品质SPC.docx
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品质SPC
1以顾客为关注焦点:
组织依存于其顾客。
因此组织应理解顾客当前和未来的需求,满足顾客并争取超越顾客期望。
2领导作用:
领导者确立本组织统一的宗旨和方向。
他们应该创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。
3全员参与:
各级人员是组织之本,只有他们的充分参与,才能使他们的才干为组织获益。
4过程方法:
将相关的活动和资源作为过程进行管理,可以更高效地得到期望的结果。
5管理的系统方法:
识别、理解和管理作为体系的相互关联的过程,有助于组织实现其目标的效率和有效性。
6持续改进:
组织总体业绩的持续改进应是组织的一个永恒的目标。
7基于事实的决策方法:
有效决策是建立在数据和信息分析基础上。
8互利的供方关系:
组织与其供方是相互依存的,互利的关系可增强双方创造价值的能力。
这八项质量管理原则形成了ISO9000族质量管理体系标准的基础。
一、质量管理八项原则产生的背景
二、随着全球竞争的不断加剧,质量管理越来越成为所有组织管理工作的重点。
一个组织应具有怎样的组织文化,以保证向顾客提供高质量的产品呢?
ISO/TC176/SC2/WG15结合ISO9000标准2000年版制订工作的需要,通过广泛的顾客调查制订成了质量管理八项原则。
三、质量管理八项原则最初以ISO/TC176/SC2/WG/N125号文件《质量管理原则及其应用指南》发布,在ISO/TC176召开的特拉维夫会议前以绝对多数的赞同票得到通过。
为了能对质量管理原则的定义取得高度的一致,又编制了仅包含质量管理八项原则的新文件ISO/TC176/SC2/WG15/N130《质量管理原则》。
在1997年9月27日至29日召开的哥本哈根会议上,36个投票国以32票赞同4票反对通过了该文件,并由ISO/TC176/SC2/N376号文件予以发布。
四、二、质量管理八项原则及其应用指南
五、原则1—以顾客为中心
六、组织依存于他们的顾客,因而组织应理解顾客当前和未来的需求,满足顾客需求并争取超过顾客的期望。
七、实施本原则要开展的活动:
八、◆全面地理解顾客对于产品、价格、可依靠性等方面的需求和期望。
九、◆谋求在顾客和其他受益者(所有者、员工、供方、社会)的需求和期望之间的平衡。
一十、◆将这些需求和期望传达至整个组织。
一十一、◆测定顾客的满意度并为此而努力。
一十二、◆管理与顾客之间的关系。
一十三、实施本原则带来的效应:
一十四、◆对于方针和战略的制订使得整个组织都能理解顾客以及其他受益者的需求。
一十五、◆对于目标的设定能够保证将目标直接与顾客的需求和期望相关联。
一十六、◆对于运作管理能够改进组织满足顾客需求的业绩。
一十七、◆对于人力资源管理保证员工具有满足组织的顾客所需的知识与技能。
一十八、原则2—领导作用
一十九、领导者建立组织相互统一的宗旨、方向和内部环境。
所创造的环境能使员工充分参与实现组织目标的活动。
二十、实施本原则要开展的活动:
二十一、◆努力进取,起领导的模范带头作用。
二十二、◆了解外部环境条件的变化并对此作出响应。
二十三、◆考虑到包括顾客、所有者、员工、供方和社会等所有受益者的需求。
二十四、◆明确地提出组织未来的前景。
二十五、◆在组织的各个层次树立价值共享和精神道德的典范。
二十六、◆建立信任感、消除恐惧心理。
二十七、◆向员工提供所需要的资源和在履行其职责和义务方面的自由度。
二十八、◆鼓舞、激励和承认员工的贡献。
二十九、◆进行开放式的和真诚的相互交流。
三十、◆教育、培训并指导员工。
三十一、◆设定具有挑战性的目标。
三十二、◆推行组织的战略以实现这些目标。
三十三、实施本原则带来的效应:
三十四、◆对于方针和战略的制订组织的未来有明确的前景。
