三一重工五计划规划概要.docx

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三一重工五计划规划概要

第一章规划概要

三一重工“五年规则”（2002-2006）是在对公司未来五年即将面临的外部和内部环境进行认真分析后制定的纲领性文件，重点对公司未来五年的使命和任务、战略业务的定位及所采取的战略进行框定。

规划期末主要指标为：

实现销售收入60亿元，资产收益率在国内同行业中处于领先水平。

本规划分五章，其中：

第一章：

规划概要。

第二章：

战略规划目标，明确了公司五年规划的任务与使命：

以高新技术发行传统机械装备工业，在保证新开发产品毛利率不小于40%的原则下，率先促使所经营产品升级换代至世界一流水准，成为中国机械装备工业的标志性企业，销售收入达到60亿元。

第三章：

战略规划依据，主要对企业所面临的外部环境，如国家的宏观政治、经济形势，顾客、竞争者、供应商的嬗变进行了机会与威胁的分析，对企业的内部环境主要从企业发展中存在的问题和取得的成绩进行了认真的总结和剖析。

第四章：

总体战略及战略定位，第一节概括性地提出了公司今后五年的总体战略，第二节主要对公司未来五年中“我们的顾客、我们的核心竞争力、我们竞争的市场地理范围、我们的竞争对手、我们的竞争战略、我们的增长战略”进行了明确定位。

第五章：

战略业务定位及发展目标，本章重点利用波士顿咨询集团分析法，对公司的现有业务进行了重新定位分析，对在规划期内是否开展新业务进行了明确，并提出各业务单位在规划期末的相关目标。

后记。

第二章战略规划目标

企业使命

三一重工的使命：

以高新技术改造传统的机械装备工业，率先促使所经营的产品升级换代于世界一流水准，全面满足客户显性和隐性需求。

指导方针

维护好行业秩序，避免恶性竞争，目的不是击败竞争对手，而是把自身做强做大，从而提高行业整体水平，实现产业报国的宿愿；在发展中注意处理好规模、效益、品牌三者之间的关系；走科技创新之路，向科技要发展，向管理要效益。

重点工作及目标

公司的总体目标是成为中国机构装备工业的标志性企业。

1.规划末期，实现销售收入60亿元，其中国内市场占90%，国外市场占10%，在国内同行中处于领先水平。

2.建立完善的营销体系和高素质的营销队伍，提高我们的营销能力，使砼输送泵、泵车、压实机械、推土机、沥青摊铺机的市场占有率处于行业第一或第二的位置，其它产品具备第一或第二的市场潜力，公司信誉度达98%，美誉度达99%，使公司的品牌成为工程机械行业的国内第一品牌。

3.确保员工收入处于同行业、同类型企业的领先水平，保持竞争优势，建立和完善职工养老保险和医疗保险制度，为员工享受高质量生活提供物资保障。

4.建立先进高效的人力资源开发管理体系，根据公司发展战略的需要，引进一批标志性人才，优化公司员工结构，加强员工在职培训，使公司员工整体素质居于同行领先水平。

创造良好的用人环境，企业所需人才引得进、留得住、用得好。

积极推进企业文化建设，用共同价值观，把全体职工凝集在一起，形成强有力的团队，用制度管理人，用文化塑造人。

树立良好的社会形象。

5.推进科技进步和创新，提高持续发展能力。

力争在主要领域跟住世界先进水平，缩小差距；在有相对优势的部分领域达到世界先进水平；在局部可跨越领域实现突破。

加强自身研发能力建设，建立国家级技术研究中心、博士后工作站、在发达国家及国内科技发达地区建立多个研发机构，使公司拥有全行业最强大的科研队伍，并积极开发拥有自有知识产权项目，规划期开发的新品增加收入12亿元。

