经理人如何制定工作计划.docx

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经理人如何制定工作计划

引言 凡事预则立，不预则废。

企业拥有良好的工作计划，工作效率就会大幅度提升。

本资料从制定计划的准备工作开始，主要介绍制定工作计划的常用方法，一般流程以及各类主要工作计划的制定，同时对制定工作计划时可能出现的错误避免提出了可行性方案。

第一章制定工作计划的准备

技能点1：

如何认识工作计划的重要性　　

　　计划是管理的四大职能中的首要职能。

计划工作就是在我们现在所处的地方和我们想要去的地方之间铺路搭桥。

工作计划的制定与执行的好坏，往往可以决定一个工作项目的成功与失败，乃至决定整个企业的兴衰存亡。

企业工作计划的重要性可从以下几个方面理解：

　　1.指明方向，协调行动

　　由于企业环境的变化和各种不确定因素的存在，企业运营就像一条船在大海中航行，职业经理人则像舵手一样，他必须明确企业的前进方向、位置和处境，时刻把注意力集中在正确的航向上。

企业的工作计划能够指明企业前进的方向，是企业上下协调行动的纲领。

科学、合理的工作计划可以保证各部门的工作始终能够有条不紊地进行。

　　2.预测变化，减少冲击

　　计划是面向未来的，而未来则充满了各种不确定因素。

诸如宏观经济环境的变化导致物价上涨，客户取消了一项订单，或是一场突如其来的天灾，这些都会影响到企业目标的实现。

企业计划工作则可以通过周密的预测，把这些“意料之外”的不可控因素转化成“意料之中”的可控因素，制定出各种相应对策，并在必要的时候对工作计划进行调整，变被动为主动，化不利为有利，从而有效地减少各种变化所带来的冲击。

　　3.减少浪费，避免损失

　　企业工作计划的一项重要任务就是要使企业的各项活动都能顺利开展，而前期的调查研究工作能消除不必要的重复活动所带来的资源浪费，并能够避免由于没有行动依据而带来的各种损失。

