D17目标与绩效管理周坤.docx

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D17目标与绩效管理周坤

目标与绩效管理

讲师：

周坤

 资深企业管理咨询顾问、国内知名管理培训师。

历任数家上市公司集团总经理、原国家经贸委培训中心企业管理顾问及高级培训师等职。

在三十余年的工作历程中亲历了中式、日式与美式三种风格各异的管理模式，在企业战略规划、规范化管理、人力资源管理等方面有着丰富的实践经验，并创立了全息管理系统。

为摩托罗拉（中国）公司、诺基亚（中国）公司、IBM（中国）、长春一汽、红塔集团、中集集团、TCL等100多家著名企业提供过管理顾问与培训服务。

第1讲透过游戏看实质

【本讲重点】

1.互动游戏：

盲目执行酿恶果

2.小游戏揭示大问题

互动游戏：

盲目执行酿恶果

本次课程的主题是现代企业的目标管理与绩效管理，其宗旨和最终目的是在清楚对于企业管理的重要作用的基础上，让大家明白如何去执行。

在还没有开始正式的课程之前，我想先做一个小小的活动，在这个活动里面需要各位配合我，我们在这里想首先选出两位，特别想当老板的人，有没有？

举手示意一下想当老板，想自己创业的有没有，如果没有人举手我就要点名了。

有没有两个想当老板的，我想选一男一女，这样我想请你们前面的两位，你们两位来配合我一下。

你们两个现在是老板，我这里有一个小小的活动，在这个活动里头需要有两组人，你们是其中的一组人，这组人请你们两位站起来。

你们现在两个是老板，怎么当老板呢，我用一分钟的时间到外面去跟你们俩人交待一下，请你们两个先出去，你们先安静一下。

两位老板在外面，我想跟大家讲一下这里面我还要在选择八个同事，干什么呢？

我把大家情况告诉大家，现在外头那两个他发财了，发财以后个人整了200万，哪来的不知道。

100万他买了一大堆的建筑材料。

两个人都准备盖一套大别墅，听明白了没有。

还有100万干吗呢？

建筑费，他要请两个建筑工程队，帮他把这两个大别墅给盖起来，这个别墅充分的利用他的材料，设计完美，盖得漂亮，充分发挥自己的想象，别墅盖得越好，建筑费就越高，甚至可以超过100万有奖金，大家听明白了没有。

我现在就要选择两个建筑工程队，每队4个人，这边一组，这边一组，是两个建筑工程队，这个我来挑一下，这样请你们前面的这四位，你们作为一组帮帮我的忙，现在你们已经是一个建筑工程队，别墅盖得越好钱越多，请你们到这组。

因为前面出来比较方便一点，到这一组，你等一等，怎么弄等一等。

那么我还需要四位，你们这三位加您，你们到这一组好不好，请你们到这一组来，给大家展示一下这里面的东西是什么呢？

实际上是我们很熟悉的东西，（英文），美国的一个玩具，这个就是你们的建筑材料，这是你们的建筑材料，你们各自拿自己建筑材料以后，现在开始充分利用自己的想象，时间只有大概5、6分钟，6、7分钟时间，你们就充分得用这些东西，这都是小孩玩的，家里面小孩玩的，咱们今天大人也玩一把。

怎么样去盖出一个别墅来，这全部都是盖房子的建筑材料，时间从现在开始，我给大家8分钟左右的时间，我会喊停，好不好，开始。

在座的各位可以看他们怎么样去做这件事情，这里面有很多很多东西的，有很多东西的，不要说是盖房子，连汽车都有，还有环保的，各方面的，你就看怎么弄，你们现在就要充分利用你们的想象力，把这个工作给我完成了，人家把建筑材料拿来了，人家老板就是要盖一个大别墅，怎么样盖出一个别墅来呢，你们就要想办法去做好。

有门有窗有墙壁，有各种各样的东西，所以这是一个很有趣的玩具，你看有点意思，等一会你们要告诉你们的老板，你们的创意，你们的设计思路，你们的创意，你们整个的设计过程，你们是怎么样去考虑这个问题的，简单意思意思搭出一个房子就行，因为时间的关系，只要你们能搭出一个房子就行，你们能把盖房子的设计意图，功能能够说清楚就行，这是窗户。