三十五、◆对于目标的设定将组织未来的前景转化为可测量的目标。
三十六、◆对于运作管理通过授权和员工的参与,实现组织的目标。
三十七、◆对于人力资源管理具有一支经充分授权、充满激情、信息灵通和稳定的劳动力队伍。
三十八、原则3—全员参与
三十九、各级人员都是组织的根本,只有他们的充分参与才能使他们的才干为组织带来受益。
四十、实施本原则员工要开展的活动:
四十一、◆承担起解决问题的责任。
四十二、◆主动地寻求机会进行改进。
四十三、◆主动地寻求机会来加强他们的技能、知识和经验。
四十四、◆在团队中自由地分享知识和经验。
四十五、◆关注为顾客创造价值。
四十六、◆对组织的目标不断创新。
四十七、◆更好地向顾客和社会展示自己的组织。
四十八、◆从工作中得到满足感。
四十九、◆作为组织的一名成员而感到骄傲和自豪。
五十、实施本原则带来的效应:
五十一、◆对于方针和战略的制订员工能够有效地对改进组织的方针和战略目标作出贡献。
五十二、◆对于目标的设定员工承担起对组织目标的责任。
五十三、◆对于运作管理员工参与适当的决策活动和对过程的改进。
五十四、◆对于人力资源管理员工对他们的工作岗位更加满意,积极地参与有助于个人的成长和发展活动,符合组织的利益。
五十五、原则4—过程方法
五十六、将相关的资源和活动作为过程来进行管理,可以更高效地达到预期的目的。
五十七、实施本原则要开展的活动:
五十八、◆对过程给予界定,以实现预期的目标。
五十九、◆识别并测量过程的输入和输出。
六十、◆根据组织的作用识别过程的界面。
六十一、◆评价可能存在的风险,因果关系以及内部过程与顾客、供方和其他受益者的过程之间可能存在的相互冲突。
六十二、◆明确地规定对过程进行管理的职责、权限和义务。
六十三、◆识别过程内部和外部的顾客、供方和其他受益者。
六十四、◆在设计过程时,应考虑过程的步骤、活动、流程、控制措施、培训需求、设备、方法、信息、材料和其他资源,以达到预期的结果。
六十五、实施本原则带来的效应:
六十六、◆对于方针和战略的制订整个组织利用确定的过程,能够增强结果的可预见性、更好地使用资源、缩短循环时间、降低成本。
六十七、◆对于目标的设定了解过程能力有助于确立更具有挑战性的目标。
。
六十八、◆对于运作管理采用过程的方法,能够以降低成本、避免失误、控制偏差、缩短循环时间、增强对输出的可预见性的方式得到运作的结果。
六十九、◆对于人力资源管理可降低在人力资源管理(如人员的租用、教育与培训等)过程的成本,能够把这些过程与组织的需要相结合,并造就一支有能力的劳动力队伍。
七十、原则5—系统管理
七十一、针对制订的目标,识别、理解并管理一个由相互联系的过程所组成的体系,有助于提高组织的有效性和效率。
七十二、实施本原则要开展的活动:
七十三、◆通过识别或展开影响既定目标的过程来定义体系。
七十四、◆以最有效地实现目标的方式建立体系。
七十五、◆理解体系的各个过程之间的内在关联性。
七十六、◆通过测量和评价持续地改进体系。
七十七、◆在采取行动之前确立关于资源的约束条件。
七十八、实施本原则带来的效应:
七十九、◆对于方针和战略的制订制订出与组织的作用和过程的输入相关联的全面的和具有挑战性的目标。
八十、◆对于目标的设定将各个过程的目标与组织的总体目标相关联。
八十一、◆对于运作管理对过程的有效性进行广泛的评审,可了解问题产生的原因并适时地进行改进。
八十二、◆对于人力资源管理加深对于在实现共同目标方面所起作用和职责的理解,能够减少相互交叉职能间的障碍,改进团队工作。
八十三、原则6—持续改进
八十四、持续改进是一个组织永恒的目标。
八十五、实施本原则要开展的活动:
八十六、◆将持续地对产品、过程和体系进行改进作为组织每一名员工的目标。
八十七、◆应用有关改进的理论进行渐进式的改进和突破性的改进。
八十八、◆周期性地按照“卓越”的准则进行评价,以识别具有改进的潜力的区域。