　　4.使企业运营处于受控状态

　　企业要实现自己的目标，必须使企业的各项活动都能得到有效的控制。

计划和控制是一个事物的两个方面，计划是控制的基础，控制是计划得以有效贯彻的保证。

企业控制的各项标准都来自于计划。

如果没有既定的目标和规划作为衡量尺度，职业经理人就无法确保企业的各项活动都处于受控状态。

　　佩恩中心（PennCentral）在1968年兼并了宾西法尼亚铁路中心和纽约铁路中心后，曾一度是美国最大的铁路公司。

在1969年它还赢利颇丰，当年它的股票价格是每股86美元。

但是这家铁路公司在1970年却破产了，此后它的股票价格暴跌到每股不到1美元。

　　事后有人在分析这个灾难性的结果时发现，该公司从未对公司的兼并业务做过周密的行动计划，也从来没有真正意义上的合并。

同时，这家公司还拟订了一个战略，即把它有限的资金投入多种经营，包括不动产、娱乐公园、运动队、旅馆、煤田以及冶炼厂等，而它的铁路经营质量却一落千丈。

　　美国思想家W·P·弗洛斯特曾提出一条著名的弗洛斯特法则：

在筑墙之前应该知道把什么圈出去，把什么圈进来。

这条法则说明：

企业如果一开始就明确其发展的界限，最终它就不会做出超越界限的事来。

　　企业的工作计划能指明企业的未来发展方向，界定企业的发展界限，并能有效地减少重复和浪费。

相信佩恩中心失败的教训能给您带来一些启发。

　　实践练习

　　请您做下面的实践练习题：

　　思考下列问题，根据自己的理解判断下列说法是否正确，正确的请打“√”，错误的请打“×”。

　　1．计划不如变化快，计划制定的再明白也是白费。

（）

　　2．只有制定详细周密的计划，才能做好控制工作。

（）

　　3．在制定工作计划时，不用考虑诸如通货膨胀、地震、火灾等极端情况，因为这些情况一旦出现，大家都躲不过。

（）

　　4．“计划计划，墙上挂挂”。

计划只是面子上的事，还是摸着石头过河，走一步算一步为好。

（）

　　5．计划制定后，不论出现什么情况，大家都要严格遵守，不能变，否则，计划就没啥权威性了。

（）

　　6．好的工作计划能合理调配公司资源，减少浪费。

（）

　　参考答案：

1.×；2.√；３.×；４.×；５.×；6.√。

技能点2：

如何掌握工作计划的内容与类型

　　企业经营活动的多样性决定了工作计划内容和类型的多样性。

职业经理人通过全面掌握工作计划的内容与类型，并摸清其中的规律，可以提升企业计划工作的质量，进而提升整个企业经营的绩效。

　　1．把握工作计划的内容

　　我们都会有这样的体会，在行动前如果能对整个行动有一个周密的计划，对要去做什么和如何去做都能了然于心，那么我们就能以更大的信心和把握投入到行动中去，这样，行动的成功率就会大大提高。

要提高企业的经济效益，就必须做好企业的计划工作，并准确定位工作计划的内容。

工作计划内容可用“5WIH”来概括：

（1）做什么？

（Whattodoit？

）。

即明确所要进行的工作活动的内容及其要求。

例如，企业的人才招聘计划要确定企业所要招聘的职位、需求人数及对应聘人员基本素质与技能方面的要求等，只有在开始举行招聘前对这些内容进行准确的界定，才不至于在人才的筛选工作上投入不必要的时间和精力。