6.企业内部建立以模拟市场为基础的成本核算体系和管理体系，降低内部交易成本。

7.积极引进先进技术和生产装备，使公司的装备水平和工艺水平在全行业处于最高水平。

8.与国内外最优秀的供应商和代理商建立战略伙伴关系，建立公司高效的供应链体系。

9.建立全行业一流的质量保证体系，拥有全行业最先进的质量检测手段和设备，确保公司产品质量处于世界一流水平。

第三章战略规划依据

外部环境分析

机遇

1.国际产业结构处于调整之中，国际制造业将逐步由发达国家和地区向劳动力丰富且相对低廉的发展中国家转移，中国是最大的发展中国家，劳动力资源丰富，且具有相对完善的工业体系和基础，中国将在21世纪成为全球制造业的中心。

我们所处的地理优势、所拥有的产业优势、后发优势以及全世界每年数千亿的工程机械市场，是我们面临的最大机遇。

2.9.11事件后给我们带来的机遇：

&中美关系重新定位，为中国的发展提供了良好的外部政治环境，有利于中国国内经济的稳定增长，减轻了外部环境的不确定性对公司经营造成的影响；

&中东地区反美反西方情绪的高涨，也对公司产品进入伊斯兰国家有利。

&国家为了保证经济增长速度，进一步加大了对基础设施建设的投资力度，对公司的经营有利。

3.东盟与中国签约在今后几年内建立世界上最大的经济自由贸易区，有利于该地区经济的稳定发展，也为公司进入东盟市场创造了条件。

4.加入WTO以后：

&各成员国对中国的歧视性条款取消，贸易壁垒消除，有利于公司产品的出口；

&原材料进口关税的降低，也使公司的生产成本下降，增强了产品的竞争能力；

&与世界经济接轨后，国内的法律法规将更加完善，国内市场环境得到改善，企业的生产和经营活动得到有效保障，有利于企业的稳定发展；

&国内所得税税率统一，原外商享受的优惠税率取消，竞争更加平等；

&有利于学习国外先进的管理经验，加快企业经济运行机制和管理体制的转换；

&有利于更多地获得发展所需的各种资源，加快行业技术进步和产业升级。

5.2008年奥运会的申办成功，将有力推动北京及周边省市的建设，到2008年北京的投资将达到3000亿左右，为建筑行业的发展带来了极大的机遇。

6.国家大力提倡工业化进程，采取了一系列的扶持政策和优惠措施，各地将加大对工业生产基地的建设，给工程机械行业的发展将带来机遇。

国企改革的进一步深化，也为公司兼并重组加快发展提供了更为有利的条件。

7.国家加速城镇化建设的步伐，重点加强了供排水、交通、能源、防灾减灾等基础设施建设，十五期间累计铺设城市道路3万公里，完成城镇住宅竣工面积27亿平方米，这些项目的开工建设必将使工程机械的需求量上升。

8.江泽民同志的7.1讲话，提高了民营企业的政治地位，为公司的发展提供了更为宽松的政治环境。

9.国家十五期间的投资重点仍在交通运输、水利及水电建设、建筑等行业，据国家工程机械十五规划预测，十五期间全国工程机械市场需求年平均增长7%，到2005年工程机械市场需求总值为760亿元左右。

十五期间西气东输工程需施工装备200多亿元，路面机械每年需求量在50亿元以上，建筑施工机械2005年需求量达220亿元左右，特别是商品混凝土机械需求将增加1倍，加之水利建设每年50多亿元的设备需求，还有西部开发中2500多亿元的水利电力项目，这些都为公司的发展提供了广阔的市场空间。

10.政策方面：

&部分省市明确规定只能使用商品混凝土；

&2001年3月份建设部颁布了《公路工程施工总承包企业资质等级标准》，对施工企业的设备配置提出了更高、更具体的要求；

&国家加强了《招标投标法》的专项检查，这对于规范建筑市场，为工程建设机械产业的发展提供了好机会；

&国家鼓励民营企业上市，加上国有上市公司的造假圈钱行为，使股市急需优质企业的上市，这也为公司上市融资创造了条件。

11.新技术的创新正在加速扩展。

知识经济提供的信息化、数字化、网络化为企业获得信息、及时交流，创造了有利条件，使我们可以紧跟世界先进水平，有利于我们开发产品、改进产品、提高产品性能、提高产品竞争力。