别着急有的是时间，平时小孩玩的，家里面孩子玩的，今天大人也玩一把，建筑材料因为时间的关系也未必需要用完，能剩下来也无所谓，只要你把房子的意思盖出来，他就好使。

不需要把建筑材料都用完，用完我们的时间也未必够，你只要盖出一个意思就行。

我们还有车库，还有环保绿化，真不错，把那意思盖出来，没问题，随便你充分发挥自己的想象。

这边的速度快一点，还有保安，时间过去一半了，我看有门，基本上地基已经打好了，有门。

把创意能够说清楚就行，否则我们就要花比较多的时间，真的把这个房子盖起来，估计要20分钟，我们只有10分钟。

我们坐在下面的也可以看他们做，每个人动动脑筋，如果您上去会不会比他们更高明一些，可别拆了，时间差不多了，把他意思上去就行，最后2分钟，意思上去就行。

准备盖房顶了，还有天台，还有车库，想办法把他支上，弄点柱子，上房顶，最后1分钟，好就行了，把房顶放上，好了，怎么样，放上去就行，还有小人，还有一辆汽车，还送一辆车，太不错了，时间差不多了。

时间到，我们停手了，我们一组一组看，你们这四位把这个房子盖好以后，你们选一位代表，哪一位来讲一下设计思路，以及你们对这个房子盖好以后，对老板的需求，一共是100万，你们觉得这房子盖好以后，你看先把设计思路说出来好不好，整个一个设计思路说一下。

首先我就讲一下主体的构思，首先我们这个别墅是注重环保型的，首先这个绿地要全是绿的，绿化面积达到85%以上，我们使用基本上有围墙，绿化有树、花园、健身场所，这个可以晨练的时候，可以休息。

这个可以是单独的一个房子。

这个人是什么人？

这个是岗楼，专门有保卫。

里面的那个呢？

这个是保姆，别墅非常大。

这还有一辆汽车。

这是车，这是车库。

太漂亮了，这样一个设计思路下来以后，按照原来的协议就说整个别墅盖好是100万的建筑费，你们预计期望就说是希望能不能再加点奖金，还是说这100万你们就可以了。

我们预计说服老板超出100万。

超出100万，希望能给点奖金，好谢谢，

你们也派一个代表讲一下你们的设计思路，你们的设计思路是什么样的，讲出来听听。

某某：

我们这个设计思路主导思想是理想型的，有点类似于米开朗基罗那种艺术型的，首先设计规模就是适合现代的建筑物，比较务实的就是门窗，落地门窗。

最关键的就是我们房顶是比较有特点的，可能坐在台底下的同事，或者同学们看不到，我们是透风的，采光和空气更换都是最先进的，而且如果遇到雨天这个屋顶是可以打开的。

其他基本上是趋向于艺术风格，需要参观，要有一定的欣赏能力。

我现在想问，按照原协议是100万，你现在搞到米开朗基罗的这个格调了，是了不得，又有汽车，又有人，有环保各个方面都做得非常好，现实与理想相结合，我想请问你们觉得在你们的期望值里面是希望这个老板100万要不要再加一点的。

