精益语集.pptx
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精益生产办公室编导:
XX编辑:
XX审核:
XX精益语录集XXX公司12前言本语录集旨在汇编精益生产在XX实施两年期间精益老师、公司高层对项目推进的指导、评价的摘选内容。
精益语录集将展示精益推行团队的积极参与及所贡献的智慧。
也为了我们在今后的精益推行工作中能持续下去,且更好的运用知识、理念、方向性的建议进行改善活动。
因此,希望此语录集能为XX未来的精益之路提供理念支持,也为其它分公司推行精益过程中能更加正确、准确的理解精益、实践精益。
目录第一章好奇阶段第二章疲劳阶段主动学习的内涵19精益从什么时候开始做5如何参与精益生产6精益推行关注点7如何推行精益8为什么要作报告9从“期盼”到“行动”11解决问题的平台12人才培养的平台13对不良品的态度14精益机床应有的原则15样板线关注什么165S“素养”的养成17样板线总结期间18报告的不同层次103目录第三章接收、成长阶段线搬完了接下来干什么22全员参与管理30管理与救火的区别26设备管理改善方向32工匠精神29管理者的目标传达34管理者能力的内涵35现场管理的对象27作业应有的步骤31管理者与领导的关注差异23精益管理思路25秩序与改变的意义24TPM与扁鹊三兄弟33眼里有“物”28精益的系统性思考36学习精益的必要性20迈向精细化的管理与服务37改善氛围的培育38精益未来方向39怎么才能做好精益2145什么时候开始都是晚的!
基于过去有的老板说我们想做,但是现在没空,等过段时间再做。
精益在任何时候都可以做,只是做的方式不一定一样,比如忙的时候刚好围绕工厂瓶颈进行改善,能够立竿见影。
什么时候开始做都是不晚的!
基于未来有的在做精益的老板说“我要是早几年做精益多好啊”。
1.11.1精益从什么时候开始做关注精益生产的类型:
一类:
只关注结果。
很容易成为旁观者,排斥者。
高层要结果,前提是部下有这样的能力才行。
二类:
只关注技术。
告诉我存在,也知道有问题,这样的仅为一个参与者。
三类:
喜欢关注过程,有能力成为一个管理者。
过程中关注流程、制度,有逻辑性的解决现场的问题。
四类:
关注机制、体制。
这样有可能成为一个领导者。
1.21.2如何参与精益生产6n管理者要为自己部门设定三到五年的目标姿态,目标要可衡量。
要经常去想为了达到这样的目标,我们要去做什么事情,核心点在哪里?
n项目结果性的目标,只要大家去做,都应该会达到。
但是,在过程培养“人”的能力,“团队”的育成更为重要。
造物先造人,需要做这样的事情,要先把这个人培养出来。
精益生产是在极端环境下,用适度放大现场问题的方式,激发人的创造性,来解决现场的问题。
因此需要注重人的能力是如何提升的,团队是怎么培养出来的。
1.31.3精益推行关注点7n带着目的学精益为啥子要做精益?
存在问题?
精益要做什么?
自己想学什么?
不能掩耳盗铃,自欺欺人!
没有自己的目的性,没有自己的紧迫性,很难做好!
先要自己知道自己的“病”!
而不是咨询公司帮助找“病”!
例如:
装修什么?
什么风格?
不能只等装修公司解决!
n做事方式要改变领导要参与。
领导不参与,让部门内的人能明白怎么做?
最担心的是最后变成了精益办的事情!
不能只提概念,要提量化数据!
越往下面越宏观,越往上面越细!