12.三一已率先建立起全球采购体系，拥有相对的高质量低成本优势，经过多年的培育，三一重工建立了比较稳定的、相互支持、相互信任的零部件供应网络，供应商已成为三一重工发展的战略伙伴。

13.购买者的理性行为为我们开拓市场、销售产品提供了机会。

随着信息交流的方便及时，市场透明度增加，采购活动越来越理性化，越来越重视产品及品牌所带来的增值，优势高性能产品越来越受到市场欢迎，低质低价产品将会逐渐失去市场。

14.国内企业以国有企业为竞争主体，相对于它们我们拥有体制上的优势。

而国外企业对中国文化缺乏深刻了解，不熟悉中国市场的交易习惯和社会环境，此外我们还有低成本优势。

15.国内股市低迷，国有资产控股的上市公司业绩普遍不佳，股市需要良好业绩的公司上市，为我公司上市提供了较好的机遇。

威胁

1.加入世贸组织，降低了工程机械产品的进口门槛，国外先进技术、高品质、高性能产品将大举直接进入国内市场，冲击着我国制造业，将在国内引起激烈的竞争，另外国际知名厂商如卡特、小松、大宇等都欲扩大在华投资，将加剧中国工程机械行业的竞争态势，我们将面临技术、资金、人才的三重压力。

特别是人才的争夺将趋于白热化。

2.9.11事件后，全球经济受到巨大冲击，导致全球经济形势不明郎，国际市场全面下滑，在国际市场销售不景气时，国外竞争对手必然加大对中国市场的开发力度，市场竞争将更加激烈，公司开发国际市场的难度将随之加大。

3.随着国有企业改革的深入（如MBO管理者收购等改革办法），其竞争意识将越来越强，且具有技术、人才及政策扶持等方面的优势，民营企业的机制优势会逐渐丧失。

4.由于竞争加剧，行业平均利润正日趋降低，而生产成本、销售费用、应收账款居高不下，产品价格下降，利润空间越来越小，盈利能力大大降低。

5.国内竞争对手在产品质量、营销能力、服务能力上，逐步缩小了与我公司的差距，而竞争对手依靠其资金优势（行业内相同或相近水平的竞争者很大一部分为上市公司）采取低价格策略，企图对我公司已有市场进行进攻。