（2）为什么做？

（Whytodoit？

）。

即明确工作计划的原因和目的，并论证其可行性，只有把“要我做”转变为“我要做”，才能变被动为主动，才能充分发挥员工的积极性和创造性，为实现预期目标而努力。

　　（3）何时做？

（Whentodoit？

）。

即规定工作计划中各项任务的开始和完成时间，以便进行有效的控制和对能力及资源进行平衡。

　　（4）何地做？

（Wheretodoit？

）。

即规定工作计划的实施地点或场所，了解工作计划实施的环境条件和限制，以便合理安排工作计划实施的空间。

　　（5）谁去做？

（Whotodoit？

）。

即规定由哪些部门和人员去组织实施工作计划。

例如：

出版公司要进行图书出版工作，从前期选题到后期发行，这项工作可粗略地划分为如下几个阶段：

选题策划阶段、书稿组织阶段、稿件加工阶段、设计制作阶段、生产和服务阶段、销售和发行阶段。

在工作计划中要明确规定每个阶段的责任部门和协助配合部门、责任人和协作人，还要规定由何部门和哪些人员参加鉴定和审核等。

　　（6）如何做？

（Howtodoit？

）。

即规定工作计划的措施、流程以及相应的政策支持来对企业资源进行合理调配，对企业能力进行平衡，对各种派生计划进行综合平衡等。

　　实际上，一个完整的工作计划还应该包括各项控制标准及考核指标等内容，也就是说要告诉计划执行部门和人员，做成怎么样，达到什么水平才算是成功完成了工作计划。

　　2．对工作计划进行分类

　　理论上讲，企业有什么样的经济活动，就应该对应有什么样的工作计划，因此，企业经济活动的多样性决定了工作计划类型的多样性。

依据企业经济活动的类别，按照不同的划分原则，可将工作计划划分为如下不同的类型：

（1）按计划内容分类。

工作计划的内容可分为综合计划和专业计划。

　　A.综合计划。

综合计划旨在指导公司的整体运营，其内容几乎涵盖了企业生产经营活动的方方面面，例如企业的年度工作计划、季度工作计划等。

　B.专业计划。

专业计划又称为专项计划，是指为完成某一特定任务而拟订的工作计划，例如：

员工培训计划、基建计划、新产品试制计划等。

　　综合计划和专业计划是整体与局部的关系，专业工作计划的制定必须以综合工作计划做指导，不能与综合工作计划相脱节或相抵触。

（2）按计划重要性分类。

按工作计划的重要性可分为战略计划和战术计划。

A.战略计划。

战略计划是应用于整个企业组织，为组织设立总体的较为长期的目标，寻求组织在环境中的地位的计划。

战略计划的计划周期较长，涉及面也较广，计划目标具有较大弹性。

制定这类计划的主要依据是包括国家政策等在内的企业外部环境所提供的信息，而外部环境是经常变化的，难以捉摸的，所以战略计划对制定者有较高的要求。

B.战术计划。

战术计划解决的主要是局部的、短期的以及保证战略计划实现的问题等。

制定这类计划也需要企业外部信息，但主要还是依据企业内部信息，并基本可以按照计划的程序进行，不会有太大的变化。

战略计划与战术计划的区别在于：

战略计划的一个重要任务是设立目标，而战术计划则是假设目标已经存在，而提供一种可按照一定程序来实现目标的方案。

（3）按组织职能分类。

按组织职能分类，工作计划可分为生产计划、营销计划、财务计划、人力资源计划等。

　　这种计划通常由企业中相应的职能部门来编制和执行。

这种计划分类有助于确定企业中各职能领域之间的相互依赖和相互影响关系，有助于对计划执行情况进行评估，并有助于在各职能部门之间更加合理地分配企业资源。

正是基于此，许多企业都按照职能体系来组织计划体系，从而制定出各类职能计划。

　　（4）按计划的明确程度分类。

按工作计划的明确程度，工作计划可分为指导计划和具体计划。

　　A.指导计划。

指导性计划只规定企业一般的经营方针或指出企业趋利避害的重点，而不把管理者限定在具体的目标或特定行动方案上。

这种计划可为组织指明方向，统一认识，并提供具体的可操作的方案。

　　B.具体计划。

具体计划则恰恰相反，它要求具有明确的可衡量的目标以及一套可操作的行动方案。

显然，同具体计划相比，指导性计划更具有灵活性。

通常，企业可根据所面临环境的不确定性和可预见程度的不同，来选择制定这两种不同类型的计划。

　　（5）按计划的期限分类。

工作计划可分为长期计划、中期计划和短期计划。

　　A.长期计划。

长期计划往往是战略性计划，它规定组织较长时期的目标以及实现目标的途径。

长期计划的期限通常是10年或10年以上。

　　B.短期计划。

短期计划通常是指年度计划，是根据中长期计划规定的目标和当前的实际情况，对各种活动做出详细的说明和规定，它具有很强的可操作性。

短期计划的期限一般为1年或不足1年。

　　C.中期计划。

中期计划介于长期、短期计划之间，起到衔接二者的作用。

中期计划的期限通常为3～5年。

　　长期计划为企业指明了方向，中期计划为企业指明了路径，短期计划则为企业规定了行进的步伐。

因此，在企业制定工作计划的实践中，将三者有机地结合起来，有着极其重要的现实意义。

　　虽然工作计划的类型很多，作为职业经理人，在实际工作中一方面要正确识别不同工作计划的类型，另一方面也要认识到，各种类型的工作计划不是彼此割裂的，而是适用于各种条件下的工作计划组成的不同的企业计划体系。