要改回来。
1.41.4如何更好地推行精益高总讲话89n项目本身的需要。
项目需要有计划,有跟踪,有检查,有反馈,有总结;n个人及工作部门的需要,通过精益案例的方式,主动学习精益的改善过程和方法。
企业形成大家都在主动学习的氛围,这样推行精益才有意义;n企业发展的需要。
报告的过程是挖掘人,检验人,发现人的平台。
发现他,给他机会,让他有施展的机会与平台,给予他更好的合理的成长空间。
1.51.5为什么要作报告n报告的内容与内涵报告应有:
美观、逻辑、内涵、量化的目标与实绩。
内容方面:
从只有语言精练的语言有问题问题有对策有责任人有完成时间做的结果好与坏评价。
一个好的企业,愿意去暴露别人的问题,敢于暴露别人的问题。
n报告者的状态背对大家:
一个人在交流,没有互动;侧面对大家:
讲完了,并没有看到大家对报告的反应;面对大家:
在互动,反馈的过程中去培养团队,站在讲台上,讲完了要看大家的反应。
培养“团队”有互动的关系心理互动、行为互动。
1.61.6报告的不同层次10不能仅仅期盼外部力量来了,自己不做努力、改变,就发生变化:
精益要从自身开始,尤其是管理者,自身没意识到开会的作用,精益生产很难对其有所帮助;不仅要听课,而且要听过讲课以后,回去要心动并有所行动;做精益更重要的是人的理解,喜欢人、识别人、懂人、爱人、呵护人;不能简单的自动化效率提升,比技术手段更好的是管理手段;精益最终的目的是要干成大事,但是任何的大事要立足于小事,喜欢小的事情的改善,喜欢大家一起的讨论,这样子的精益才有意义。
不能把一些小事做好,是做不好精益生产的。
2.12.1从“期盼”到“行动”11建一条生产线不一定代表就是成功的,只是创造了一个暴露问题的平台,我们面对问题的态度、看法,决定了生产线是否能成功!
是否敢于面对暴露出来的问题,能否集合大家的智慧解决这些问题,这都是最现实,最真实的考验。
生产线出现异常时,把生产线停下来。
坏掉以后,人不能离开现场,等着设备维修人员来修,没有明确答复之前,其它岗位人员不离开生产线。
用“瞪眼”的方法来获得大家对生产线的关注。
2.22.2解决问题的平台12精益在一方面通过项目的方式和结果性的指标来验证好与坏;在做项目的同时,搭建做事的平台;另一方面,做事的平台最为关键的是人才的培养,通过做事的的过程,知道透过这样的事情各阶层人员在哪方面得到了改变;精益生产不做事是不可能有效果的,要一个人做事和方法:
钱给够了;更为原始的,最为直接,有效的是一个人的成长,发掘出做事原始的动力。
2.32.3人才培养的平台1314提高品质:
1、关注不良品;2、喜欢不良品;3、发掘不良品产生真正的原因;4、真正的解决不良品的问题。
只有把不良品的问题解决了,才能提升品质!
2.42.4对不良品的态度15精益机床设计原则:
1.通用化:
不能专用化;2.小型化:
随时拿着就可以移动;3.模块化:
功能模块化、工装模块化、刀具模块化;4.自働化:
有自动控制和检测的功能;5.适用性:
(品质/效率)够了就行,不能太大;6.可靠性:
设备一定要稳定!
2.52.5精益机床应有的原则16n对样板线的呵护:
总是充满最大的爱心;充分的认识它;样板线构建是精益的开始,而不是结束。
n把对产能的关注转到这条线曾经发生过什么问题,管理干部要经常到线上去经常询问有没有问题,在实践当中把暴露出来的问题,职责分解到相关的职能当中去;原则:
现有状态下的稳定高于一切。
稳定来源于人、机、料、法,最重要的是“机”。
2.62.6样板线关注什么p素养是从第一个S开始的,要从表面做到内心。
做整理的时候,就是在培养素养的过程;p擦机床的状态:
不想擦表面擦一擦角落里擦里外擦用心擦;至少擦过五六遍才能有点感觉,从不愿意愿意坚持,心里接受;p坚持下去,需要体制和机制:
机制:
公司或集团有制度,每天去检查,有评比,有奖励,大家愿意干;体制:
有人监督,检查,纠正,促进主动变好,确保能够维持良好的状态;标准:
是基础,要的东西都要形成标准,要做整理(清单)、整顿(三定)、清扫。
2.72.75S“素养”的养成1718u精益生产是一个从无序到有序,从有序到稳定的过程!
u我们目前所做的工作,只是创造了有序的条件,并不等于这个公司就好了!
u精益要有领导带头,努力去做一些实质性的事情;u后续需要努力的事项:
1.持续性的改善。
如作业的改善、检具的改善、工装的改善、设备的改善。
不能说在做推广工作,就表示这条生产线好了!
2.关注异常,尤其是重点的异常。
关注异常的同时,需要更好的形成对标准的理解;理念:
没有标准无所谓异常!