6.进入买方市场后，客户将越来越挑剔，成交条件越来越苛刻，客户性质向私营、个体业主转变，使商业风险增加。

中国经济的快速增长，国际产业向中国的转移，供应商面临更多选择，尤其是高质量供应商的要价的上升，给公司的经营带来不利影响。

内部环境分析

优势

1.在市场上有较好的品牌基础，树立了品牌形象。

2.形象建设在行业内有影响，具有一定的超前性。

3.技术开发能力在行业内处于领先水平，拥有液压方面的核心技术和人才，有一支相对高素质的技术研发队伍。

有能极大调动研发人员积极性与创造性的项目承包管理办法。

4.建立了庞大的营销网络与有效的激励机制。

5.相对于国企而言，公司在体制上仍具有优势。

6.有较完善的文化体系，这是公司稳步发展的基础。

7.计算机管理的应用，做到了资源、信息的共享。

8.经营者10多年积累的经营经验是公司宝贵的财富，使公司的决策更科学、更成熟。

劣势

1.装备水平与工艺水平低下，与标志性企业差距较大。

2.质保体系运行有效性差，仍停留在采取人盯人的原始办法阶段；检测手段严重滞后。

3.协作配套体系有待提高，配套企业多为低素质企业，影响了公司的经营。

4.成本意识淡薄，成本控制能力仍然较弱，浪费严重；领导的成本控制能力不高。

5.重设计轻工艺。

6.创新能力和创新意识有待进一步提高。

7.竞争意识不强，对对手了解不够，研发脱离市场。

8.技术人才结构不合理和高级科技人才缺乏，特别是缺乏标志性人才。

9.人力资源管理体系不完善，激励、用人机制有待改善。

10.文化、品牌形象的整合不到位。

11.缺乏国际商业运作的经验。

12.服务体系不完善，服务人员的培训不到位，提供的服务大多为安慰性的服务，未实现向技术型转变。

13.一切为了客户的理念还未深入人心，公司的整体营销意识尚待加强。

14.营销渠道单一，未充分利用外部优势资源来建立渠道。

15.制度执行不力，规范化管理差，部门之间缺乏团队合作精神，工作难以协调，增大了内部交易成本。

16.决策多变和不确定性。

第四章总体战略及战略定位

总体战略思路

以人才为根本；以两大核心能力（研发和服务）为支撑；发展中处理好规模、效益、品牌三者之间的关系；竞争中回避恶性竞争，以发展自己为前提，不立足于打败对手，走共同发展的双赢之路；充分利用好国际分工、重组和国际市场，利用好资本市场，利用好技术进步带来的产业升级（三个利用）；加强财务成本控制、人力资源管理、质量保证三大体系建设，为下一个五年规划奠定一个坚实的基础。

战略定位

我们的顾客

拥有二级及以上资质的施工企业。

追求质量、品牌，具有经济实力的中上层消费群体。

我们的核心竞争力

研发能力

服务能力

&研发能力

本规划期内为提高研发能力，我们应向如下几个方向努力：

1.高标准、高规格完成国家级技术中心、博士后工作站的建设。

2.建立一种创新氛围和创新文化，激励创新。

3.要涌现一批行业内的技术带头人，拥有行业内数量最多的研发队伍。

4.产品技术处于行业内先进水平，拥有一批有自主知识产权的核心技术。

5.新产品开发要向高技术、高利润、高壁垒的方向发展。

&服务能力

产品竞争首先是质量和技术性能的竞争，当其日益走向趋同化之后，最终的竞争利器是个性化的服务竞争，产品的性能和可靠性只是对用户的最基本要求的满足，服务才能满足客户的高层次需求。

现在乃至将来，一家企业很难在技术上大大超出竞争对手，因此只有通过向顾客提供各种形式的优质服务及辅助措施，才能确立竞争的优势地位。

企业竞争能力体现在对顾客服务的水平上，服务能力越强，市场差别化越容易实现。

如果企业把服务要素融入产品支撑体系，那么就可以在许多领域建立“进入障碍”。

本规划期，我们的服务应向如下几个方向努力：

1.加强一切为了客户的服务文化的建设，通过服务实现公司对客户的承诺，客户投诉率为零。

2.完善服务体系的建设，由单一的售后服务向售前、售中、售后服务并重的大服务格局转变。

3.通过培训提高服务队伍水平，在专业技术人员中高级服务工程师占15%-20%，中级服务工程师占50%-55%，其中机电液复合型工程师占25%-30%，熟悉掌握2种专业技能的工程师占60%以上，使公司的服务由安慰型、换件型向提供技术服务型转变。

4.加大对服务的投入力度，在北京、上海、广州、西安、成都、哈尔滨等重点城市设立服务中心，服务人员的装备，形象在国内同行业中处于最高水准，建立富有三一特色的服务规范。

5.建立服务临控体系和服务评估体系，确保公司承诺兑现率达95%以上。

6.高标准建立服务培训中心，可一次容纳300人左右的培训，拥有符合现代教学规范的师资、教材、设施和基地，为服务人员和顾客提供满意的培训服务。

7.新品上市的同时有一批学有专攻的服务人员为客户提供服务。

我们的增长战略

规划期内实施如下几种增长战略：

密集型增长战略

兼并及资本运作战略

低度一体化增长战略

（不考虑多角化增长战略）

密集型增长战略

&市场渗透战略

在现有市场用现有产品扩大市场份额。

我们所有的业务都可采取这种战略来扩大市场占有率。

例如对现金牛产品拖泵，可对中层偏下的客户（大量的二级施工企业）进行说服，让他们认识到先进的施工技术和施工设备对其效益的提高有着巨大的推动作用，从而产生购买欲望；而对高档客户（一级以上施工企业）则进行劝说、鼓励，通过品牌宣传和高质量的服务来吸引顾客。

