生产工艺人员KPI绩效量化考核.docx
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生产工艺人员KPI绩效量化考核
生产工艺人员KPI绩效量化考核
1.1生产管理部关键绩效考核指标
序号
KPI指标
考核周期
指标定义/公式
资料来源
1
生产计划达成率
季/年度
生产管理部
2
内部利润达成率
季/年度
财务部
3
劳动生产效率
季/年度
质量管理部
4
交期达成率
季/年度
销售部
5
产品抽检合格率
月/季/年度
质量管理部
6
生产成本下降率
季/年度
财务部
7
生产设备利用率
年度
设备部
8
生产安全
事故次数
季/年度
考核期内生产安全事故发生的次数合计
生产管理部
1.2工艺管理部关键绩效考核指标
序号
KPI指标
考核周期
指标定义/公式
资料来源
1
新产品工艺设计
任务完成准时率
季/年度
工艺管理部
2
工艺试验
及时完成率
月/季/年度
工艺管理部
3
工艺工装文
件差错率
月/季/年度
质量管理部
4
工艺工装文
件出错损失
季/年度
因本部门提供的工艺工装文件错误造成的经济损失金额
生产管理部
财务部
5
标准工时降低率
根据实际
工艺管理部
6
工艺改进
成本降低率
根据实际
生产管理部
财务部
7
部门管理费用
预算达成率
季/年度
财务部
1.3生产车间主任绩效考核指标量表
被考核人姓名
职位
生产车间主任
部门
生产车间
考核人姓名
职位
生产管理部经理
部门
生产管理部
序号
KPI指标
权重
绩效目标值
考核得分
1
生产计划
按时完成率
15%
考核期内确保产量、产值计划100%按时完成
2
劳动生产效率
10%
确保本考核期内的劳动生产效率比上一期的劳动生产效率提高%
3
交期达成率
10%
考核期内确保交期达成率在%以上
4
产品抽检合格率
10%
考核期内产品抽检合格率不得低于%
5
生产计划
排程准确率
10%
考核期内不得低于%
6
工时标准达成率
10%
考核期内工时标准达成率达%
7
物耗标准达成率
10%
考核期内应达到%以上
8
生产现场5S质量
5%
考核期内5S要求的不合格项数不得超过项
9
生产安全事
故发生次数
10%
考核期内一般性的生产安全事故不超过起,重大生产安全事故为0
10
员工技能提升率
5%
考核期内应达到%以上
11
有效的流程和制度
得到实施的百分率
5%
考核期内确保有效的流程和制度100%得到贯彻实施
本次考核总得分
考核
指标
说明
员工技能提升率
被考核人
考核人
复核人
签字:
日期:
签字:
日期:
签字:
日期:
1.4生产车间班组长绩效考核指标量表
被考核人姓名
职位
生产车间班组长
部门
生产车间
考核人姓名
职位
生产车间主任
部门
生产车间
序号
KPI指标
权重
绩效目标值
考核得分
1
生产计划
按时完成率
20%
考核期内确保产量、产值计划100%按时完成
2
劳动生产效率
20%
确保本考核期内的劳动生产效率要比上一期的劳动生产效率提高%
3
产品一次
性合格率
20%
考核期内产品一次性合格率达到%以上
4
产品返工率
10%
考核期内产品返工率应控制在%以内
5
工时标准达成率
15%
考核期内工时标准达成率达%
6
生产安全事
故发生次数
15%
考核期内一般性的生产安全事故不超过起,重大生产安全事故为0
本次考核总得分
考核
指标
说明
被考核人
考核人
复核人
签字:
日期:
签字:
日期:
签字:
日期:
1.5生产车间班组长绩效考核方案
方案名称
生产车间班组长绩效考核方案
受控状态
编号
一、考核目的
为加强生产车间的班组建设,提高班组长的素质,全面评价班组长的工作绩效,保证企业经营目标的实现,同时,为员工的薪资调整、教育培训、晋升等提供准确、客观的依据,特制定生产车间班组长绩效考核实施方案。
二、考核原则
(一)公平公开原则
1.人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定且对企业内部全体员工公开。
2.考评一定要建立在客观事实的基础上进行评价,尽量避免掺入主观性和感情色彩。
3.企业生产车间所有班组长都要接受考核,同一岗位的考核执行相同的标准。
(二)定期化与制度化
绩效考核制度作为人力资源管理的一项重要的制度,企业所有员工都要遵守执行。
将生产车间班组长考核分为季度考核和年度考核两种。
(三)定量化与定性化相结合
生产车间班组长考核指标分为定性化与定量化两种,其中,定性化指标权重占40%,定量化指标权重占60%。
(四)沟通与反馈
考核评价结束后,人力资源部或生产部门相关领导应及时与被考核者进行沟通,将考评结果告知被考核者。
在反馈考评结果的同时,应当向被考评者就评语进行说明解释,肯定成绩和进步,说明不足之处,提出今后努力方向的参考意见等,并认真听取被考核者的意见或建议,共同制订下一阶段的工作计划。