　　在制定工作计划前，首先要明确工作计划的内容和类型，从以上内容可以看出，不同类型的工作计划，制定的要求不同，其内容也有很大的区别。

因此准确识别工作计划的内容和类型，是职业经理人必须要掌握的一项管理技能。

　　李建是一家民营企业的计划部经理，他主要负责企业工作计划的编制和监督执行。

每年的年底是李建最痛苦的时候，这时他不仅要准备向老板汇报当年的计划完成情况，还要牵头组织企业下一年度工作计划的编制工作。

为此，他几乎每天都要向各部门要数据、催进度，对于实在拖拉的部门，他还不惜动用罚款等措施。

最后好不容易各部门的工作计划上报完毕，可等到李建汇总时，结果却往往会使他变得很沮丧：

其中有些部门的计划纯粹是在不切实际的喊口号、唱高调，有些部门则是想通过工作计划来争企业资源，有些部门的工作计划则根本没有给出任何约束性指标。

　　然而李建还是得依据这些来自各部门的“原始资料”完成他下一年度的计划编制工作。

从前些年公司的业绩看，这样编制出来的计划可以说是一纸空文，计划数据与实际数据相差太大了。

　　李建常常会听到这样的抱怨：

我们连公司下一步要往哪里走都搞不清，让我们怎么定计划啊！

李建作为部门经理，觉得自己很有责任把这些意见反馈给老板，但当他每次看到老板忙碌的身影时，都是话刚到嘴边又咽了下去。

　　又该编制下一年度的工作计划了，李建再次感到了一股无形的压力。

但这次他不想再走老路子了，为企业的前途着想，他决定要和老板沟通一下，谈谈企业的未来。

　实践练习

　　结合上面的案例和本节所涉及的内容，请您思考以下两个问题：

　　1．一般而言，年度工作计划是战略计划还是战术计划？

是中长期计划还是短期计划？

是综合计划还是专业计划？

　　2．如果您是李建，您会做出和老板沟通的决定吗？

如果不会，请说明原因；如果会，那您打算和老板谈什么？

怎么谈？

　　参考答案：

　　1．年度工作计划属于战术计划、短期计划、综合计划。

　　2．解题思路：

　　作为职业经理人，必须时刻从企业全局出发，把个人得失置之度外，当企业出现问题时，要通过适当的方式，及时与上级保持沟通，真正起到上传下达的作用。

　　案例中李建遇到的问题在企业实践中比较具有代表性，在工作计划制定过程中，之所以会出现那种局面，究其原因是多方面的。

但其中重要的一条就是：

由于企业没有战略计划、没有长远规划，这样，年度工作计划就犹如无本之木，无源之水，即使勉强制定出来，也毫无生命力可言。

技能点3：

如何设计工作计划指标

　　企业工作计划规定的各项任务常常通过一定的指标来表示，比如产量指标、质量指标、利润指标等。

工作计划指标就是企业在计划期间内生产、技术、经营等各方面活动应该达到的目标和水平。

工作计划指标设计的合理与否，直接影响到工作计划在企业中的执行效果。

在设计指标的过程中，应尽量做到以下几点：

　　1.指标要能够考核和控制

　　这个原则要求设计的指标可以以数值来表示，并且可以准确地反映出企业、部门或员工个人进行某项活动的效果。

如果设计的指标不能量化或含糊其辞，从而不能对其用简单而又经济的办法进行考核和控制，那么就可以说，这个指标的设计是不成功的。

　　2.指标要具有相对稳定性

　　计划指标的设计要根据每个计划期间内的具体执行情况加以适当调整或增减，但要注意不能变动的太多、太频繁，应保持相对稳定，这样做的目的是便于前后计划期间能够进行对比，以便准确地衡量企业绩效。

　　3.指标的数量既要全面，又要适度

　　企业的活动种类多种多样，相应的，反映企业活动水平的指标也是名目不一，花样繁多。

这些指标既包括生产、销售、研发方面的，也包括培训、生活、服务方面的；既有数量的又有质量的；既有实物的又有价值的，既有专项的又有综合的，等等。

这是不是说一个企业的工作计划指标越多越好呢？

不是的。

企业工作计划指标的数量一定要与其企业性质和经营规模的大小相适应，指标设计的过多，既会造成人力物力的浪费，从而导致工作效率低下，也不便于实际操作和控制；指标设计的太少或不全面，同样不能有效地对各项活动的绩效进行考核和控制，从而影响企业目标的实现。

　　4.指标之间要能形成一个有机整体

　　每个指标都有一定的独立性，反映企业某个方面的经济活动的特殊要求，但同时又要使各个指标之间保持平衡，使它们之间既有联系又能相互制约。

只有这样，才能从总体上促进企业目标的实现并能准确反映出企业生产经营的绩效。

　　在设计工作计划指标的过程中，在参照国内外同行业指标的基础上，一定要结合自己企业的实际，根据上级给出的原则，来设计出不同层次、不同形式的计划指标，最终形成一个贯穿于企业上下左右，分层次的、全面的工作计划指标体系。