&市场开发战略

在市场渗透的同时，我们还要寻找用现有产品可满足其需求的新市场。

如对推土机、挖掘机、平地机、摊铺机等工程机械，应大力开发铁路、公路、水利、能源等行业的重点客户，并积极向军方进行销售。

在地域方面，要大力开发中西部市场，同时坚定不移地走向国际市场。

&产品开发战略

规划期内，立足于工程建设机械产品的开发，研制高利润的产品，广泛利用智能化、人机一体化、信息化等技术完成技术换代，向一机多用、大型机、微型化方向发展。

兼并及资本运作战略

在立足工程建设机械行业的前提下，利用资本市场对同行业中的优势企业通过资本运作进行兼并重组，以实现公司低成本扩张和跨跃式发展的战略目标。

兼并的对象主要为与公司经营同类产品的竞争对手，如经营推土机的宣化等。

低度一体化增长

公司要尽可能利用供应链上的合作伙伴进行分包和协作，从而集中资源加强对高赢利产品和核心能力的扩充。

只有在供应商不能满足公司品牌、质量需求，已成为公司发展的瓶颈，或为了核心技术的保密，或上游产品利润丰厚时，才考虑低度的一体化增长战略。

放弃多角化增长战略

根据公司的现有资源和环境，宜放弃多角化发展战略，集中资源在工程建设机械行业内发展，不断拓展自己的核心能力，确保期末公司成为国内工程机械行业的标志性企业。

我们竞争的地理范围

中国国内为主，积极参与国际市场竞争。

国际市场的重点在中东和东盟市场。

我们的竞争对手

国内的一流企业（含国外一流企业（品牌）的国内合资、独资企业）

具体按产品划分的主要竞争对手（品牌）分别是：

砼泵：

大象、施维茵、中联

压路机：

英格索兰、宝马、徐工、（天津）斯维达拉、洛建

推土机：

山推、黄工、宣工

摊铺机：

陕建、ABG、福格勒

挖掘机：

小松、日立、卡特、现代、大宇、神钢

平地机：

中外建

塔机：

川建、方圆、中联、波坦

我们的竞争战略

对于国内竞争者采取差异化（质量）战略

以遥遥领先的产品质量（从设计开发开始就以用户需求为标准，制造满意型产品）、优质的服务（一切为了客户的理念）、自主知识产权、完美的公司形象、科学的营销体系和建立在超值基础之上的合理价格与之竞争，获取超额利润，维护好行业竞争秩序。