三、绩效考核小组成员
人力资源部负责组织绩效考核的全面工作,其主要成员包括人力资源部经理、生产部经理、生产车间主任、人力资源部绩效考核专员、人力资源部一般工作人员。
四、生产车间班组长绩效考核内容
(一)生产车间班组长季度考核内容(如下表所示)
生产车间班组长绩效考核表(季度)
编号:
日期:
年月日
姓名
部门
岗位
生产车间班组长
考核时间
考核周期
业绩
指标
信息
来源
考核
人员
权重
考核标准
得分
标准定义
得分区间
产值
达成率(A)
产值
统计表
生产车间
主任
15%
A≥1.2
91~100分
1≤A<1.2
81~90分
0.9≤A<1
61~80分
0.8≤A<0.9
51~60分
A<0.8
0~50分
产品
质量
合格
达成率(B)
月度
产品
质量
检查表
生产车间
主任
15%
B≤1
91~100分
0.9≤B<1
81~90分
0.8≤B<0.9
61~80分
0.7≤B<0.8
51~60分
B<0.7
0~50分
排单
计划
达成率(C)
日排单
计划及
日排单
计划履
行记录
生产车间
主任
20%
C≥0.9
91~100分
0.8≤C<0.9
81~90分
0.7≤C<0.8
61~80分
0.6≤C<0.7
51~60分
C<0.6
0~50分
现场
问题
处理
效果
技术
问题
处理
记录
生产车间
主任
20%
及时发现生产现场问题,处理十分妥当,没有造成任何损失
91~100分
及时发现生产现场问题,处理得当,造成的损失很小
81~90分
能够应对生产现场问题,采取处理措施,但造成一定损失
61~80分
未能及时发现生产现场问题,处理措施一般,但造成较大损失
51~60分
不能及时发现生产现场问题,且处理措施不当,造成很大损失
0~50分
领导
综合
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1989年,乔恩·纳贾里安成立默丘里交易公司,该公司是一家指定主要造市商,负责特定股票的正常市场交易。
两年之后,公司的资本报酬为415%。
目前,该公司是芝加哥选择权交易所第二活跃的造市交易商。
默丘里每天大约执行50万股与1万张选择权契约的交易,成交金额约为6000万美元。
鲁宾费尔德的畅销书《超级交易员》的第一章描述的就是纳贾里安。
他定期上金融新闻频道的节目,与比尔·格里菲恩共同讲解每星期的选择权行情,也经常在其他频道的节目中出现,例如:
福克斯电视台的福克斯早间报道节目。
1994年,纳贾里安被推举为芝加哥选择权交易所的董事,同时被任命为行销委员会的共同主席。
戴维·凯特
年仅24岁的时候,戴维·凯特就成立了自己的交易公司,当时,公司的资金只有25000英镑。
现在,年仅36岁的他是凯特集团公司与凯特经纪公司的总裁,经营毛利增加到数百万磅。
凯特也是伦敦国际金融期货交易所的董事。
菲尔·弗林
菲尔·弗林是阿拉隆交易公司的副总裁。
他“交易任何会动的东西”。
自从1979年以来,弗林就一直留在交易领域内,有一段时间曾经处理林德--沃尔多公司的顶级客户。
马丁·伯顿
马丁·伯顿是蒙略门特衍生性交易公司的总经理,公司成立于1991年。
21岁时,他成为伦敦证交所的会员;22岁时,他成为比斯古德·毕晓普的合伙人。
成立蒙略门特衍生性交易公司之前,他曾经加入康蒂·纳特·韦斯特证券公司,协助建立该公司的衍生性产品部门。
然后,他前往花旗银行,担任了四年总经理,负责英国与欧洲大陆的所有股票与衍生性交易。
除了富格尔家族之外,一大批其他金融托拉斯巨头也在从事着国际金融交易。
这其中就包括魏责尔家族。
1498年,安东·魏责尔创建了"安东·魏责尔-康拉德·福林公司",许多奥古斯堡的商人家族都是这个公司的股东。
在地理大发现的时代,具有必要的远见卓识的远洋贸易公司拥有非常便利的条件。
1492年,克里斯托夫o哥伦布指挥三支三桅帆船驶向美洲。
这位航海家在他的发现中只为自己赚取了少量金钱,他虽然打着西班牙的旗帜航行,但却是在热那亚(译注:
genuesishe)的银行家们的帮助下完成了探险活动。
开辟新的贸易道路意味着一定的风险,但是却也能为敢于进行买卖的商人提供巨大的获利机遇。
显而易见,机遇最后占据了上风。
例如当葡萄牙人开始与印度人进行大规模贸易活动的时候,魏责尔家族立即赶到了里斯本并与马努埃尔国王签署了一项可获利的条约,以便能够插手香料贸易。
1504年,魏责
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“其次,我们观察买方与卖方。
同样地,在衍生性交易方面,我们观察所罗门、摩根·斯坦利与雷曼,如果他们不断买进某支股票,我们知道他们赌行情上涨。
我们搜集所有的资讯。
如果走势图上的价格形态很不错,机构买盘不断进场,还必须考虑----是否有什么新闻?
是否即将公布盈余报告?
各方面的评论是否都很有利?
是否即将推出新产品?