　　现列出一些企业常用的工作计划指标，供您参考：

　　利润指标：

营业收入、营业利润、利润分配等。

　　费用指标：

宣传费、差旅费、办公费、招待费等。

　　投资指标：

投资项目、期限、投资额、资金来源与比重。

　　市场指标：

市场占有率、市场覆盖率、客户满意度、客户忠诚度等。

　　人事指标：

员工数量、人员结构、薪酬水平、员工稳定指数等。

　　财务指标：

资产总额、资产负债率、净资产收益率、总资产报酬率、资金周转率、速动比率、成本费用利润率、应收账款周转率等。

　　其他指标：

专利数量、合格率、设备完好率、能耗定额、事故次数等。

　实践练习

　　请您做下面的实践练习题：

　　结合本节所讲到的内容，请您思考以下问题：

　　1．试描述一下您公司现行的工作计划指标体系。

　　2．您现在所处的部门有哪些工作计划指标？

这些指标都能顺利完成吗？

如不能顺利完成，试着找一下原因。

　　参考答案：

　　1．略。

　　2．解题思路：

　　工作计划指标不能定得太高，也不能定得太低。

定得太高就会使计划不能完成，成为一纸空文；定得太低则不能调动员工的积极性，从而降低企业工作效率。

　　如果工作计划指标不能完成，要从两个方面找原因：

一是由于工作计划指标本身就定得不合理；二是由于计划执行部门或执行人的工作态度、工作方法、方式等存在问题。

技能点4：

如何设计工作计划表格

　　表格是工作计划的工具。

通过它将工作计划指标或要完成的工作项目列明汇总，表达出企业工作计划的基本内容。

一个设计合理、美观大方的工作计划表格不仅便于使用者阅读并获取其所需的数据和信息，而且也能从侧面体现一个企业的整体形象。

在设计企业的工作计划表格时，应尽量做到以下几点：

　　1.要符合一定的格式要求

　　表格一般要有名称、编号、编制日期、编制部门或编制人、审核人、批准人等内容。

有些企业还对字体、线条以及版式等有特殊的要求。

企业可根据自己的实际情况，来规定工作计划表格的格式要求。

　2.要与企业的其他表格协调一致

　　一般说来，每个企业的表格都有自己的固定格式，企业各部门之间的表格无论在内容还是形式上也都存在紧密的联系。

因此，在设计一个特定的工作计划表格时，一定要考虑与其他表格的接口问题，要与其他表格协调起来，形成全面、系统、能够满足企业管理要求的工作计划表格结构。

　　3.设计要科学，内容要完整

　　由于工作计划一般要包括做什么、为什么做等六个方面的内容，所以，一般情况下，工作计划表格要将这些内容完整地表达出来。

另外，为使工作计划能得到顺利的实施，主工作计划和派生工作计划之间的相互联系也要在表格中得到一定程度的体现。

　　4.要简明扼要，表述概括、简洁、明了

　　为体现工作计划的权威性，一定要在用词上做到精准和严谨，尽量避免用词太过随便，或用词含糊不清、出现歧义或前后不一致等情况，以避免产生误解和增加工作量，降低工作效率。

　　5.要便于数据和信息的传输与共享

　　随着信息科技的发展和企业信息化进程的进一步加快，越来越多的企业都在推行无纸化作业。

在企业实际工作中，相对于制作繁琐的手绘表格，简单而实用的电子表格由于更受到企业和个人的青睐，从而得到了更为普遍的推广和应用。

数据共享是企业信息化的基本要求，所以，在设计电子表格时，一定要设计好表格格式，并利用超级链接等手段，来实现企业各项数据之间的传输与共享。

　　无论是手绘表格还是电子表格，都是实现企业最终目标的一个工具。

因此，在设计工作计划表格时，一定要从企业整体目标出发，一方面要做到经济简便，同时也要做到实用和高效。

　案例学习：

作为一家软件公司的人力资源部经理，孙大志为了招聘的事，可以说是一年到头都没有歇过脚。

一方面这是由于该公司的行业特点决定的；另一方面，也是由于公司这两年业务很火，订单一张接一张，人力资源的需求压力一直很大。

下表是孙大志亲自编制的公司招聘计划：

某某公司人力资源部某某月份招聘计划：

　　需求职位需求人数招聘措施责任人完成日期

　　客户部经理1外聘孙大志×月×日

　　市场代表6外聘孙大志×月×日

　　总经理助理1内聘孙大志×月×日

　　日期：

2004年×月×日编制人：

孙大志

　　孙大志看着这个刚刚制定好的招聘计划，心里想：

总算完成了一个任务！

接下来他对助理喊道：

小张，快把这个计划报到计划部去吧，我这几天都被他们的电话给催烦了！

　　实践练习

　　请您做下面的实践练习题：

　　结合本节的内容，读了上面的案例后，您认为孙大志的招聘计划表格设计的成功吗？

存在哪些问题？

如果您是该公司的计划部经理，您会给孙大志提出什么建议？

　　参考答案：

　　孙大志的表格设计是不成功的。

　　首先，该计划表格不能充分反映招聘工作计划的内容。

该计划表格没有设计出配合部门（人）、跟踪考核人、招聘地点等栏目，招聘措施也不够具体；

　　其次，该表格在格式上也很不规范。

该表格没有编号，没有审核人、批准人等必要项目。

　　在很多企业中，工作计划表格的设计工作一直没有得到应有的重视。

其实，设计一个表达清晰、合理美观的表格，可以加强部门之间的协调，明确各部门的责权利，合理分配企业资源，这对实现企业的整体目标，乃至全面提升企业形象，都起着十分积极的作用。