2.82.8样板线总结期间19主动学习三个方面内涵走向现场就不要躲在办公室发号司令捋起袖子就要深入进去不怕脏不怕苦,要同甘共苦大胆干就不要畏首畏尾,思前想后,不愿承担责任例:
大流量冲水,比以前好,但还有很多问题,如喷水方向、喷嘴形状、压力滚道架,以后还会改,但相比以前已经好了大胆干2.92.9主动学习的内涵20n不管是你愿意或不愿意,精益的本质每时每刻都存在我们生活中!
n立司之本:
质量第一,效率优先。
生产不是以浪费资源为目的的活动。
生产满足市场,满足当下顾客需求的产品,不然就是资源浪费,是一种犯罪。
n有的员工希望有更好的培训学习和提升的机会,精益就是很重要的学习平台,员工的需求要记在心里。
n你不学习和提升,明天就会失业。
台湾青年来大陆就业按国民待遇、乌克兰造大飞机的工程技术人员来了3000多到重庆、80%的留学生回国。
3.13.1学习精益的必要性肖总讲话21n我的体会:
精益是一把手工程,哪个领导接受了这个思想,他就会重视这项活动,他就会去尝试。
n做精益追求基于质量相对稳定、满足客户接受的条件下的效率;也想通过效率的提升需求倒逼大家在现有时间、现有人员条件下改善方法、工具、流程。
n立足现场、研究过程。
例:
客户目前反应的最大的问题是混状态,现场调查才能发现,因为压铸问题,有30%产品缺料,到清洗后才发现缺料,补料等待造成搞混,第一工序识别挑选出来就解决这个问题了。
3.23.2怎么才能做好精益肖总讲话学会干目前要思考中22忙救火!
体力活脑力活管理者每台100个项目X50台=5000个项目一个项目出问题如何建成可用的线4M1E管理者就要目前干精益推行第一个阶段的时间里,往往成就感会很强的。
因为,把设备之类的东西都能连在一起,看起来比较舒服。
在第二个阶段的时间里,往往会有所难度。
因为,搬成线了,管理的需要更高的要求,在不知道管理什么的时候,就会有点烦。
因此,在目前的这个阶段里,需要思考如何集合更多的人去参与精益。
3.33.3线搬完了接下来干什么l现场管理就是把无数个类似的,分类的项目,都把它做到可视化;l管理者要组织更多的人去干体力活;23管理者不能仅要求“请给我结果”股东可以要求领导层请给我结果管理者必须通过过程管控确保下属有能力实现结果0.5%-1%99.5%3.43.4管理者与领导的关注差异过程关注度24无秩序就无所谓效率!
管理者:
看见才相信。
不断建立标准、流程、制度、规则。
无改变就无所谓未来!
领导者:
相信而看见。
基于市场的危机感、内部的目标机制,打破、重构新的流程、制度、标准。
维持提高SDACPDAC3.53.5秩序与改变的意义253.63.6精益管理思路设定实践贯彻维持稳固眼里有物80%维持20%改善打破原标准目标1目标迈向更高改善管理=+标准改善打破原标准目标1目标迈向更高改革管理改善步骤管理=80%维持+20%改善维持:
所有的维持是相对标准而言的!
1.设定标准:
把留下来的东西,先要有标准;2.实践标准:
要能够达到设定的标准要求;3.贯彻标准:
眼睛一看就知道有没有达到要求;4.维持标准:
以上三个状态都能实现时,才能算维持。
改善:
打破原标准、建立新标准、迈向更高标准!
26救火表象:
重复着过去的事,没能把一件事情干得彻底。
永远处在纠正的状态。
管理者监督者4M1E人机料法环用2030分钟,走过去就看到现场正常或异常。
可视化没做到可视化时:
三小时才点检一条线;如何做到可视化,给管理创造条件:
1.所有的需要点检的内容,都朝着人走过去的通道;2.所有的压力表都做上符号,35米外就可以看清楚;3.有明确的异常处理方法,处理流程,责任人。
精益的现场:
3.73.7管理与救火的区别273.83.8现场管理的对象眼里有对象:
1、现场当中所存在的必要的物品,就是管理的对象;2、必要的物品需要有标准,我们一眼看过去就知道是好的还是坏的;应有的管理深化可以知道管理对象;管理对象的职能部门;职能部门应利用团队建立标准;团队工作法内容分类法阶段目标化28标准的来源:
眼里有物“鹰”具备一样的眼睛猎物30005000米远就要看到作为一个管理者,要成为一个老中医,在面对现场的时候,50%的问题已经有把握了。
3.93.9眼里有“物”眼里有物眼里有物:
眼里要有QCDSM的结果,要针对4M
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