仓库管理系统项目计划.docx

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仓库管理系统项目计划

1.引言ﻩ１

1.1编写目的1

１．3　背景ﻩ1

1.３定义ﻩ1

1．４参考资料ﻩ1

2.项目进度计划ﻩ2

2．1制定计划2

２．1．1基于规模的估算方法ﻩ2

２.1.2关键路径法ﻩ3

2.1.４基于进度表的估算方法5

２.1．５基于承诺的估算方法7

2．１.６Ｊonｅｓ的一阶估算准则8

２.2进度计划的编制ﻩ9

2．2.2时间压缩法9

2．3影响进度计划的因素10

２.3.1外部因素1０

２.３.2内部因素10

3．风险管理1１

３.１风险评估11

4．日程13

4.2　时限图（甘特图）１４

４.3资源表１５

1.引言

１.1编写目的

随着经济的不断繁荣以及加入WＴO后市场环境的变化,对企业的生产经营提出了更高的要求，企业必须综合利用各种先进制造技术，在网络与信息技术的支持下，改进现在的生产经营模式和组织结构,才能在市场竞争中赢得更多的份额。

随着企业规模的扩大,仓库管理系统将发挥越来越重要的作用。

高效方便的仓库管理系统，可以为生产经营提供坚强的后盾和有力的支持。

仓库管理系统主要提供一个仓库业务及其作业管理的信息存储和检索系统。

通过入库管理、出库管理、报表生成管理、仓库人员管理、仓库位置信息管理等功能模块来实现仓库的综合管理。

本论文以标准的仓库管理模式为蓝本,基于JavａEE开发出一个可以用于一般单位的仓库管理系统，实现了仓库管理的高效性与安全性。

本系统可以方便快捷地实现库管理中的货物登记、出库入库、库房管理等操作,使企业的仓库管理井井有条，为企业的健康发展创造良好的条件。

1.３　背景

随着企业规模的扩大，管理信息系统也发挥越来越重要的作用。

作为企业管理信息系统关键组成部分的仓库管理系统的应用给企业带来巨大的效益。

采用仓库管理系统将使企业改变其传统的手工记录模式,应用数据库技术使海量数据的存储与处理成为很方便的事情，这样可大幅缩短主要业务流程的处理时间,提高对市场的响应能力。

　“物流服务最初起源于军事上的运用”，　“物流”这一概念起源于二战期间的美国,英文称之为Logistｉcs或者Physｉcal　Diｓｔrｉbution,前者的使用率更高一些。

物流一词最早被描述为泛指军队运输、补给和屯驻,后来被广泛用来描述商品实体的物理性流通活动,成为流通经济学中的术语。

　物流（Lｏgiｓtic）到目前还没有一个统一的定义，综合各种物流的定义可以得出,物流是有形物品从出发点到最终消费点的流动存储活动,具体包括运输、保管、包装、装卸、搬运、流通加工及信息处理，从职能上可以分为:

供应物流、生成物流、销售物流、回收物流和废弃物流五个职能。

从70年代开始,计算机技术开始应用到物流领域。

随着物流市场和物流信息化的发展，物流软件市场也应运而生并迅速发展起来,国内外出现了一大批物流软件供应商和物流软件。

“物流软件作为管理软件，较其它应用软件呈现先进性、高效性、可靠性和安全性等特点;较其它管理软件,如ERP（EnterpriseRｅｓouｒｃeＰlanning）,具有以下特点：

实施风险小,实施迅速;效益显著、见效快。

根据物流软件结构分类，就目前物流软件所使用的应用范围来说,物流软件包括如下几个子系统：

ＷＭＳ（Wａrehousｅ　ＭanagｅmｅｎtSyｓtem,仓库管理系统）、TＭS（TraｎspｏrtationMaｎagemｅｎtＳystｅｍ，运输管理系统。

OMS（OrｄｅrManagｅmeｎtSyｓteｍ,定单管理系统）、ＳMS（Seｒviｃe　ＭanagementSystem,服务管理系统）。

其中，WMS主要提供了一整套仓库业务以及作业管理系统。

通过仓库管理系统可以实现库位分配自动化和智能化;提高仓库作业效率和速度，提供准确的库存信息，并使之与实际库存变化同步。

根据中国物流与采购联合会统计,200１年,中国与物流相关的年总支出为1９00０亿元人民币,物流成本占GDP的比重为2０%左右。

我国企业的物流支出成本约占总成本的30%，而国外企业的物流支出成本仅为7%。

物流成本的巨大差距，抵消了我国企业在原材料和人工上的成本优势，降低了我国企业的竞争力。

国内的很多企业，由于信息的记录、收集、汇总、处理分析还处于比较低的水平,记录中信息分散、格式随意、应用单一，收集中不及时、不全面、不完善、保留不科学,汇总时口径不一、主题多元、结果不一，处理分析方法落后、效率低下、只有短期，难以支持趋势等。