对于国外竞争者采取全面成本领先战略

以基本接近的产品质量、相对较低的价格、自主知识产权、无与伦比的服务和在销售过程中对中国文化和购买决策者更深的理解和把握能力与之竞争，消除品牌和质量的相对弱势。

产品定位

&工程建设机械

&产品性能、质量、服务、形象要做到无懈可击，达到或接近国外竞争者的同等水平，即世界一流水平。

&尽量满足用户显性与隐性的需求。

第五章战略业务定位及发展目标

我们目前的主营业务是建筑工程机械，主要有：

建筑机械中的拖泵和泵车，压实机械中的压路机。

另外有停车设备中的立体停车库。

我们新开发的产品有：

路面机械中的沥青摊铺机、沥青搅拌站、土石方机械中的液压挖掘机、液力及全液压推土机、平地机。

确保在2002年成功上市，上市后通过资本市场，利用公司的品牌、管理、形象和文化大力推进兼并、重组，规划期末公司通过兼并重组新增销售收入16-19亿元。

规划期末业务目标

国内

根据国家经贸委发布的工程机械十五规划，预计到2005年工程机械需求总值为760亿元左右，国产工程机械预计达到610亿元，出口额40亿元，共计销售总额650亿元。

按此总市场规模，我们确定以下稳健和乐观两种方案。

方案1：

稳健方案

序号

产品名称

2000年（台）

2006预测（台）

市场占有率

我公司销售额（亿元）

1

砼输送泵

1350

2000

第一位

5

2

泵车

170

500

第一位

6

3

压实机械

6000

8000

第一位

2

4

液压挖掘机

9496

12000

8%

6

5

铲运机械：

4500

6000

推土机＞120HP

3500

4500

第一位

6

平地机

1000

1500

2

6

沥青砼摊铺机

450

640

第一位

5

7

规划期开发的新产品及停车设备

至少其中一类产品成为第一位

10

8

配件销售

2

9

国际

6（已含在上述产品销售额中）

10

兼并重组

16

合计

26466

35140

60

方案2：

乐观方案

序号

产品名称

2000年（台）

2006预测（台）

市场占有率

我公司销售额（亿元）

1

砼输送泵

1350

2000

第一位

5

2

泵车

170

500

第一位

8

3

压实机械

6000

8000

第一位

4

4

液压挖掘机

9496

12000

第一位

14

5

铲运机械：

4500

6000

推土机＞120HP

3500

4500

第一位

6

平地机

1000

1500

2

6

沥青砼摊铺机

450

640

第一位

5

7

规划期开发的新产品及停车设备

至少其中一类产品成为第一位

14

8

配件销售

3

9

国际

6（已含在上述产品销售额中）

10

兼并重组

19

合计

16970

23140

80

国内销售，按稳健方案，合计54亿元。

按乐观方案，合计74亿元。

国际

据海关资料，2000年工程机械出口额为5.0961亿美元，比1999年增长25.923.85亿。

但随着中国2001年底加入WTO后，国际分工将更加明确，中国将成为21世纪全球制造中心。

我们的目标：

乐观方案与稳健方案一样，2006年，出口产值6亿元人民币。

各主导产品五年规划分阶段目标

方案1：

稳健方案

序号

产品名称

2002收入

2003收入

2004收入

2005收入

2006收入

1

砼输送泵

3.7

3

4.2

4.7

5

2

泵车

2.6

2

4

5

6

3

压实机械

1.3

0.8

1.2

1.6

2

4

液压挖掘机

0.4

1.4

2.5

4

6

5

铲运

机械

推土机＞120HP

0.9

3

4

5

6

平地机

0.47

0.9

1.2

1.6

2

6

沥青砼摊铺机

0.7

1.2

3

4

5

7

规划期开发的新产品及停车设备

1

2.8

5.2

7.6

10

8

配件销售

0.35

1

1.2

1.5

2

9

国际

含在上述产品销售额中

10

兼并重组

2.6

6.5

11

16

合计

11

19.7

35

46

60

方案2：

乐观方案

序号

产品名称

2002收入

2003收入

2004收入

2005收入

2006收入

1

砼输送泵

3.7

3

4.2

4.7

5

2

泵车

2.6

2

4

5

6

3

压实机械

1.3

0.8

1.2

1.6

2

4

液压挖掘机

0.4

1.4

2.5

4

6

5

铲运

机械

推土机＞120HP

0.9

3

4

5

6

平地机

0.47

0.9

1.2

1.6

2

6

沥青砼摊铺机

0.7

1.2

3

4

5

7

规划期开发的新产品及停车设备

1

2.8

5.2

7.6

10

8

配件销售

0.35

1

1.2

1.5

2

9

国际

含在上述产品销售额中

10

兼并重组

2.6

6.5

11

16

合计

11

19.7

35

46

60

注：

收入单位均为亿元。

市场增长率——相对市场份额矩阵图（现有业务定位）

按照国际最着名的投资组合模式：

波士顿咨询集团（BCG）分析方法，我公司的市场增长率——相对市场份额矩阵图如下图所示：

注1：

相对市场份额=市场份额/最大竞争者的市场份额

年增长率=2000年占有率-1999年占有率

注2：

上图资料主要来自于营销公司市场部及《中国工程机械工业协会简报》等杂志提供的1999年及2000年拖泵、泵车、压路机三大产品的市场调查表。

对停车库及四个