八十九、◆持续地改进过程的效率和有效性。
九十、◆鼓励预防性的活动。
九十一、◆向组织的每一位员工提供有关持续改进的方法和工具方面教育和培训,如:
九十二、━PDCA循环
九十三、━解决问题的方法
九十四、━过程重组
九十五、━过程创新
九十六、◆制订措施和目标,以指导和跟踪改进活动。
九十七、◆对任何改进给予承认。
九十八、实施本原则带来的效应:
九十九、◆对于方针和战略的制订通过对战略和商务策划的持续改进,制订并实现更具竞争力的商务计划。
一百、◆对于目标的设定设定实际的和具有挑战性的改进目标,并提供资源加以实现。
一百零一、◆对于运作管理对过程的持续改进涉及组织的员工的参与。
一百零二、◆对于人力资源管理向组织的全体员工提供工具、机会和激励,以改进产品、过程和体系。
一百零三、原则7—以事实为决策依据
一百零四、有效的决策是建立在对数据和信息进行合乎逻辑和直观的分析基础上。
一百零五、实施本原则要开展的活动:
一百零六、◆对相关的目标值进行测量,收集数据和信息。
一百零七、◆确保数据和信息具有足够的精确度、可靠性和可获取性。
一百零八、◆使用有效的方法分析数据和信息。
一百零九、◆理解适宜的统计技术的价值。
一百一十、◆根据逻辑分析的结果以及经验和直觉进行决策并采取行动。
一百一十一、实施本原则带来的效应:
一百一十二、◆对于方针和战略的制订根据数据和信息设定的战略方针更加实际、更可能实现。
一百一十三、◆对于目标的设定利用可比较的数据和信息,可制订出实际的、具有挑战性的目标。
一百一十四、◆对于运作管理由过程和体系的业绩所得出的数据和信息可导致改进和防止问题的再发生。
一百一十五、◆对于人力资源管理对从员工监督、建议等来源的数据和信息进行分析,可指导人力资源方针的制订。
一百一十六、原则8—互利的供方关系
一百一十七、组织和供方之间保持互利关系,可增进两个组织创造价值的能力。
一百一十八、实施本原则要开展的活动:
一百一十九、◆识别并选择主要的供方。
一百二十、◆把与供方的关系建立在兼顾组织和社会的短期利益和长远目标的基础之上。
一百二十一、◆清楚地、开放式地进行交流。
一百二十二、◆共同开发和改进产品和过程。
一百二十三、◆共同理解顾客的需求。
一百二十四、◆分享信息和对未来的计划。
一百二十五、◆承认供方的改进和成就。
一百二十六、实施本原则带来的效应:
一百二十七、◆对于方针和战略的制订通过发展与供方的战略联盟和合作伙伴关系,赢得竞争的优势。
一百二十八、◆对于目标的设定通过供方早期的参与,可设定更具挑战性的目标。
一百二十九、◆对于运作管理建立和管理与供方的关系,以确保供方能够按时提供可靠的、无缺陷的产品。
一百三十、◆对于人力资源管理通过对供方的培训和共同改进,发展和增强供方的能力。
一百三十一、三、质量管理八项原则与质量保证和质量管理
一百三十二、质量管理八项原则是一个组织在质量管理方面的总体原则,这些原则需要通过具体的活动得到体现。
其应用可分为质量保证和质量管理两个层面。
一百三十三、就质量保证来说,主要目的是取得足够的信任以表明组织能够满足质量要求。
因而所开展的活动主要涉及:
测定顾客的质量要求、设定质量方针和目标、建立并实施文件化的质量体系,最终确保质量目标的实现(参见表1的中间栏)。
一百三十四、质量管理则要考虑,作为一个组织经营管理(这里说的不是营销管理)的重要组成部分,怎样保证经营目标的实现。
组织要生存、要发展、要提高效率和效益,当然离不开顾客,离不开质量。
因而,从质量管理的角度,要开展的活动就其深度和广度来说,要远胜于质量保证所需开展的活动。
一百三十五、质量管理原则
一百三十六、在ISO9001:
1994中的应用在质量管理中的应用
一百三十七、原则1以顾客为中心与所确定的顾客要求保持一致。
了解顾客现有的和潜在的需求和期望。
测定顾客的满意度并以此作为行动的准则。