仓库管理系统是通过入库业务、出库业务、库存调拨、库存调整，结合批次管理、物料对应、库存盘点、质检管理、实时库存管理等功能综合运用的管理系统,对库存业务的物流和成本管理全过程进行有效控制和跟踪，实现完善的企业仓库信息管理。

仓库管理系统的投入，将使仓库的管理更加正规化，为产品的出入库管理部门和销售部门提供了方便，降低了仓库的损耗。

企业可以对售出的产品进行跟踪服务,同时也免去了销售人员按以往惯例亲自前往用户处去核实货物情况的麻烦,提高了办事效率，节省了费用,而且还避免了不必要的业务纠纷，维护了企业长期与用户建立的良好信誉。

1.３定义

1．用户：

仓库管理人员

2.系统管理员:

系统的维护人员

3．员工信息：

包括数据库管理权限、操作的记录

４.物品信息:

库存量、入库时间、出库时间、

1．4参考资料

《软件项目管理》覃征杨利英　高勇民贺升平　编著清华大学出版社

2.项目进度计划

２.1制定计划

制定项目计划的方法主要有基于规模估计（包括定额估计和经验导出模型）、关键路径法、PＥＲT、DＰM、基于进度表的估算方法、基础承诺的估算方法、Jones的一阶估算准则。

2.1.1基于规模的估算方法

ａ定额估算法

定额估算法是一种比较基本的估算项目历时的方法，计算公式为：

T=Q/（R+S），其中T:

活动的持续时间，可以用小时、日、周等表示。

Q:

活动的工作量，可以用人月、人天等单位表示。

Ｒ:

人力或设备的数量,可以用人或设备数等表示。

S:

开发（生产）效率，以单位时间完成的工作量表示。

本项目的规模估算Q=13人月，项目人员总数R=8人,每个开发人员的效率Ｓ=0．6，则时间进度估算结果为Ｔ=1２/（8＊0.6）=2.5个月，即这个项目需要２.5月才能完成。

b经验导出模型

经验导出模型是指根据大量的软件项目的实际数据统计而得出的模型。

经验导出模型有几种具体的公式,根据项目的规模和特点参数略有差别。

Ｗalｓtoｎ-Felix模型:

基本CＯCＯMO模型:

，

其中b是0.32~０．３8之间的参数,E表示人月工作量,可以根据项目的具体情况选择合适的参数。

本项目的规模估计是E=１3人月，如果模型中的参数a=2.５，b＝１／3，则

＝6个月，即12人月的软件规模,估计需要6个月完成。

由以上三种方法对比可知，经验导出模型虽然简单易用，但是误差较大。

因为只要软件项目的开发模式和程序规模相同，不管软件开发环境如何（如所使用的方法、开发工具的有效性、管理方法等），都会得到相同的工作量和开发时间估计值。

2．1.２关键路径法

CPM的基本原理：

用网络图来表达项目中各项活动的进度和它们之间的相互关系，并在此基础上,进行网络分析，计算网络中各项时间参数,确定关键活动与关键路线,利用时差不断地调整与优化网

络，以求得最短周期。

关键路径计算方法:

（项目的最短完成时间）

正推路径:

决定网络中每个行动的最早开始和最早完成时间

逆推路径:

决定网络中每个行动的最晚开始和最晚结束时间

优先关系：

技术优先、程序优先、强制性优先

规则1：

除非另外说明,项目起始时间定于时刻０。

ＥS

（1）=0

规则2:

任何节点最早开始时间等于最邻近紧前行动节点最早完成时间的最大值。

ES（i） = max {EC（j）} （j最邻近紧前活动）

规则３：

行动I的最早完成时间是该行动的最早开始时间与其时间估计值ti的和。

ＥC（i）=ＥＳ（i）+ tｉ

规则4:

项目的最早完成时间等于项目网络中最后一个节点的最早完成时间。

EC（项目）＝EＣ（n）

规则5:

除非项目的最晚完成时间明确，否则就定为项目的最早完成时间。

ＬC（项目）=EC（项目）

规则6：

如果项目的最终期限是确定的tp，那么：

LC（项目）=ｔp.

