确定岗位在各要素的等级,将要素的分值相加便得出该岗位的总点值。
岗位评价方法(四)要素计点法,X,37,岗位评价方法(四)要素计点法操作步骤,1.确定岗位系列,2.收集岗位信息,3.选择薪酬要素,4.界定薪酬要素,5.确定要素等级,6.确定要素价值,岗位差别很大,如分为行政、工程、管理、生产等,进行岗位分析,制定岗位描述、岗位说明书,教育、身体需求、技术等。
根据系列选要素,仔细明确界定,易理解并确保保持一致,要素等级5-6级,确定等级标准。
即每个要素的权重。
不同系列,要素重要性不同,X,38,岗位评价方法(四)要素计点法操作步骤,7.确定各要素权重及各要素等级的点值,8.编写指导手册,把要素及其等级的定义、点值编成手册,供评价者,以管理岗位系列为例:
薪酬要素:
决策能力、解决问题能力、知识水平确定要素等级:
每个薪酬要素划分为五个等级确定要素相对价值:
决策能力:
100%解决问题能力:
85%245%知识水平:
60%决策能力40.8%;解决问题能力34.7%;知识水平24.5%。
接下来要计算要素点值,以及各要素分级的点值:
39,7.确定各要素权重及各要素等级的点值,8.编写指导手册,岗位评价方法(四)要素计点法操作步骤,1)要素点值=总点值本要素权重,如设计该岗位的总点值为500点,则决策要素的点值为50040.8%=204点解决问题要素的点值为50034.7%=174点知识要素的点值为50024.5%=123点2)各等级点值级差=要素点值级别,然后等差分成个级别点值。
如2045级=41点,则分别为,把要素及其等级的定义、点值编成手册,供评价者,40,岗位评价方法(四)要素计点法举例,X,41,岗位评价方法的比较,X,42,练习:
通过薪酬调查,得到A、B、C、D四个规模大小相似的同类生产企业的薪酬曲线图。
请分析各企业在薪酬管理方面的特点,阐述其优势和不足是什么?
竞争性、激励性公平性、经济性,薪酬水平与岗位等级的关系,43,答:
企业A:
薪酬水平全面显著高于其他同类企业的平均水平,基层员工之间薪酬差距较大,而高层岗位间差距较小。
这可能导致人工成本太高,不利于企业取得竞争优势,较低等级岗位之间薪酬水平差距大,而中高级岗位之间反而较小,不利于激发高层人才的工作积极性。
企业B:
基层员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平。
中高级员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平,等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相同,中高级岗位之间的差距拉不开,可能会影响相应员工的工作积极性。
企业C:
基层员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平,中高级员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平,等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相同。
基层岗位和中高层之间的薪酬差距很小。
这不利于留住中高级人才,平均主义的色彩比较浓厚。
企业D:
薪酬水平全面显著低于同类企业的平均水平,岗位评价等级高的岗位之间的薪酬差距较大,而等级低的岗位之间差距较小。
由于薪酬水平太低,容易导致人才流失。
但从其薪酬等级及级差来看,有利于激励员工尤其是中高级员工的工作积极性。
44,薪酬设计步骤之三:
薪酬调查之程序,X,45,展开薪酬调查的范围,1.确定调查的企业。
选择与本企业有可比性的企业。
通常10家以上。
2.确定调查的岗位。
选择权责、重要程度、复杂程度与本企业需调查岗位的责权具有可比性的岗位。
选主要岗位,约占20%。
3.确定调查的数据。
货币性:
工资、奖金、分红等;非货币性:
住房、培训、社会保险、商业保险等。
4.确定调查的时间段。
起止时间,Y,46,薪酬调查的方式,1.企业之间相互调查。
通过员工之间的联系。
有良好对外关系。
2.委托调查。
专业公司实施。
费用大。
快、准、全。
3.调查公开信息。
政府、协会、学会提供;媒体公布的信息。
针对性不强,信息零星不全面。
可能也需花费。
4.调查问卷。
适用于对大量、复杂岗位调查,约20%-25%。
见二级教材P281薪酬调查问卷。
X,47,数据排列法。
见表1。
频率分析法。
如果被调查企业没有给出准确的薪酬水平数据,可以采取频率分析法,记录在各薪酬额度内各企业平均薪酬水平出现的频率,从而了解这些企业薪酬的一般水平。
见表2回归分析法。
利用SPSS等统计软
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