个东西是肯定的，这个关键是在于欣赏者。

关键在于他有没有欣赏能力，如果没欣赏能力，他就未必给你奖金，如果他是有一定的欣赏能力，他应该给你一部分的奖金，除了100万以外还应该给奖金，谢谢。

这个等一会，两个建筑工程队讲出了他们的设计风格，同时也讲出了他们的需要，他们的期望值是付足100万，另外希望给到适当的奖金，是不是这样的要求。

我们来问问两位老板，你是这个别墅的老板，200万血汗钱，100万买了建筑费，100万让他们给你盖别墅，现在别墅盖到这个样子。

我想请问是不是你心目中要的别墅和你准不准备付这100万的工程费，另外要不要付奖金。

是这样，首先他这个房子盖得和我心目中的我所需要的别墅有一定的差距，基本上说是在如期盖完了，但是和我心目中所要求的差距在哪里呢？

比如这个别墅他需要颜色，比如这个房顶我想用一个红色的。

还有这个门的侧面，就是墙侧面我想用白色的，后面用成蓝色的，但是这个他不符合我心目中的……

反正没有什么地方符合你原来的想法的，你就一句话，给钱还是打官司，建筑材料全弄成这样。

我想还是法庭上见。

法庭上见，一分钱不给，法庭上见，你们俩等着打官司吧，还想拿奖金门都没有，这边。

我看这个房子不光是跟我的想法有出入，跟所有人的想法都会有出入。

因为这个房子的比例来说，他的高度和他的宽度跟墙的感觉他不像别墅，最多算一个车库。

你的建筑材料给了他们，现在你还就一句话，咱干脆一点给钱不给钱？

肯定是不给钱的。

打不打官司？

我还要索损失费的。

索赔，还要索赔是不是，这个结果是不是出乎所有人的预料呢，还是我们大家已经预计到呢，我现在问一个很关键的问题，很关键的问题，在他们刚才的10分钟里面有没有人和你沟通过。

没有，他们只给我盖房子，并没有问我所需要什么样的房子。

就是没有你什么事，人家就根本就没理你，人家在那盖房子，你在哪人家根本就没把你当回事，是不是这个概念，是不是这个问题，对。

我想请问这个老板，人家又没有理你，在整个过程里面有没有理你。

没有，很遗憾。

整个就是屁股对着你，你在这转了八圈也没人跟你说一句话，是不是这个问题，对，所以就导致这样一个结果。

我们给两个倒霉的老板和不成功的两个建筑队给点掌声，请你们回去好不好。

我们把这个撤一下，等等等等，把那个撤一下，拿回去以后，放在那个塑料袋里头，放在那个塑料袋里头，撤到一边或者撤出去都可以的，撤出去吧，撤出去，撤出去帮我装到那个袋子，别丢了就行。

我不知道参与这个活动的和看这个活动的同事，这个游戏结束以后您的感想是什么。

大家去想一想看，我们今天只是一个小小的游戏和活动，但是如果这个游戏变成了一个现实，是在我们的工作中，在我们的商场上，出现了这样的问题后果是什么，我们有没有考虑到这个问题，就不像今天做游戏这么简单了，他最终的结果是什么？

很可能会令到一个企业怎么样？

倒闭。

所以这时候我们会发现我们出现的问题在哪里？

为什么，我们辛辛苦苦一年到头365天，忙忙碌碌、忙忙碌碌地工作，忙得脚打后脑勺，我们每天都很辛苦，我们每天都很敬业，但是忙到最后的结果是什么呢？

是不能够获得你的上司、你的同事、你的老板，尤其是你的客户的认同，有没有这个可能。

我们很辛苦，我们经常讲一句话，我对得起这份工资，我没偷懒，你让我干什么我就干什么，我365天我没闲着，我天天在干活，老板不满意骂你，同事不理解你，各兄弟部门无法配合，客户呢？

永远不满意，我都不知道该怎么样让你满意，你还要我怎么着。

就跟这两个建筑队的情况是一模一样，我们这时候要深思一个问题，我们到底出了什么问题，哪个地方出毛病，所以我们应该去考虑当今一个现代化的企业，仅仅靠勤奋、仅仅靠玩命足够不足够，说我很勤奋，你看两个建筑队是不是很勤奋，8分钟房子盖出来了。

连设计带盖就起来了，而且思路都很超前，米开朗基罗，整个一个现代又跟现实又跟理想又要结合，还有工人、还有保安，还有汽车都有，你说哪不好，结果不但拿不到钱，索赔，我们要法庭上见。

去年有一本书非常非常的流行，《执行力》有没有，我们认为我们今天站在这里再去讲执行的重要毫无意义，为什么？

因为我们都现在都知道执行的重要，执行的重要已经知道了，再下一步是什么？

是什么呢？

是如何执行，再去讨论执行的重要性没有意义，我们要去讨论的是如何去执行，这才是我们今天课程的一个宗旨和一个目的，如何执行。

在我多次的课程里面我都讲到了企业管理的系统化问题，我们不能东一榔头西一棒子，整个一个企业的管理的体系五大模型，企业的发展战略规划；规范化管理；人力资源管理；市场营销管理；资本运营；财务管理，我的课程也是紧紧地围绕着这五大模型来展开的。