规则7：

行动j的最晚完成时间是该行动的最邻近后续行动的最晚开始时间的最小值。

LC（j）=min{ＬＳ（i）} （j最邻近后续活动）

规则8：

行动j的最晚开始时间是其最晚完成时间与行动时间的差。

LＳ（j） = LC（ｊ）－ti

系统分析所需的天数为16天

系统功能分析需要５天

系统窗体设计需要８天

查询统计模块设计需要13天

系统维护模块设计需要9天

系统测试需要９天

因此一共需要6０天

2．1．3工程评价技术PERＴ

PERT从三方面估算工期：

乐观工期（

）发生概率1%

最可能工期（

）正常进行项目活动

悲观工期（

）发生概率1%

计算出期望工期

标准差

活动

系统分析

15

16

18

15

0.50

系统功能分析

4

5

６

5

0．6７

查询统计模块设计

1１

1３

15

13

0.67

系统维护模块设计

8

9

10

9

0．3３

系统测试

８

9

10

8

0.33

总计

50

3.33

项目的PERT总历时估计是

=50日,标准差

=3.33。

所以这个项目总历时估计的概率如上图所示。

即项目在４7．６７日—52.3３日完成的概率是68．3%,项目在４6.３3日~43．67日内完成的概率是95.5%，项目在40．00日~60．00日内完成的概率是99.７％。

2.1.4基于进度表的估算方法

先对项目进行WBＳ分解，得到如下图所示的甘特图:

进而根据上图，估算每个部分的时间：

由表中统计可知项目的总时间为34.５日。

软件部分：

仓库管理系统

活动

任务单元

日

小计

考虑并发活动

仓库管理系统分析

系统可行性研究

7

１6

１6

系统需求分析

5

系统功能分析

4

系统功能设计

系统功能设计

５

5

5

数据库设计

数据库概念结构设计

5

5

数据库逻辑结构设计

3

系统界面窗体设计

主窗体设计

6

6

模块窗体设计

2

单据中心模块设计

新增入库单

5

１2

12

入库单管理

６

月盘点窗体

6

查询统计模块设计

单据查询

8

13

１3

库存查询

13

货物入出统计

7

职员操作统计

３

报表打印模块设计

入库报表打印

6

6

９

月盘点报表打印

2

系统维护模块设计

公司职员信息

3

９

数据清除

9

备份数据库

2

还原数据库

２

用户管理

3

系统测试

模块功能测试

9

9

9

数据库安全测试

4

系统集成测试

４

由表格统计可得项目的总时间为６4

２.1.5基于承诺的估算方法

基于承诺的估算方法的关键控制点在于项目计划书（Project　Plan）和项目成员的承诺（Coｍmｉtment）,具体如下：

（１）项目计划书包含项目ＷBＳ、项目的进度计划、任务分配表、项目里程碑的标识、风险标识以及变更管理流程。

（２）在进行项目的任务分配时,最重要的是获得项目成员的承诺,如果他无法做出承诺（可能刚进公司）,也需要规定任务完成的期限（Ｄｅadline,压力产生动力）。

计划阶段涉及到的主要事项:

（1）制定项目工作分解结构:

根据项目的目标和项目的主要提交物对项目进行分解，形成工作分解结构（WBS），同时为WＢＳ制定WＢS字典（WBSDｉｃtionary，详细解释工作分解结构中每个工作包WoｒkＰaｃkａge），其主要提交物是WBS和ＷBS字典。

分解工作结构需要遵守如下规则：

 a）确保能够充分使用范围、时间和成本进行定义。

 b）　确保能否把职责赋予一个成员、一组成员（指定负责人）或者一个组织单元（指定负责人）。

 c）确保能够进行进度和成本评估。

 d）根据8０小时的原则，工作包的时间跨度不要超过2周时间，否则会给项目控制带来一些困难;同时控制的粒度不能太细，否则往往会影响项目成员的积极性。

此种方法的缺点:

