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如何做好教练式经理
治理技能之八教练
第30讲做教练式的经理
【本讲重点】
教练式经理的六个要点
教练式经理需要注意的两个问题
【自检】
有一个数据:
工作能力的70%是从工作中得来的。
而这70%的能力,大部分不是自然而然生出来的,而是在上司的辅导、教练下成长起来的。
你认为那个数据是否科学?
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现代企业中,不管是国际型企业,依旧国内的企业,大伙儿都在推崇一个观念:
一个企业的经理人,首先应该是一个教练。
只有当好教练,才能做好一个治理者。
教练式经理的六个要点
1.言传身教
不仅中国的传统,国际上专门多企业也在提倡言传身教。
假如你是企业的职业经理,言传身教确实是在下属可不能做情况时,你能够帮他分析,最好你能够会做,下属摆不平的时候你能摆平。
【案例】
看到小李打电话后,肖经理在旁边讲“小李,你觉得刚才和客户沟通得如何样?
”当小李如实讲“一般”时,肖经理采取两种方法辅导:
(1)直接讨论
肖经理接着问:
肖经理通过讨论,启发和引导小李如何拿下这家客户,学会处理此类客户的方法。
(2)引导性活动
在企业里,身教确实是要起到一个给下属示范的作用。
假如你的下属在工作当中遇到困难,你都可不能演示一下如何做更好,那你那个职业经理工作起来就会专门苦恼,领导下属就专门困难。
假如通过言传身教,你的下属就会佩服你,就会尊重你,就会服从你的领导。
通过演示,下属对你的尊重和工作热情都被激发起来了。
因此言传身教对职员的成长大有好处。
2.教练的目的在于关心下属学习
教练要把自己定位在关心下属学习,而不是替下属去学习。
假如业务员有一个客户拿不下来,经理能够关心他把客户拿下来,但不是讲每一次都得关心他,而是通过一次的演示告诉他应该如何来做。
误区
○一听下属讲那个客户摆不平就要亲自去摆平。
○逼着下属学习。
○这种言传身教是带有示范性的,不是替代性的。
3.协助下属解决特定的问题
下属在工作当中会面临专门多的问题,你在给他做教练或者辅导的时候,一定要解决他特定的问题,而不是解决他的所有问题,或者解决他的专门大层面上的问题。
如此才能真正地协助下属提高。
【事例】
小李向肖经理报告讲:
“一个大客户费了九牛二虎之力也没有拿下来,那个客户差不多和竞争对手签了协议”。
肖经理如何办呢?
正确的辅导
不正确的辅导
就其中某一个关键环节,或者是导致销售失败的环节进行讨论。
认为小李不掌握大客户销售的技巧,从头开始辅导。
教练工作本身有专门显著的特点:
(1)一般差不多上现场发生的。
(2)教练是在工作当中的。
(3)运用的时刻要专门短。
不要拿专门长的时刻进行辅导,而要将这种行为穿插在你的工作当中。
4.直接运用在工作上
经理在教练下属的时候,一定要把关注的焦点放在一个能够直接运用的事件上。
假如下属的招聘广告词写不行,就要从如何写的方面来提高和教练他,而不是给他专门多的知识。
把教练工作定位在下属需要关心的工作上,要解决他工作当中的问题。
凡是不能和具体工作相衔接的教练不被倡导。
正确的辅导
不正确的辅导
“既然问题出在缔结协议的时候,我建议你下次采纳优缺点法:
明确帮客户列出购买的缘故,及反对的缘故,利用这种方式来取得客户承诺”。
给小李讲市场销售学的差不多知识。
能够直接用在销售上。
不能直接用在销售上(间接)
5.了解下属的需求
下属特不希望上司给他们做出一些教练或辅导,但有时也不明白需要教他什么,因此上司在教练的时候比较被动。
有时候是直到发觉下属有些方面差不多存在严峻的绩效差距,上司才清晰需要在哪些方面做辅导,实际上情况差不多专门紧急,差不多严峻地阻碍了工作,因此上司需要事先了解下属的需求,然后对他进行弥补。
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