每个模块具体包含的内容和每个模块的关键点如图1-1所示：

图1-1企业管理系统的五大支柱及其内容

这五大模块共同构成了企业管理系统，五个模块缺一不可，而且五个模块之间互相联动。

在之前的课程中，我们已经详细地讲解了企业发展战略决策系统以及规范化管理系统，在本讲中我们将进入第三个模块—人力资源管理中最为核心的内容，即目标管理和绩效管理的分析。

第2讲企业管理的系统结构

【本讲重点】

1.企业各级管理者工作侧重

2.企业管理的错位

3.应对企业管理错位的途径

4.回路管理与“两个基于做三定”

各级管理者工作侧重

侧重的不同内容

看待和处理企业管理的问题要善于化繁为简，从纷繁芜杂的琐事和表征中抓住主要问题以及问题的主要方面，进而有的放矢地寻求解决方法。

从简化的角度来看，一个企业的人力资源不外乎有三个层级的管理人员和工作人员，那就是高层、中层和基层。

不同层级的管理者其工作侧重点是不同的：

图1-2企业各级管理者的工作侧重划分

企业管理的错位

在中国的很多企业，高层决策者往往把大量的时间和精力放在确定目标、制定计划，以及为了让员工承诺目标和计划而进行团队建设等工作内容上，换言之，高层在做中层的事情；而与此同时，企业中层忙得一塌糊涂，在做基层的事情；最后，基层则在对公司的战略、公司的发展前景等高层应该深思熟虑的内容高谈阔论。

这种现状充分说明很多企业的管理是错位的，这种管理的错位会严重地制约一个企业的发展，使得整个企业处于混乱的状态。

应对企业管理错位的途径

应对管理错位的正确途径在于正本清源，区分清楚三个层级各自应该做的事情、应该肩负的责任。

我们今天的课程就是要讲解如何真正做到正本清源，去克服企业的管理错位。

下面让我们先来通过传统企业与现代企业的对比，看看其管理重心、管理者工作侧重以及管理者必须具备的素质等方面的异同。

1．以往与现代企业管理重心的区别

以往企业管理重心

建国50多年来，由于以往计划经济以及平均主义的影响，中国的企业在管理上形成了诸多带有明显时代特征的“特色”。

因为观念上受到束缚，尽管改革开放取得了非常喜人的成就，以及加入WTO带来了国际企业管理新思潮的冲击，但是那些“特色”在很多企业还是根深蒂固的，并直接导致了“一言堂”、“经营管理靠关系”等不合理现象的继续蔓延。

图1-3以往企业管理重心的总结

现代企业管理重心

与之相对应的，作为一个现代化企业的管理重心已经发生了非常大的改变。

这些改变是与企业管理中逐渐强调人性化相适应的，通过众多实践证明，它们更加符合现代市场竞争以及企业成长发展的需要。

图1-4现代企业管理重心的归纳

2．以往与现代管理者工作侧重的区别

以往管理者工作侧重

在以往企业管理重心的指引下，企业的管理者一年365天都沉浸于平衡部门与部门之间的边界矛盾，结果越调节矛盾越多、越复杂；制定规章制度，结果是规章制度越多，相对被执行的就越少。

这样最终形成一个管理和工作上的漩涡，令管理者们深陷其中而无法自拔。

图1-5以往企业管理者的工作侧重

现代管理者工作侧重

以往企业管理者的工作侧重中既没有整个工作的计划，也没有绩效目标，缺乏目的明确的指挥，自然也就无法获得企业管理所希望达到的状态，这在以往的企业中是一个很大的问题。

而我们通过下图可以发现，现代企业管理者的工作侧重同样发生了极大的转变：

图1-6现代企业管理者的工作侧重

3．以往与现代管理者必备素质的异同

以往管理者必备素质

基于以往企业管理者的工作侧重，以往的企业管理者需要具备以下这些我们曾经耳熟能详的素质，达到了这些素质要求之后就认为他们是合格的。

图1-7以往管理者必须具备的素质总结

现代管理者必备素质

作为一个现代化企业的管理者，以上的素质同样需要，然而由于竞争环境的变化，仅仅具备这些优良传统是不够的，除此之外还要具备六条新的素质。

这些新的素质在管理思想传统守旧的企业中不仅是中层管理者不需要具备的，而且是不允许具备的。

图1-8现代管理者必须具备的新素质总结

“任务型”与“目标型”企业

以上我们提到的传统守旧的企业绝大多数都是“任务型”的企业，这样的企业内部的工作目标、工作计划以及工作任务都是具体管理者的上级所下达的，前者的工作实际上就是按照后者所下达的内容生搬硬套地去执行。