开发人员估计的比较的乐观,易于产生大的估算误差。

2.1.6　Joneｓ的一阶估算准则

计算方法：

首先取得功能点的总和，然后从幂次表中选择合适的幂次将它

升幂。

Ｊｏnes的一阶估算准则－幂次表

软件类型

最优级

平均

最差级

系统软件

０．43

0.4５

0.48

商业软件

0.41

0.43

０.４6

封装商品软件

0．39

0.４2

０.45

本项目FP=　１1０，规模属于一般的商业软件,幂次取0.43，可得110的0.43次方＝7.５个月。

2.2进度计划的编制

2.2．1关键路径法

在2.1．3中已经详细介绍了此方法，如图所示

2.2.2时间压缩法

赶工也称为时间－成本平衡方法,是指在不改变活动的前提下,通过压缩某一个或者多个活动的时间来达到缩短整个项目工期的目的。

常用的方法如下：

1．分解关键任务

2．给任务增加资源

3．缩减关键任务的工期

4．重叠关键任务

5．设置日历增加工作时间

6．通过分配加班工时来缩短关键任务

因为项目的总时间与关键路径上的活动有关，因此,压缩关键路径上的活动可以缩减工期。

系统分析所需的天数为14天

系统功能分析需要5天

系统窗体设计需要8天

查询统计模块设计需要12天

系统维护模块设计需要８天

系统测试需要8天

总共需要55天

2.3影响进度计划的因素

在进度计划制订以及实施过程中会考虑诸多内外部因素,以保证项目的顺利开展。

2.3.1外部因素

外部因素主要包括实际的工作时间，历史项目等。

让员工在周末或节假日加班，会让他们产生抵触情绪,影响工作热情。

因此安排进度时，要把周末时间空出来。

对于某些估算模型，可能是依靠大量的项目经验为基础的,故历史项目也起着不小的作用。

2.３.2内部因素

内部因素主要包括项目的人员规模、生产率、有效工作时间、连续工作时间、人员级别等。

一个项目初期的人员规划很重要，人少的话有可能导致项目延期或失败;人多的话会导致投入成本过高,人员闲置等问题。

项目成员的生产率在实际工作中会以工作效率的形式反映出来，往往优秀的项目人员的生产率都很高。

管理人员应该有效地规划项目人员的工作安排,每天的工作时间,休息时间，合理支配人员。

3．风险管理

３.1风险评估

可能遇到的风险及优先级如下:

编号

风险名称

发生概率

损失

（人日）

危险度

（日）

1

产品规模比估计的要大一些

６0％

１0

6

２

在限定的时间内无法建成已定规模大小的产品

50%

10

5

3

太不正规，导致沟通不足,质量问题和工作重做

４0%

10

4

4

低效的项目组结构降低生产率

50％

6

３

5

最终用户对最后交付的产品不满意,要求重新设计和重做

30%

１０

3

6

由于软件功能的错误,需要重新设计和实现

30%

１0

3

7

开发人员和管理层之间关系不佳导致决策缓慢，影响全局

50%

６

3

8

过度的进度压力造成生产率下降

40％

6

2.4

9

项目计划由于压力而放弃,导致开发混乱、低效

30%

8

２.４

1０

需求已经成为项目基准,但变化还在继续

40%

6

2.4

11

任务的分配与人员技能不匹配

30%

8

2．4

１2

承包商递交的组件质量低无法接收,必须花时间改进质量

3０％

7

2.1

13

要求与其他系统、复杂系统或不受本项目控制的系统相连,导致无法预料的设计、实现和测试工作

40%

5

２

14

缺乏激励措施，士气低下，降低了生产能力

４0%

5

２

15

客户提供的组件质量欠佳,导致额外的测试、设计和集成工作，以及额外的客户关系管理工作

3０%

６

1.8

16

客户没有或不能参与规划、原型和规格阶段的审核,导致需求不稳定和耗时的重复

２0％

8

1.6

17

一些必要的功能无法使用现有的代码和库实现,开发人员必须使用新库或自选开发所要的功能;

3０%

5

１．5

18

开发工具未能及时到位；

20%

4

０.8

19

设施没有及时到位；

20%

4

0.8

3.２风险控制

对可能遇到的风险，采取以下的控制方法：

编号

风险名称

控制方法

1

产品规模比估计的要大一些

前期尽可能准确估计产品规模

２

在限定的时间内无法建成已定规模大小的产品

严格控制项目完成的进度

3

太不正规,导致沟通不足,质量问题和工作重做

严格控制项目过程

4

低效的项目组结构降低生产率

建立合理的组织结构

5

最终用户对最后交付的产品不满意,要求重新设计和重做

前期需求确定一定要明确，合同约束

6

由于软件功能的错误，需要重新设计和实现

前期需求确定一定要明确

7

开发人员和管理层之间关系不佳导致决策缓慢,影响全局

要以宽容的态度对待项目人员

８

过度的进度压力造成生产率下降

合理安排进度

９

项目计划由于压力而放弃，导致开发混乱、低效

关心项目组成员

10

需求已经成为项目基准,但变化还在继续

需求规格的变更频率要用合同约束

1１

任务的分配与人员技能不匹配

按能分配

12

承包商递交的组件质量低无法接收，必须花时间改进质量

签订合同加以约束

１３

要求与其他系统、复杂系统或不受本项目控制的系统相连，导致无法预料的设计、实现和测试工作

设计时统一接口

14

缺乏激励措施,士气低下，降低了生产能力

设立鼓励机制

1５

客户提供的组件质量欠佳，导致额外的测试、设计和集成工作,以及额外的客户关系管理工作

签订合同加以约束

16

客户没有或不能参与规划、原型和规格阶段的审核,导致需求不稳定和耗时的重复

前期的需求调查让客户充分参与

17

一些必要的功能无法使用现有的代码和库实现,开发人员必须使用新库或自选开发所要的功能;

招募创新能力强

的成员

1８

开发工具未能及时到位；

口头保证或合同约束

19

设施没有及时到位；

提前沟通,并催促

4.日程

4.1项目工作分解结构

4．２时限图（甘特图）

４.3　资源表