是否有某项法律诉讼即将宣判?
经过综合评估之后,一旦我们实际押下赌注,总是拥有显著的胜算。
很多人不能掌握这类的资讯,所以他们更需要让自己累积更大的胜算。
”
很少人会把专业交易员想象为讨厌风险、绑紧安全带的人,更别提顶尖交易员了。
可是,讨厌风险与安全第一,正是优秀交易员的特色。
所以,当纳贾里安进场建立部位时,他要求获利潜能必须远大于潜在损失,即使交易非常不可能发生损失也是如此。
“我所能够接受的最低风险/报酬比率是1:
1,但通常都是1:
2或1:
3。
如果我在30美元买进某股票,认定上档目标是35美元,那么停损就必须能够设定在29美元或28美元,使得获利潜能是潜在损失的好几倍。
如果我的看法错误,断然认赔,继续前进。
”
“如果判断正确的获利只有5美元,你不能说:
‘如果判断错误,我愿意抱着股票跌到20美元。
’否则交易生涯恐怕很短暂。
”
“我绝对不接受较大的潜在风险。
即使我认为股价非涨不可,也不可能为了取得5美元的获利而承担10美元的下档风险。
这属于不可接受的风险。
”
出场:
扣动扳机,正中目标
很多交易员非常注意如何筛选交易对象,却忽略如何结束部位。
他们似乎期待交易天神及时显灵,告诉他们正确的出场时机。
如何结束部位?
这个问题的重要性绝对不次于如何建立部位。
对于纳贾里安来说,进场的理由与出场的理由之间存在密切的关联。
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空白没用的,请掠过阅读吧,这1页空白没用的,请掠过阅读吧,
“如果你回顾过去而想汲取经验,这是很不错的主意。
可是,如果你回顾过去只是为了惩罚自己,那你就是自虐狂。
从错误中学习,这在人生任何领域内都没错。
我父亲曾经说,我可以从他做对与做错的事情中学习,但不要重蹈覆辙。
”
当你通过交易方法----而不是交易结果----来界定成败,就比较能够控制自己的交易表现与交易生涯。
你越觉得自己处于控制地位,操作绩效就越理想。
“如果你能够断然认赔,我认为这是成功的表现。
你根据自己设定的参数认赔,然后继续前进。
惟有当你连续认赔50次,或许这才值得担心。
”
保罗提到的“继续前进”很重要。
照顾一个损失部位,势必会花费大量的心理与生理力量,让你觉得担忧、挫折、忿怒与懊恼。
这些情绪会让你分心,没有办法冷静思考。
紧紧抱住亏损部位会造成许多隐藏的成本,让你错失原本不会错失的机会。
一旦认赔而继续前进,你可以释放负面的情绪,重新追求其它的机会。
留意冷清的市场
由于担心错失机会,你可能建立原本不该建立的部位;同样,你也可能因为无聊而建立差劲的部位。
这种“手痒症候群”可能让你花费昂贵的代价来收拾烂摊子。
生产
车间
主任
生产车间
主任
20%
大大超过计划要求,给公司带来预期外的较大收益
90~100分
超出计划要求,超过公司预期目标
80~90分
达到计划的基本要求,完成了基本目标
70~80分
未能达到计划的要求,但尚未给公司带来较大损失
60~70分
远远未完成计划,给公司的正常工作开展带来较大消极影响
60分以下
工作
态度
工作
积极
主动
性及
合作
意识
生产车间
主任
10%
工作积极主动,具有良好的团队合作精神
80~100分
能与同事较好合作,及时完成工作
70~80分
能与同事相处工作,偶尔有矛盾但能及时完成工作
60~70分
与人很难相处,常有矛盾发生,消极
60分以下
最终绩效得分
生产车间主任评语
签字:
日期:
年月日
人力资源部评语
签字:
日期:
年月日
(二)生产车间班组长年度考核内容(如下表所示)
生产车间班组长绩效考核表(年度)
编号:
日期:
年月日
姓名
部门
岗位
生产车间班组长
考核时间
考核周期
考核事项
评分
权重
加权得分
工作业绩
50%
工作能力
30%
工作态度
20%
综合得分
工作业绩考核细则表
资料来源
月度考核汇总表
人力资源部绩效考核专员
季度考核得分平均值
生产车间主任评语
签字:
日期:
年月日
人力资源部评语
签字:
日期:
年月日
五、考核周期
对生产车间班组长的考核,在绩效考核小组的直接领导下进行,季度考核的时间一般是下一个季度开始第一个月的1~10日进行;年度考核时间为次年1月的5~20日进行。
六、考核实施
绩效考核小组工作人员根据员工的实际工作情况展开评估,员工本人将自己的述职报告于考核期间交于人力资源部,人力资源部汇总并统计结果,在绩效反馈阶段将考核结果告知被考核者本人。
七、考核结果的应用
考核结果分为五等(划分标准如下表所示),其结果为人力资源部薪资调整、员工培训、岗位调整、人事变动等提供客观的依据。
绩效考核结果等级表
A
B
C
D
E
优秀
好
合格
待提高
差
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- 生产工艺 人员 KPI 绩效 量化 考核