而在一个真正能够与世界对接的、拥有竞争力的现代企业中，工作的目标、计划以及任务都是管理者自己来制定的，这样的企业才是真正意义上的“目标型”企业。

1．“回路管理”

在开始讨论“目标型”之前，我们先来看看中国传统文化与现代企业管理之间的联系。

中国许多传统文化的精髓对现代企业管理而言是非常具有借鉴和指导意义的，其中道家的思想就很值得再学习和再挖掘。

正如道家思想所论述的那样，大自然达到均衡了则风调雨顺，万一大自然失衡就会产生灾难；而如果出现了非常严重的失衡，那么就意味着死亡的到来。

企业管理也是同样的道理，我们不能违反自然的规律和法则，一旦逆法则和规律而行则必然会吃亏碰壁，若严重地违反就只会引领着企业走向死亡。

中国企业管理最大的问题之一就是只有从上到下的管理体系，而缺乏从下到上的管理体系，形象地讲就是我们的管理缺乏回路，远没有达到理想的均衡状态。

这种现状也就决定了以往传统陈旧的企业都是属于“任务型”的而非“目标型”的。

【自检】

请您回答以下问题：

回路管理在企业的管理实际中并不是那么晦涩深奥、难以理解的，在很多具体的管理环节都有体现，请在以下的选项中选出哪些是符合回路管理思想的：

　　　　　　　　　　　　　　　　　（　　）

A.高层管理者在确定组织的使命和长期目标并将之传达给组织中的每一个人的同时，主动征求和听取下属的看法和建议；

B.年终宣布下年度预期达成的各项目标；

C.倡导较低阶层人员通过建议和实际表现的绩效来帮助高层主管认识组织的能力和环境，帮助其修订组织的基本政策；

D.管理者呆坐办公室静候所布置工作的执行情况。

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见参考答案1-1

2．现代企业的上下级关系

从另外一个角度来看，与传统守旧的企业中普遍存在的命令式的、呆板的、缺乏主观能动性的上下级关系不同，一个现代化企业中的上下级关系要主动和灵活得多，下属能够通过“两个基于做三定”来能动地与上级沟通、交流并完成工作。

在企业管理中，管理者开始对“两个基于”进行思考可以说是一个翻天覆地的变化。

对于任何一个企业而言，如果中层以上的管理人员，当然也包括高层都能做到“两个基于”从而自己做“三定”，那么公司将会发生脱胎换骨的转变。

企业管理的实践证明，“两个基于做三定”应该成为所有企业奋斗的目标，它将使得整个公司的精神面貌、管理素质和水平产生质的飞跃，这才是真正意义上的执行力。

3．“目标”与“任务”

要真正做到“两个基于做三定”可不是轻而易举的事，首先我们遇到的难题就是区分“目标”与“任务”，因为只有将它们区分清楚后才能够切实地做到“三定”。

时至今日，在中国绝大部分的企业内，各级管理者对于目标和任务并没有进行区分；相反，一直以来，我们都认为这两个概念本来就差不多，是否清楚分辨对于企业实际的管理工作也没什么利害关系。

这是一个很大的管理误区，下面我们将通过三个案例所引出的问题来看看目标和任务混淆后究竟会产生怎样的后果：

案例一—交管部门的工作本末倒置

交管部门的工作目标是保障道路畅通，保障人民生命财产安全，而处理违章和进行罚款是为了达到这个目标而需要具体完成的任务。

案例中的交管部门工作人员为了提高自身的经济效益而颠倒了目标和任务的内容，根本无益于目标的最终实现。

案例二—如何设定目标是绩效考核的关键

破案率高并不意味着犯罪率低，而公安部门的工作目标应该是保障人民群众的生命财产安全，维护安定团结的社会环境，因此不能仅仅依据破获案件的数量多少来对公安人员进行奖励。