技能点5：

如何做好计划制定前的组织工作

　　要制定一个好的工作计划，在计划制定前必须做好大量的组织工作，具体包括：

搭建一个健全的工作计划组织体系、对工作计划的参与制定部门或员工进行合理分工、确定计划制定和调整程序等。

　　1．搭建一个健全的工作计划组织体系

　　工作计划组织体系与企业的组织结构有着密切的关系。

以采用事业部体制的企业为例，一般总部会设立一个专门负责制定工作计划的部门，各事业部也有自己的计划制定部门，在各事业部的内部，各部门又会有专门负责制定工作计划的人员，这样，就形成了一个以企业组织结构为基础，从高到低、层次分明的工作计划组织体系。

　　工作计划的类型、企业的规模等因素也会影响工作计划组织体系的搭建。

在制定工作计划前，要先识别工作计划的内容和类型，然后据此确定该计划的制定由哪个部门主导，需要哪个层次，哪些部门的哪些人员参与以及他们各自应该承担的任务和职责等内容。

　　2．对工作计划的参与制定部门进行合理分工

　　为了明确职责和权限，提高工作效率，必须要对计划参与部门或人员进行分工。

为保证企业计划目标的完成，一般要坚持以下原则进行分工：

（1）要坚持目标统一原则。

无论是企业的综合工作计划，还是各部门的专项工作计划以及员工个人的工作计划，都要围绕企业一个时期的总目标来进行编制。

（2）要坚持归口管理原则。

归口管理是指各个部门归口管理各自的专业计划，而各部门的计划又要统一归口于企业工作计划管理部门。

　　（3）要坚持团队协作原则。

这条原则要求各专业计划部门、员工个人既要对企业综合工作计划负责，又要对各自的专业计划和个人工作计划负责，各部门在制定工作计划时，要密切协作，形成综合工作计划和专业工作计划结合，主工作计划和派生工作计划结合的计划管理网络。

　　（4）要坚持效率原则。

提高工作效率是进行分工的基本目的。

但在计划制定过程中，一定要注意不能只顾一味地追求高效率，而忽视了计划制定的效果。

　　有些企业在制定工作计划时采用表格的形式进行分工，并取得了不错的效果。

表格包括的项目有：

计划名称、计划期限、制定部门、参与制定部门、所需资料及提供部门、计划完成和报送日期等。

　　3．确定计划制定和调整程序

　　相对于企业来说，要制定出一个周密、科学的工作计划并非易事，诸如战略性工作计划、长期工作计划和中长期工作计划等工作计划，不仅涉及的问题范围广泛，而且需要投入很多的时间和人力资源。

在计划制定过程中，需要广大企业员工群策群力，通力协作，才能符合企业计划编制要求。

因此，为保证计划的制定工作有条不紊地进行，就要预先设计出计划制定程序和调整程序。

（1）计划制定程序。

计划制定程序一般是以图表的形式表明各种类型工作计划制定的要求、起止时间、计划制定和审批步骤、计划制定过程中各个环节应完成的任务内容以及信息下达和反馈的途径等。

综合工作计划表格一般要有名称、编号、编制日期、编制部门或编制人、审核人、批准人等内容。

有些企业还对字体、线条以及版式等有特殊的要求。

企业可根据自己的实际情况，来规定工作计划表格的格式要求。

（2）计划调整程序。

为了使企业的计划工作不致陷入僵化，以更好地指导企业的各项经营活动，需要设计出工作计划调整办法。

它具体包括：

调整计划需要的条件、调整程序以及调整计划的时限等内容。

　　前期组织工作开展的好坏，会直接影响到工作计划制定的质量及进度。

因此，在工作计划制定前，需要进行周密细致的组织工作，这一点需要引起管理者足够的重视。

　　实践练习

　　请您做下面的实践练习题：

　　假定