一百三十八、原则2领导作用设立方针和可证实的目标,方针的展开,提供资源,建立以质量为中心的企业环境。
明确组织的前景,指明方向,价值共享。
设定具有挑战性的目标并加以实现。
对员工进行训练、提供帮助并给予授权。
一百三十九、原则3全员参与划分技能等级,对员工进行培训和资格评定。
明确权限和职责。
利用员工的知识和经验,通过培训使得他们能够参与决策和对过程的改进,让员工以实现组织的目标为己任。
一百四十、原则4过程方法建立、控制和保持文件化的过程。
清楚地识别过程外部/内部的顾客和供方。
着眼于过程中资源的使用,追求人员、设备、方法和材料的有效使用。
一百四十一、原则5系统管理建立并保持实用有效的文件化的质量体系。
识别体系中的过程,理解各过程间的相互关系。
将过程与组织的目标相联系。
针对关键的目标测量其结果。
一百四十二、原则6持续改进通过管理评审、内/外部审核以及纠正/预防措施,持续地改进质量体系的有效性。
设定现实的和具有挑战性的改进目标,配备资源,向员工提供工具、机会并激励他们为持续地为改进过程做出贡献。
一百四十三、原则7以事实为决策依据以审核报告、纠正措施、不合格品、顾客投诉以及其他来源的实际数据和信息作为质量管理决策和行动的依据。
把决策和行动建立在对数据和信息分析的基础之上,以期最大限度地提高生产率,降低消耗。
通过采用适当的管理工具和技术,努力降低成本,改善业绩和市场份额。
一百四十四、原则8互利的供方关系适当地确定供方应满足的要求并将其文件化。
对供方提供的产品和服务的情况进行评审和评价。
与供方建立战略伙伴关系,确保其在早期参与确立合作开发以及改进产品、过程和体系的要求。
相互信任、相互尊重,共同承诺让顾客满意并持续改进。
一百四十五、SPC常用计算方法:
一百四十六、SPC基础知识
一百四十七、一、SPC定义:
一百四十八、1、SPC——统计制程管制:
是指一套自制程中去搜集资料,并加以统计分析,从分析中去发气掘制程的异常,立即采取修正行动,使制程恢复正常的方法。
一百四十九、也就是说:
品质不应再依赖进料及出货的抽样检验,而应该采取在生产过程中,认良好的管理方法,未获得良好的品质。
一百五十、2、良好品质,必须做到下面几点:
一百五十一、①变异性低
一百五十二、②耐用度
一百五十三、③吸引力
一百五十四、④合理的价格
一百五十五、3、变异的来源:
大概来自5个方面:
一百五十六、①机器②材料③方法④环境⑤作业人员
一百五十七、应先从机器,材料方法,环境找变异,最后考虑人。
一百五十八、4、SPC不是一个观念,而是要行动的
一百五十九、步骤一、确立制程流程——首先制程程序要明确,依据制程程序给制造流程图,并依据流程图订定工程品质管理表。
一百六十、步骤二、决定管制项目——如果把所有对品质有影响的项目不论大小,轻重缓急一律列入或把客户不很重视的特性一并管制时,徒增管制成本浪费资料且得不赏失,反之如果重要的项目未加以管制时,则不能满足设计者,后工程及客户的需求,则先去管制的意义。
一百六十一、步骤三、实施标准化——欲求制程管制首先即得要求制程安定,例如:
在风浪很大的船上比赛乒乓球,试部能否确定谁技高一筹,帮制程作业的安定是最重要的先决条件,所以对于制程上影响产品口质的重要原因,应先建立作业标准,并透过教育训练使作业能经标准进行。
一百六十二、步骤四、制程能力调查——为了设计、生产、销售客户满意且愿意购买的产品,制造该产品的制程能力务必符合客户的要求。
因此制程的能力不足时,必顺进行制程能力的改善,而且在制程能力充足后还必须能继续,所以在品质管理的系统中制程能力的掌握很重要。
一百六十三、步骤五、管制图运用——SPC的一个基本工具就是管制图,而管制图又分计量值管制图与计数值管制图。
一百六十四、步骤六、问题分析解决——制程能力调查与管制图是可筛提供问题的原因系由遇原因或非机遇原因所造成,但无法告知你确切的原因为何及如何解决决问题?