相反，如果抓住盗贼、小偷等罪犯就有奖金，没有抓到则令公安干警一贫如洗，人民群众所企盼的平安环境是无论如何也不能实现的。

案例三—绝大多数情况下没有人去关心目标，只有人去关心任务

公司业务部的任务非常明确，就是多做业务，而监察部的任务也是非常明确的，即监管业务部门在工作过程中“吃回扣”的现象，防止对公司利益的严重损害。

然而，由于在各自部门工作任务相互抵触的情况下，自然而然他们之间的矛盾和冲突是非常尖锐的，缺乏共同的工作目标，必然导致公司整体的绩效下降。

图1-9目标与任务混淆的后果

【本讲小结】

本讲的重点是在以往企业和现代企业的管理工作重心、各级管理者工作侧重的变化和“任务型”与“目标型”企业管理的比较两部分内容。

首先我们从企业管理人员在企业实际经营管理中所存在的两个问题出发，结合系统性管理的概念，引出了对目标管理和绩效管理的分析和探讨。

然后我们介绍了以往和现代企业的管理重心、管理者工作侧重及其所需素质的异同。

最后，通过对回路管理、现代企业上下级的关系以及“目标”与“任务”的讨论，得出“任务型”企业管理的最大症结就在于忙而无效，从而为下一讲引出目标管理作了铺垫。

【心得体会】

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第3讲目标管理

（一）

【本讲重点】

1.“目标”与“任务”

2.目标绩效管理的导入

3.目标管理的流程

4.目标的确定

目标绩效管理导入

1．目标绩效管理导入的必要性

通过第一讲的讨论，再看看我们身边众多经营不善的企业，不难发现它们都是任务型的，即任务都很明确，然而却没有目标：

不知道企业以及部门经营与运作最终的目的，不知道客户的要求是什么，更不清楚如何形成计划、怎样组建和培养团队、怎样把每件具体的管理事务做好。

这样又回到了本课程开始所提出的“执行力”的问题，企业管理中缺乏过程，缺乏执行力。

2．目标绩效管理的含义

致力于向“目标型”企业的转型，就是要在企业中倡导和实行目标绩效管理（MBO，ManagementByObjective），把企业组织变成目标一致、以绩效为导向的团队。

目标绩效管理是指企业一切管理行为的开始是确定“目标”，执行过程也是以“目标”为指针，管理行为的结束则以“目标”的完成度（即“绩效”）来评价管理效果。

简而言之，就是根据目标进行管理，围绕确定目标和实现目标而开展的一系列管理活动。

3．目标绩效管理的误区

国内很多企业已经开始了对于“目标管理”的尝试，在内部的管理体系中设定了诸如“销售额目标”、“回款额目标”、“市场份额目标”、“产量目标”、“质量控制目标”等大量指标，但却简单地以为将这些指标聚集在一起就是在从事目标管理了，其实这与真正的目标绩效管理还是有着本质的差别的。

4．目标绩效管理的结构

真正意义上的企业目标绩效管理应该是一个整体的结构，通过以下这个类似橙子剖面的结构图形象地理解其完整的体系。

图2-1目标绩效管理的结构图

图2-1所示的六部分共同组成了一个完整的、系统化的目标绩效管理体系，然而在对其进行消化吸收、理解运用的时候，国内的很多企业又犯了“各取所需、断章取义、走捷径、投机取巧”的老毛病，即把自己想要的东西留下来，把不想要的、觉得麻烦的东西抛掉，因此才会出现前面提到的错误和问题。

目标管理的流程

企业在推行目标管理的时候，应该遵循以下相互关联的逻辑流程：

图2-2目标管理的流程图

第一步确定企业的整体发展战略目标始终是我们进行企业管理的出发点；而第二、三步则都属于目标的分解过程，其间高层领导者根据分目标的要求，既要给下属一定的指导和监督，又要给下属相应的权限和工作条件，以利于下属能够独立自主地实现自己的目标；第四步则是大多数企业经常忽略的环节，即企业必须确保各功能模块和各岗位的员工要认同所分解下去的目标，这些内容在后面将会有专门的章节进行探讨；最后两个部分是属于目标管理周期中定期评估和监控以及终期评估和奖惩的内容，值得一提的是，在做好过程管理的基础上，管理者有必要对下属目标完成的情况进行