解决问题?
而问题的解决技巧,在于依据事实找出造成变异的确切原因,并提此对策加以改善,及如何防止再发生。
一百六十五、步骤七、制程之继续管制——经过前6个步骤,人制程能力符合客户的要求,且管制图上的点未出管制界限时,则可将此管制界限沿有作为制程之继续管制,但当制程条件如有变动时,如机器,材料,方法等产生异动时,则须回到步骤三,不可沿原先之管制界限。
一百六十六、SPC的应用步骤其流程图如下:
一百六十七、Ca制程准确度
一百六十八、Cp制程精密度
一百六十九、Cpk制程能力指数
一百七十、二、管制图的运用
一百七十一、管制图的种类又依数值资料是计量值或计数值者,划分为二大类即计量值管制图与计数值管制图,计量值管制图不但只告诉你制程有问题了,还可以告诉你制程在什么地方出了问题,是中心值产生了问题还是变异量产生了问题。
而在计量值管制图应用不便或应用时,则可采用计数值管制图,但计数值管制图只能告知你制程有了问题,但却不能如计量值管图一般指明问题出在何处。
一百七十二、数据的种类管制图名称管制图记号
一百七十三、计量值平均值与全距管制图中位值与全距管制图个别值与移动全距管制图平均值标准差管制图X-RChartX-RChartX-RmChaetX-SChaet
一百七十四、计数值不良率管制图不良数管制图缺点数管制图单位缺点数管制图P-ChartPu-ChartC-ChartU-Chart
一百七十五、管制图编号、制品名称、品质特性、测量单位、规格、制造部门、机器号码、工作者、抽样方法、测定者、期限需清楚填入,以便资料的整理与分析,及知道管制图的背景。
一百七十六、制程要因(人员、设备、材料、方法、环境)之任何变更资料,须详细记载,以便日后追查非机遇性原因时可作为参考之资料,此点非常重要。
一百七十七、中心线(CL)记以实线,管制上限(UCL)及管制下限(LCL)记以虚线,并在中心线及管制上限、管制下限的尾端处,分别记入CL、UCL、LCL等符号及其数值。
一百七十八、依据UCL与LCL之计算位数,比所测定样本的位数多一位数或两位数即可。
一百七十九、根据UCL与LCL之距离决定坐标位置,太宽与太窄均不适宜,并预留管制界限外的空间。
一百八十、依据规定进行抽样,并计算测定值,立刻将计算之数值点绘至管制图上。
一百八十一、若有点的判读时属异常,则应立即追究原因,并将原因填入原因追查栏内,千万不可置之不理。
一百八十二、计量值管制图
一百八十三、平均值与全距管制图(X-RChart)
一百八十四、对于平均值面看,如果缺少标准差,平均值就是一个没有意义的数字,换言之标准差愈小平均值具代表性,标准差愈大即平均值不具代表性,如有二组数据分别为10,11,12与1,11,21其平均值皆为11,但何组数据其平均值11较具有代表性呢?
一百八十五、X是平均值,如有一组数据为10,11,12,则其平均值=10+11+12,
一百八十六、X管制图主要是用来观察分配平均值的变化情形。
R是全距,也是英文Range的第一个字母为代表,如有一组数据为10,11,12,则其全距R等于最大值减最小值=12-10=2,R管制图主要是用来观察分配其变异的散布情形。
X-R管制图是把握制程状能最有效的一种管制图。
一百八十七、X:
各组的平均值
一百八十八、X(念作X,Double、Bar):
各组的平均(X)的平均值,即是X管制图的中心线。
一百八十九、R:
每组中的最大值减去最小值
一百九十、R:
各组全距(R)平均值,即是R管制图的中心线。
一百九十一、A2,D4,D3,d2:
是X-R管制图的系数(如表10-2)
一百九十二、管制图的公式:
一百九十三、X管制图的管制界限:
一百九十四、管制中心线CL=X
一百九十五、管制上限UCL=X+A2R
一百九十六、管制下限LCL=X-A2R
一百九十七、R管制图的管制界限:
一百九十八、管制中心线CL=R
一百九十九、管制上限UCL=D4R
二百、管制下限LCL=D4R
二百零一、平均值(X)的抽样分配其标准差(σX)与母体标准差(σ)的关系,全距(R)的抽样分配其平均值(R)与原母体标准差(σ)的关系R,
二百零二、全距(R)的抽样分配其标准差(σR)与母体标准差(σ)的关系,
二百零三、首先看他距管制图即R—管制图,如所有的点皆在管制界限内,代表全距皆在统计管状态下,则继续看平均值管制图即X—管制图,如只有一或二个点在管制界限外,则剔除这一或二个全距的样本,然后重新计算新的全距管制界限,如其余的点皆在新的管制界内则可视为全距在统计管制状态下,继续看X—管制图,如剩于的点超出新的管制界限时,则代表全距非在统计管制状态下,此时,应找出非机遇原因并修正非机遇原因然后予以标准化后,重新搜集新的资料。
二百零四、如有3点以上的全距的管制界限外,则代表全距在非统计的管制状下,前言之即全距失控,则应找出非机遇性原因,并修正非机遇原因然后予标准化,标准化后再重新搜集资料。
二百零五、如R——管制图在统计管制计态下,则继续看X——管制图,台点皆在管制界限内则代表平均值是统计管制状态下,简言之即在控制中,则可沿用此一管制界限作为制程管制用之管制界限,如有一或二个平均平均值的点在管制界限外,则剔除这一或二组平均值的样本,然后计算新的管制界限,如其余的点皆在新的管制界限内可视为平均值在统计管制状下,则沿用此一管制界限作为制程管制用管制图的管制界限,如剩余的点有点超出新的管制界限时,则代表平均值非在统计管制状态下,此时应找出非机遇原因并修正机遇原因,然后予以标准化,并重新搜集新的资料。
二百零六、中位值与全距管制图(X-RChart)
二百零七、3、个别值与移动全的全距管制图(X-RmChart)
二百零八、此管制图用于计量值特性的管制,一般每次低能获取一个数据,故管制图不如X-R管制图来得灵敏,但却可与X-R管制图造成同式样的型态,郊并且可用同一方法来判读,所以X-R管制图不适用之处就可应用此管制图,譬如设耐久性试验须耗用时间很久方能完成者、化学药品之浓度属极为均匀一致的、须做破坏性试验者、产量不大批量很小……等场合时,即可使用此--管制图。
二百零九、X:
每次之测定值
二百一十、X:
每次测定值(X)的平均值,即是X管制图的中心线。
二百一十一、Rm:
是求出相邻数据之差(全距),其相邻可以2个为一组,也可以3个为一组。
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